作者 | 萬捷

作為服務(wù)“三農(nóng)”與地方實(shí)體經(jīng)濟(jì)的金融主力軍，農(nóng)商銀行近年來深陷“規(guī)模增長瓶頸”與“同質(zhì)化競爭”的雙重挑戰(zhàn)。近期，從省級(jí)統(tǒng)一法人機(jī)構(gòu)的密集落地，到基層網(wǎng)點(diǎn)“金融+場景”的創(chuàng)新實(shí)踐，農(nóng)商銀行以“體制改革”為突破口，以“精準(zhǔn)服務(wù)”為立足根本，走出了一條兼具政策契合度與市場活力的轉(zhuǎn)型之路。這一系列變革既夯實(shí)了自身發(fā)展根基，更讓金融活水精準(zhǔn)滴灌至鄉(xiāng)村田野與民生一線。

改革破局：省級(jí)法人整合，重構(gòu)發(fā)展新框架

農(nóng)信系統(tǒng)長期存在的“小散弱”問題，是制約服務(wù)能力提升的核心瓶頸。今年以來，省級(jí)統(tǒng)一法人農(nóng)商銀行的加速組建，成為破解這一難題的關(guān)鍵抓手，通過資源整合實(shí)現(xiàn)抗風(fēng)險(xiǎn)能力與服務(wù)效能的雙重躍升。

11月25日，新疆農(nóng)商銀行在烏魯木齊正式成立，標(biāo)志著全國第六家、西北地區(qū)首家省級(jí)統(tǒng)一法人農(nóng)商銀行落地。這家資產(chǎn)規(guī)模超7000億元的金融機(jī)構(gòu)，通過新設(shè)合并方式承繼了新疆農(nóng)信聯(lián)社及55家行社的全部業(yè)務(wù)與債權(quán)債務(wù)，將分散的縣域金融資源整合為統(tǒng)一力量。從獲批籌辦到正式成立僅用25天，背后是新疆將其列為2025年重點(diǎn)工作的政策推動(dòng)，以及“先試點(diǎn)、再推廣”的穩(wěn)妥策略——此前南疆四地州已完成地市級(jí)統(tǒng)一法人農(nóng)商銀行組建，為省級(jí)整合積累了實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

貴州的農(nóng)信改革則呈現(xiàn)“人事平穩(wěn)過渡、資產(chǎn)規(guī)模龐大”的特點(diǎn)。11月24日，貴州農(nóng)商聯(lián)合銀行領(lǐng)導(dǎo)班子正式敲定，省聯(lián)社原班核心團(tuán)隊(duì)悉數(shù)轉(zhuǎn)入新機(jī)構(gòu)，楊松、楊鴻鈞分別出任董事長、行長。這家即將啟航的銀行將承接全省農(nóng)信系統(tǒng)11591億元資產(chǎn)、7195億元貸款的龐大體量，其中涉農(nóng)貸款余額達(dá)4656億元，占比64.54%，位居全國農(nóng)信系統(tǒng)首位。這種“以省為單位”的整合模式，不僅解決了縣域行社資金調(diào)度受限、風(fēng)控標(biāo)準(zhǔn)不一的問題，更能集中力量對接省級(jí)重大戰(zhàn)略，如貴州農(nóng)商聯(lián)合銀行已與多家省級(jí)銀行簽訂合作協(xié)議，拓寬服務(wù)邊界。

從全國范圍看，省級(jí)農(nóng)商銀行組建已形成趨勢：吉林、內(nèi)蒙古、河南等?。▍^(qū)）先后完成省級(jí)機(jī)構(gòu)開業(yè)，江蘇、江西則以“農(nóng)商聯(lián)合銀行”模式推進(jìn)改革。這種頂層設(shè)計(jì)的變革，讓農(nóng)商銀行從“縣域單兵作戰(zhàn)”轉(zhuǎn)向“全省協(xié)同發(fā)力”，為服務(wù)升級(jí)提供了體制保障。

