供應(yīng)鏈優(yōu)勢+輕資產(chǎn)模式，七鮮咖啡成為京東本地生活的超級入口。

京東再次突襲新賽道。2025年9月，京東在全球科技探索者大會上正式推出“七鮮咖啡”，主打“只用鮮奶”的差異化定位，以6.18元的椰青美式和7.18元的茉莉花拿鐵切入市場，比行業(yè)同類產(chǎn)品價格低20%-30%。

京東集團(tuán)創(chuàng)始人劉強(qiáng)東親自站臺，直言“品嘗過幾十杯，不能說最好，但已經(jīng)相當(dāng)不錯”。

“七鮮咖啡”以每周新開3至5家門店的速度在北京快速落子。更為激進(jìn)的是，京東宣布了“三年萬店”的目標(biāo)，計劃投入百億資金，以“輕資產(chǎn)店中店”模式快速擴(kuò)張。

在咖啡行業(yè)陷入“9.9元價格戰(zhàn)”的背景下，京東這一非傳統(tǒng)玩家?guī)е碌挠螒蛞?guī)則闖入賽場。其核心打法可概括為：用供應(yīng)鏈優(yōu)勢降低成本，用物業(yè)合作輕資產(chǎn)擴(kuò)張，用秒送網(wǎng)絡(luò)提升效率，最終目的不是賣咖啡，而是構(gòu)建本地生活服務(wù)生態(tài)的閉環(huán)。

輕資產(chǎn)店中店模式，差異化入場

當(dāng)前中國咖啡市場競爭早已白熱化，且格局已相對固化。瑞幸憑借27814家門店的規(guī)模斷層領(lǐng)先；庫迪咖啡門店數(shù)高達(dá)1.5萬家左右，通過低價策略快速滲透下沉市場；Manner、Seesaw、星巴克等精品品牌在一線城市寫字樓和商圈建立穩(wěn)定客群；便利店如全家、羅森也借咖啡提升毛利和復(fù)購率。

在這樣的環(huán)境下，新玩家若僅靠產(chǎn)品或價格突圍，難度極大。京東顯然意識到了這一點，因此選擇了一條差異化路徑：不以“咖啡品牌”身份入場，而是以“零售服務(wù)商”視角切入，試圖將咖啡納入其既有的運營體系中。

我們從模式層面來看，京東七鮮咖啡選擇了一條差異化路徑——“輕資產(chǎn)店中店”模式。

與瑞幸的直營+聯(lián)營重模式不同，京東找擁有場地和人力的物業(yè)方（商超、酒店、寫字樓）合作，對方提供10平米以內(nèi)的空間，京東負(fù)責(zé)咖啡機(jī)、原材料和運營。

這種模式的核心優(yōu)勢在于大幅降低租金和人力成本這兩座壓在傳統(tǒng)咖啡行業(yè)上的“大山”。數(shù)據(jù)顯示，傳統(tǒng)咖啡店的租金與裝修成本，以及人力成本占比過高，而七鮮咖啡通過店中店模式可將這兩項成本壓縮。

合伙人制度設(shè)計也頗具匠心，合伙人只需提供約10平方米場地、承擔(dān)1萬元裝修費并繳納10萬元保證金，而京東負(fù)責(zé)人員招聘、管理和日常運營。單點成本較傳統(tǒng)門店大大降低。在分成機(jī)制上，合伙人每售出一杯咖啡可獲得售價5%的分成。

此模式迅速點燃市場熱情，招募計劃啟動一周內(nèi)，京東就收到了超過2000份加盟申請，其中超過六成來自三、四線城市。

另一個層面，在產(chǎn)品和價格策略上七鮮咖啡主打品質(zhì)低價。

“只用鮮奶”的健康定位成為七鮮咖啡切入紅海市場的突破點。其承諾所有含奶飲品絕不使用奶精、植脂末，甚至不使用常溫奶，“只用鮮奶”，押注鮮奶咖啡賽道。

這種健康賣點精準(zhǔn)契合了當(dāng)下年輕人追求健康化品質(zhì)的需求，與行業(yè)內(nèi)常見的奶精、常溫奶調(diào)配形成鮮明區(qū)隔。

價格方面同樣具備優(yōu)勢。京東秒送平臺數(shù)據(jù)顯示，率先開業(yè)的七鮮咖啡北京長保大廈店，線上訂單數(shù)已超過4000單。補(bǔ)貼后椰青美式6.18元、茉莉花拿鐵7.18元，比瑞幸便宜20%-30%。這一價格策略使七鮮咖啡在平價咖啡市場具有較強(qiáng)競爭力。

