當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的個人生活與職業(yè)危機疊加時，試圖硬扛往往適得其反。卓越的領(lǐng)導(dǎo)力不在于掩飾掙扎，而在于建立一套應(yīng)對機制：從自我認知到尋求支持，再到將韌性植入組織體系，從而在風(fēng)暴中保持穩(wěn)定與前行。

在當(dāng)今瞬息萬變的世界，挑戰(zhàn)很少會逐一降臨。領(lǐng)導(dǎo)者們可沒有這樣的 “奢侈待遇”：先應(yīng)對個人挫折，恢復(fù)之后再去處理職業(yè)上的難題。更多時候，兩者會同時發(fā)生，壓力成倍增加，判斷力也變得模糊，每一個決策的風(fēng)險都隨之提高。

艾米麗”的經(jīng)歷便是如此。我們曾與她共事，當(dāng)時她擔(dān)任首席人力資源官（CHRO），正面臨公司的組織架構(gòu)調(diào)整，與此同時，她長達八年的感情也走向終結(jié)。在工作中，她要應(yīng)對一系列高風(fēng)險的領(lǐng)導(dǎo)層變動，包括一位備受信賴的領(lǐng)導(dǎo)退休、決定如何處置一位表現(xiàn)不佳的高級副總裁，以及關(guān)乎公司快速發(fā)展軌跡的繼任決策。而在家里，她和十幾歲的女兒正準(zhǔn)備搬出去，同時還要處理共同財務(wù)問題，并應(yīng)對分手帶來的痛苦。

這種工作與生活的重疊情況，遠比領(lǐng)導(dǎo)者們公開承認的要普遍得多。例如，56% 的美國員工表示，家庭中的壓力和焦慮會影響他們在工作中的表現(xiàn)，而工作場所的壓力也是家庭沖突的主要誘因之一。壓抑這些挑戰(zhàn)并不會讓它們消失，反而會損害健康、打擊士氣，影響團隊表現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)者們需要一些既切實可行，又能長期持續(xù)的應(yīng)對策略。

通過與高級管理人員的合作（凱瑟琳擔(dān)任高管教練和主題演講人，珍妮則是高管顧問以及學(xué)習(xí)與發(fā)展專家），我們總結(jié)出了四條策略，幫助領(lǐng)導(dǎo)者們在面對個人與職業(yè)挑戰(zhàn)相互交織的情況時，保持清醒并堅韌應(yīng)對。

1. 承認生活的復(fù)雜性

麥肯錫的研究表明，關(guān)注自身福祉的領(lǐng)導(dǎo)者，更能保持頭腦清醒、具備更強的適應(yīng)能力和工作表現(xiàn)。第一步便是自我認知。領(lǐng)導(dǎo)者們常?；孟肽軌?qū)€人生活與職業(yè)角色完全分開。但實際上，一方的動蕩不可避免地會滲透到另一方，假裝沒有影響只會徒增壓力。真正的沉穩(wěn)源于坦誠。

艾米麗便是從這里開始的。她向自己承認，自己已經(jīng)精疲力竭：在工作中分心，在家里情緒耗盡，難以維持一貫的標(biāo)準(zhǔn)。這并非因為她不夠盡責(zé)，而是因為她也是人。她沒有強行支撐，而是停下來重新調(diào)整。她花時間思考自己能夠掌控的事情，重新安排日程，并規(guī)劃好何時以及如何向直屬經(jīng)理、團隊和跨職能伙伴匯報最新情況。

她并未事無巨細地和盤托出，僅透露了為設(shè)定合理預(yù)期、保障關(guān)鍵優(yōu)先事項所不可或缺的信息。這種有目的的透明度幫助她重新獲得掌控感，并維護了信任。

不妨試試以下方法：

- 正視情緒：明確自己的感受，比如疲憊、悲傷、迷茫等，這樣你就能以理性回應(yīng)而非本能反應(yīng)。

- 調(diào)整預(yù)期：確定當(dāng)下 “足夠好” 的標(biāo)準(zhǔn)是什么。

- 提前規(guī)劃：決定要分享什么、何時分享以及與誰分享，在坦誠和目的之間找到平衡。

并非每位領(lǐng)導(dǎo)者都能從所在組織或經(jīng)理那里得到同等程度的支持。有些環(huán)境鼓勵表露脆弱，而有些環(huán)境仍將其視為軟弱的表現(xiàn)。目標(biāo)并非過度分享，而是無論周圍支持程度如何，都能保持足夠的清醒，以負責(zé)任地領(lǐng)導(dǎo)。

承認生活的復(fù)雜并不會削弱權(quán)威，反而能建立真實感，并為堅韌樹立更健康的標(biāo)準(zhǔn)。

2. 恢復(fù)與更新

堅韌并非要表現(xiàn)得無堅不摧，而是要有意識地恢復(fù)：不斷補充自己的精力、目標(biāo)和專注力。你在承受實際壓力的同時，通過選擇建設(shè)性的方式向前邁進，從而發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用。