服務(wù)立根：下沉場景深耕，筑牢民生與產(chǎn)業(yè)根基

如果說省級(jí)整合是“自上而下”的破局，那么扎根地方的場景化服務(wù)則是農(nóng)商銀行“自下而上”的立根之本。各地農(nóng)商行摒棄“大水漫灌”的傳統(tǒng)模式，以“三農(nóng)”需求、民生痛點(diǎn)、產(chǎn)業(yè)特色為導(dǎo)向，打造差異化服務(wù)體系，讓“本土銀行”的優(yōu)勢充分凸顯。

錨定鄉(xiāng)村振興：定制化金融激活產(chǎn)業(yè)活力

鄉(xiāng)村振興的核心是產(chǎn)業(yè)振興，農(nóng)商銀行通過“一產(chǎn)業(yè)一方案”的定制化融資，破解農(nóng)戶與新型農(nóng)業(yè)經(jīng)營主體的融資難題。天津農(nóng)商銀行針對薊州區(qū)出頭嶺鎮(zhèn)食用菌產(chǎn)業(yè)“缺抵押、貸款難”的痛點(diǎn)，創(chuàng)新推出“蘑力貸”，以種植規(guī)模推算營收來核定額度，累計(jì)為14戶菇農(nóng)投放貸款325萬元，助力種植戶張國富擴(kuò)建5個(gè)菌棚，實(shí)現(xiàn)年收入翻兩番；在寧河區(qū)，該行又為“津農(nóng)精品岳龍紅瑤”甘薯產(chǎn)業(yè)定制專項(xiàng)融資，30萬元貸款及時(shí)解決種植大戶老王的肥料與倉儲(chǔ)資金需求。

徐州農(nóng)商銀行則將特色產(chǎn)業(yè)服務(wù)精細(xì)化，將耿集支行確立為特色產(chǎn)業(yè)支行，聚焦當(dāng)?shù)卮笏馀c特色制造產(chǎn)業(yè)。針對大蒜存儲(chǔ)企業(yè)資金需求，推出“冷庫貸”，為徐州市恒泰農(nóng)貿(mào)市場管理有限公司發(fā)放400萬元貸款，支持其新增5000噸冷庫容量，年?duì)I收增長超300萬元。數(shù)據(jù)顯示，耿集支行貸款規(guī)模已增加0.85億元，增幅達(dá)20.24%，成為區(qū)域產(chǎn)業(yè)的“金融引擎”。

聚焦民生痛點(diǎn)：便捷化服務(wù)打通“最后一公里”

圍繞群眾“急難愁盼”的民生需求，農(nóng)商銀行通過線上線下渠道融合，將服務(wù)延伸至最基層。在社保服務(wù)領(lǐng)域，建湖農(nóng)商銀行以流動(dòng)銀行車為載體，配備即時(shí)制卡設(shè)備，3分鐘即可完成社保卡換卡，效率提升80%以上，截至10月末已為5500余人現(xiàn)場辦理業(yè)務(wù)1.64萬筆；沭陽農(nóng)商銀行則實(shí)現(xiàn)社保卡發(fā)卡量132.57萬張，通過“入戶走訪”為老年群體講解用卡知識(shí)，確保養(yǎng)老金、醫(yī)保補(bǔ)貼等資金直達(dá)群眾賬戶。

針對特殊群體，農(nóng)商行建立常態(tài)化上門服務(wù)機(jī)制。泗洪農(nóng)商銀行“小圓服務(wù)隊(duì)”為腿腳不便的王大爺上門辦理醫(yī)保繳費(fèi)，新泰農(nóng)商銀行工作人員專程為行動(dòng)不便的潘大爺辦理密碼重置業(yè)務(wù)，解決其就醫(yī)資金難題，一面面“服務(wù)周到效率高”的錦旗，成為民生服務(wù)的生動(dòng)注腳。在養(yǎng)老金融領(lǐng)域，北京農(nóng)商銀行累計(jì)發(fā)行養(yǎng)老助殘卡近640萬張，為43家老字號(hào)提供近90億元授信，通過“養(yǎng)老金融+消費(fèi)”生態(tài)構(gòu)建，精準(zhǔn)對接老年群體的健康管理與品質(zhì)消費(fèi)需求。

