從2024年開始到今年11月，特斯拉包括CFO、人力資源副總裁在內(nèi)的13位歐美高管集體跑路。

而中國團(tuán)隊？一個沒走，還把朱曉彤送上了全球副總裁的位置。

網(wǎng)上有人說馬斯克故意提拔中國高管來壓歐美團(tuán)隊成本，其實(shí)馬斯克從來沒公開說過這種話。之所以會發(fā)生中國高管擠走歐美高管的情況，源于四個字“中國效率”。

一、從裁員到跑路，700天走了13個核心位置

2024年4月，公共政策副總裁Rohan Patel走人，他負(fù)責(zé)跟各國政府打交道的活兒干了8年。

緊接著超級充電網(wǎng)絡(luò)總監(jiān)Rebecca Tinucci整個團(tuán)隊被砍掉，這可是特斯拉當(dāng)年吸引車主的殺手锏。

投資者關(guān)系副總裁Martin Viecha 當(dāng)年4月底也撤了，每次財報會都得出來解釋的人說走就走。

真正狠的在2025年。

5月電池架構(gòu)主管Vineet Mehta離職，18年老員工，電池技術(shù)本來是特斯拉的命根子。

6月人形機(jī)器人負(fù)責(zé)人Milan Kovac、北美人力總監(jiān)Jenna Ferrua，還有馬斯克親信Omead Afshar三個人同時宣布退出。Afshar這個人直接向馬斯克匯報，管著北美和歐洲的銷售制造，這種級別的人說不干就不干。

7月北美銷售副總裁Troy Jones干了15年也扛不住了，正好趕上北美銷量跌得最慘那陣子。

11月11日那天更絕，Model 3項目負(fù)責(zé)人Siddhant Awasthi和Model Y負(fù)責(zé)人Emmanuel Lamacchia同一天發(fā)帖說再見，兩個人都是8年老兵，Cybertruck從圖紙到量產(chǎn)全是前者一手抓的，后者管著Model Y全球擴(kuò)產(chǎn)。

三款主力車型的項目頭頭全換人，外頭看著就覺得產(chǎn)品線要亂套。

二、當(dāng)效率成為籌碼

與此形成鮮明對比的是，中國區(qū)高管層不但沒有跑路，朱曉彤還成為了全球副總裁。

朱曉彤2014年加入特斯拉，先管中國充電網(wǎng)絡(luò)，后來帶著上海工廠從無到有建起來。2023年升到汽車業(yè)務(wù)高級副總裁，管全球所有工廠生產(chǎn)、銷售、交付，直接向馬斯克匯報，手里握著34萬股股票獎勵。

朱曉彤職責(zé)越擴(kuò)越大，管全球制造，馬斯克親自抓歐美銷售，形成中西分管格局。公司把保密協(xié)議升級，股權(quán)激勵加碼，中國團(tuán)隊地位反而因為這些調(diào)整更穩(wěn)了。

產(chǎn)能效率擺那兒，上海工廠30秒出一輛車，誰換都玩不轉(zhuǎn)上海那套。

老外對中國工廠的效率總帶著點(diǎn)不可思議。特斯拉上海工廠用357天建成投產(chǎn)，這速度讓馬斯克在社媒上驚嘆“Impossible”。

德國柏林工廠呢？從動工到量產(chǎn)整整耗了三年，期間環(huán)保組織抗議、工會談判、政府審批，每一關(guān)都像在打游戲通關(guān)。

數(shù)字不會說謊：上海工廠年產(chǎn)能突破75萬輛，占特斯拉全球交付量的五分之一。國產(chǎn)化率做到95%，從電池到內(nèi)飾全是“中國制造”。

朱曉彤2014年加入特斯拉，從鋪充電樁的基層干起，十年時間成為掌管全球銷售的二號人物。這條晉升路徑在硅谷企業(yè)里堪稱神話——要知道，大多數(shù)美國高管干三年拿期權(quán)套現(xiàn)走人是常態(tài)。

但效率背后的代價呢？某位中國員工說：“周末加班是常態(tài)，深夜十點(diǎn)的工位永遠(yuǎn)坐滿人?！绷硪晃徽f：“領(lǐng)導(dǎo)開會提到work-life balance，底下人都笑了，那是啥平衡？工作就是生活?！?/p>

三、文化差異的真相：被消費(fèi)的忠誠

歐美高管為什么跑？表面上看是馬斯克的管理風(fēng)格太強(qiáng)硬，實(shí)際上是價值觀的根本沖突。

美國人信奉“我是來工作的，不是來賣命的”；中國團(tuán)隊默認(rèn)的邏輯是“把事做成比什么都重要”。

特斯拉前人力資源副總裁在離職聲明里寫：“公司要求高管周末隨時在線，這違反了我的家庭原則?！甭犉饋硎钦_的，但換到中國語境里，這話就是“不想加班找借口”。

文化沒有對錯，只是選擇不同——問題在于，當(dāng)全球化企業(yè)把這兩種文化強(qiáng)行雜交時，撕裂就產(chǎn)生了。

朱曉彤曾在采訪中說：“馬斯克凌晨三點(diǎn)發(fā)郵件，我會在五分鐘內(nèi)回復(fù)?！边@在硅谷被視為不健康的工作模式，在中國卻是“靠譜”的代名詞。