圖源：美團(tuán)APP/京東APP

而這背后供應(yīng)鏈優(yōu)勢，是七鮮咖啡敢打出6元咖啡的底氣。

從咖啡豆的全球采購，到鮮奶的冷鏈配送，京東在零售領(lǐng)域積累的供應(yīng)鏈能力，可以直接賦能七鮮咖啡的運營。

還有京東通過全球直采協(xié)議，咖啡豆采購成本比行業(yè)平均低20%。鮮奶則采用自有品牌“京造鮮牛奶”，成本較外部品牌低12%。在物流方面，建立“區(qū)域倉+前置倉”兩級體系，將原料損耗率控制在3%以下，遠(yuǎn)低于行業(yè)5%-8%的平均水平。

而在即時配送方面，七鮮咖啡也有著極大的成本優(yōu)勢。

咖啡外賣的“最后一公里”是利潤殺手，普通品牌依賴第三方外賣平臺，配送費每單5-8元，抽傭比例15%-20%。而七鮮咖啡直接接入京東秒送，這個覆蓋全國200多個城市、日均配送超300萬單的即時配送網(wǎng)絡(luò)，能把配送成本壓縮到每單3元以內(nèi)。這意味著七鮮咖啡外賣訂單的利潤率，比依賴第三方平臺的品牌至少高10個百分點。

全鏈條的成本控制能力，使七鮮咖啡能夠在保持高品質(zhì)的同時實現(xiàn)低價策略。

咖啡是表，本地生活是里

七鮮咖啡的本質(zhì)是京東本地生活戰(zhàn)略的觸角，其價值不僅在于咖啡本身的盈利，更在于為京東打開高頻消費入口，構(gòu)建完整的服務(wù)生態(tài)。

從組織架構(gòu)上看，七鮮咖啡并不在七鮮超市所屬的創(chuàng)新零售事業(yè)群，而是與七鮮小廚一樣，歸屬于新成立的本地生活事業(yè)群。

京東本地生活事業(yè)群成立于2025年，核心任務(wù)是“把京東的線上優(yōu)勢延伸到線下。近年來，本地生活成為京東尤為重視的戰(zhàn)略版圖。京東在近期也同步推出了獨立的京東外賣APP、發(fā)布京東點評及“京東真榜”三大產(chǎn)品，覆蓋了本地生活多個場景。

首要原因自然是本地生活市場潛力巨大。據(jù)艾媒咨詢發(fā)布的報告顯示，2025年中國O2O市場規(guī)模將達(dá)3.89萬億元，同比增長17.6%，預(yù)計2028年將有望突破5.9萬億元。同時，以美團(tuán)為單一主導(dǎo)的市場格局正在松動，行業(yè)進(jìn)入“存量深化+增量拓展”新階段。

而咖啡作為高頻消費品類，成為京東切入本地生活的理想入口。

我們觀察到，咖啡正在成為本地生活的“基礎(chǔ)設(shè)施”。過去幾年，中國消費者對咖啡的接受度顯著提升?！?025中國城市咖啡發(fā)展報告》數(shù)據(jù)顯示，人均咖啡消費頻次由2023年的5.6次提升至2024年的7.0次。

七鮮咖啡的引流效果已初見成效，已與京東閃購、七鮮超市形成協(xié)同效應(yīng)。數(shù)據(jù)顯示，約30%咖啡訂單用戶會同步購買超市商品，超市會員開通咖啡會員的轉(zhuǎn)化率達(dá)25%。

一位北京的消費者表示：“下單七鮮咖啡會順便看其他的促銷活動，這種一站式購物體驗很方便”。

在我們看來，七鮮咖啡與七鮮小廚、七鮮超市形成聯(lián)動，共同構(gòu)成京東本地生活戰(zhàn)略的前端觸點。比如七鮮咖啡門店可能成為京東本地生活的網(wǎng)點，用戶下單咖啡時可順手購買京東超市的其他商品，將提升客單價和用戶粘性。

盡管目前七鮮咖啡僅聚焦咖啡品類，但其背后的戰(zhàn)略意圖可能更為深遠(yuǎn)。未來類似的邏輯可延伸至更多品類。

更重要的是，這類業(yè)務(wù)有助于豐富京東在“非標(biāo)品”領(lǐng)域的運營經(jīng)驗。長期以來，京東的核心優(yōu)勢集中在3C、家電等標(biāo)品領(lǐng)域，而在生鮮、餐飲、服務(wù)等非標(biāo)品賽道，其滲透率相對有限。通過七鮮咖啡這類小切口業(yè)務(wù)，京東可以在風(fēng)險可控的前提下，逐步積累本地生活服務(wù)的運營優(yōu)勢。

「零售商業(yè)評論」認(rèn)為，七鮮咖啡的價值不在于它能否成為下一個瑞幸，而是“咖啡+”模式的成型。

當(dāng)然，它的挑戰(zhàn)也很明顯，用戶在購物場景中連帶購物并復(fù)購的占比如何？如何保證超市產(chǎn)品與咖啡的穩(wěn)定即時履約？在如此飽和的咖啡市場中突圍，京東七鮮咖啡需要更強(qiáng)的差異化競爭力。