擁抱城市需求：場景化創(chuàng)新拓展服務(wù)邊界

在城市市場，農(nóng)商銀行以“生態(tài)共建”打破傳統(tǒng)服務(wù)局限。上海農(nóng)商銀行發(fā)起成立“投融資生態(tài)聯(lián)盟”，推出“鑫匯投”服務(wù)方案，圍繞科技型企業(yè)“募投管退”全生命周期提供金融支持；北京農(nóng)商銀行與全聚德、同仁堂等16家老字號(hào)簽約，構(gòu)建“金融+消費(fèi)”生態(tài)，既為長者提供綜合服務(wù)，也為老字號(hào)開辟增長空間；紹興銀行通過股權(quán)變更引入科技產(chǎn)投股東，持股比例達(dá)10.82%，為科技金融業(yè)務(wù)布局埋下伏筆。

轉(zhuǎn)型邏輯與未來挑戰(zhàn)：以“本土基因”筑就核心優(yōu)勢

農(nóng)商銀行的轉(zhuǎn)型實(shí)踐，呈現(xiàn)出清晰的邏輯主線：以省級(jí)統(tǒng)一法人改革破解“規(guī)模小、抗風(fēng)險(xiǎn)弱”的體制短板，為服務(wù)升級(jí)提供資本與資源支撐；以“場景化、定制化”服務(wù)激活“本土熟悉度”的天然優(yōu)勢，在鄉(xiāng)村振興與民生服務(wù)中構(gòu)建差異化競爭力。這種“上層整合+下層深耕”的模式，既契合了金融監(jiān)管“聚焦主業(yè)、服務(wù)實(shí)體”的要求，也抓住了城鄉(xiāng)居民對“便捷、貼心”金融服務(wù)的需求痛點(diǎn)。

數(shù)據(jù)印證了轉(zhuǎn)型成效：新疆農(nóng)商銀行整合后資產(chǎn)超7000億元，抗風(fēng)險(xiǎn)能力大幅提升；貴州農(nóng)信涉農(nóng)貸款占比超六成，牢牢守住服務(wù)“三農(nóng)”初心；天津農(nóng)商行“蘑力貸”“甘薯貸”等產(chǎn)品讓金融精準(zhǔn)對接產(chǎn)業(yè)需求，實(shí)現(xiàn)銀農(nóng)共贏。這些實(shí)踐證明，農(nóng)商銀行的核心競爭力不在于規(guī)模比拼，而在于對地方需求的快速響應(yīng)與深度融入。

但轉(zhuǎn)型之路仍面臨挑戰(zhàn)：省級(jí)機(jī)構(gòu)整合后需解決內(nèi)部管理協(xié)同問題，避免“大而不強(qiáng)”；部分地區(qū)農(nóng)商行科技投入不足，線上服務(wù)能力與國有大行存在差距；鄉(xiāng)村金融風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與防控難度較大，需平衡服務(wù)廣度與風(fēng)險(xiǎn)可控性。

未來，農(nóng)商銀行需在三方面持續(xù)發(fā)力：一是深化省級(jí)機(jī)構(gòu)的協(xié)同效應(yīng)，建立統(tǒng)一的風(fēng)控與服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)保留基層網(wǎng)點(diǎn)的靈活決策權(quán)；二是加大科技賦能力度，像建湖農(nóng)商行那樣將流動(dòng)銀行車與智能設(shè)備結(jié)合，提升服務(wù)效率；三是持續(xù)深耕本土場景，圍繞地方特色產(chǎn)業(yè)、民生工程打造專屬產(chǎn)品，讓“本土銀行”的標(biāo)簽更加鮮明。

從省級(jí)改革的頂層設(shè)計(jì)到基層網(wǎng)點(diǎn)的貼心服務(wù)，農(nóng)商銀行的轉(zhuǎn)型之路，本質(zhì)上是回歸“金融為民”初心的過程。以改革打破體制束縛，以服務(wù)扎根地方需求，農(nóng)商銀行必將在鄉(xiāng)村振興與地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，扮演更加不可或缺的金融角色。