跨文化管理學(xué)有個經(jīng)典案例：同樣是“deadline”，美國人理解為“最晚完成時間”，中國人理解為“必須提前完成的節(jié)點(diǎn)”。

特斯拉恰好踩在這個認(rèn)知鴻溝上。

最微妙的地方來了。馬斯克公開表揚(yáng)過中國團(tuán)隊：“他們凌晨三點(diǎn)還在工廠解決問題，這種dedication（投入度）在美國很難找到?！甭犉饋硐癖頁P(yáng)，但仔細(xì)琢磨——這是贊美還是利用？

2023年全球裁員潮，特斯拉美國總部砍掉10%員工，上海工廠一個沒裁。表面看是對中國團(tuán)隊的認(rèn)可，深層邏輯是：同樣的產(chǎn)出，中國團(tuán)隊成本更低、效率更高、還不鬧事。

一位獵頭透露：“特斯拉給中國高管的薪資包只有美國同級別的60%，但工作強(qiáng)度是兩倍。”

我們用勤奮換來了位置，但這個位置的定價權(quán)在誰手里？

朱曉彤升職后，外媒報道的標(biāo)題是“Tesla promotes China executive as American leaders flee”（美國領(lǐng)導(dǎo)層逃離，特斯拉提拔中國高管）。

這個“flee”用得很傳神——仿佛歐美高管是逃離戰(zhàn)場的逃兵，中國團(tuán)隊是堅守陣地的死士。

可沒人問：為什么美國人選擇逃？為什么中國人選擇留？

四、這是優(yōu)勢還是悲哀

真正該思考的問題是：當(dāng)全球化企業(yè)把“中國效率”當(dāng)成競爭武器時，我們得到了什么？失去了什么？

得到的是實(shí)打?qū)嵉某煽?。上海工廠創(chuàng)下單季度交付22萬輛的紀(jì)錄，帶動了整個新能源產(chǎn)業(yè)鏈的升級。

寧德時代、均勝電子這些供應(yīng)商跟著起飛，中國制造的話語權(quán)又強(qiáng)了幾分。朱曉彤這樣的本土高管進(jìn)入全球決策層，也算打破了天花板。

但失去的呢？某位離職員工說：“在特斯拉干了五年，頭發(fā)掉了一半，婚也離了，最后發(fā)現(xiàn)自己只是這臺機(jī)器上的一顆螺絲釘?！绷硪晃贿€在職的說：“不是不想跳槽，是出去后發(fā)現(xiàn)，其他公司也開始學(xué)特斯拉的狼性文化了?！?/p>

這就是最吊詭的地方——我們用奮斗精神證明了自己的價值，結(jié)果全行業(yè)都開始復(fù)制這套模式，最后受傷的還是我們自己。

馬斯克需要中國團(tuán)隊，這是事實(shí)。但這種需要建立在什么基礎(chǔ)上？是真正認(rèn)可東方文化的韌性和智慧，還是把“吃苦耐勞”當(dāng)成廉價資源？

跨文化管理專家李教授有個觀點(diǎn)：“真正的全球化企業(yè)應(yīng)該尊重文化差異，而不是利用文化差異。給中國團(tuán)隊更高的職位，但不給匹配的薪資和決策權(quán)，這不是尊重，是消費(fèi)。”

我們不怕加班，不怕吃苦，但我們怕被當(dāng)成工具人。

朱曉彤升職后，外界都在討論“中國人能不能管好全球業(yè)務(wù)”。這個討論本身就暴露了問題——為什么沒人質(zhì)疑美國高管能不能管好中國市場？標(biāo)準(zhǔn)是誰定的？話語權(quán)在誰手里？

五、寫在最后

特斯拉中國團(tuán)隊的故事還在繼續(xù)，中國效率成為了致勝法寶！

這是中國人的優(yōu)勢還是悲哀？

說不清。也許兩者都是。我們用效率贏得了尊重，但也可能陷入了“越能干越被壓榨”的循環(huán)。關(guān)鍵在于——我們能不能在證明自己的同時，也重新定義游戲規(guī)則？

下次看到“中國團(tuán)隊創(chuàng)造奇跡”這樣的新聞時，別急著自豪。多問一句：這個奇跡的成本是什么？我們是站著掙到的這份認(rèn)可，還是跪著換來的這塊蛋糕？

畢竟，真正的強(qiáng)大不是能吃多少苦，而是有能力選擇吃不吃苦。