對艾米麗來說，恢復(fù)首先從自我調(diào)整開始。她意識到自己的精力分散在太多事務(wù)上。于是，她養(yǎng)成了一些小習(xí)慣來幫助自己重新集中精力：參加心理咨詢、通過長時間散步來排解壓力，以及和女兒一起營造新家的溫馨氛圍，創(chuàng)造一些快樂的小瞬間。一旦內(nèi)心平靜下來，她開始向外尋求改變。她有選擇地進行授權(quán)，并非隨意推卸工作，而是將注意力集中在最重要的決策上。她還引入了一些小的調(diào)整，包括制定結(jié)構(gòu)化的會議議程、預(yù)留不受干擾的思考時間，以及由同事主導(dǎo)的工作匯報，以在不增加團隊負擔(dān)的情況下保持團隊的穩(wěn)定。

研究也支持這種重新審視的觀點：美國心理學(xué)會將堅韌定義為在逆境中良好適應(yīng)，而非否認困難。真正的堅韌并非快速 “反彈”，而更多在于持續(xù)向前發(fā)展。這依賴于體系，而不僅僅是意志力。習(xí)慣、界限和調(diào)整能為團隊創(chuàng)造可依賴的穩(wěn)定性，即便個人情況發(fā)生變化。

不妨試試以下方法：

- 建立恢復(fù)習(xí)慣：散散步、反思一下，或者與重要的人交流。

- 重新規(guī)劃工作負荷：在交接任務(wù)之前，明確優(yōu)先事項并簡化流程。

- 調(diào)整節(jié)奏：職業(yè)生涯如同四季更迭，要認識到自己何時處于維持階段，并接受這就足夠了。

實現(xiàn)這種從追求快速前進到注重自我保護的思維轉(zhuǎn)變，需要重新定義成功。在高壓環(huán)境中，領(lǐng)導(dǎo)者可以通過展示在個人困境中穩(wěn)步、有目的的進步也是一種成功，來樹立可持續(xù)發(fā)展的榜樣。

3. 以放大影響力的方式尋求支持

即使是高級領(lǐng)導(dǎo)者也需要支持，尤其是當(dāng)個人和職業(yè)危機同時出現(xiàn)的時候。在經(jīng)歷分手的過程中，艾米麗在工作中面臨著一個極為艱難的抉擇：是否要與一位長期任職但表現(xiàn)不佳、給公司業(yè)務(wù)帶來沉重負擔(dān)的高級副總裁分道揚鑣。她知道拖延這個決定可能會延長公司的不穩(wěn)定狀態(tài)，但立即行動會在短期內(nèi)增加她的工作量。

她沒有獨自承擔(dān)這一重擔(dān)，而是尋求了首席執(zhí)行官和董事會的意見與支持。他們的支持讓她堅信與這位高級副總裁分道揚鑣的決定是正確的，也為她提供了行動的信心。

她還做出了一個戰(zhàn)略性的請求，即聘請一位行政總監(jiān)來承擔(dān)運營職責(zé)，確保過渡期間的工作連續(xù)性。這讓艾米麗能夠?qū)⒕性谥T如企業(yè)文化、公司發(fā)展和利益相關(guān)者協(xié)調(diào)等高風(fēng)險問題上。然后，她與團隊進行了策略性的預(yù)期設(shè)定。她期望直屬下屬能夠全權(quán)負責(zé)各項計劃，從制定戰(zhàn)略、做出關(guān)鍵決策到執(zhí)行解決方案，無需等待她的批準(zhǔn)。通過這樣做，她得以鍛煉團隊的領(lǐng)導(dǎo)能力，提高團隊的自主性和責(zé)任感。

這種 “放大影響力” 的思維方式，即在尋求恰當(dāng)幫助的同時，為他人創(chuàng)造領(lǐng)導(dǎo)空間，使艾米麗既能保存精力又能取得成果。這也為實際中的共同責(zé)任樹立了典范：一位領(lǐng)導(dǎo)者既要足夠強大，敢于尋求幫助，又要具備戰(zhàn)略眼光，讓所尋求的幫助發(fā)揮作用。蓋洛普的研究表明，被賦予權(quán)力的員工敬業(yè)度更高，工作成果更出色，而麥肯錫發(fā)現(xiàn)，分散決策能夠提升組織健康度和長期績效。

通過強化責(zé)任和支持的規(guī)范，艾米麗不僅放大了自己的影響力，還增強了團隊的集體效能，即團隊成員對共同成功能力的信心。這樣一來，她建立了信任基礎(chǔ)，使她在需要時能夠暫時抽身，完成分手協(xié)議、與女兒搬入新家，并重建個人生活的穩(wěn)定，而公司業(yè)務(wù)也不會因此失去動力。她所建立的體系和團隊的力量成為了她的安全網(wǎng)，讓她在個人恢復(fù)的同時確保職業(yè)的連續(xù)性。

不妨試試以下方法：

- 向上提出一項戰(zhàn)略性請求：確定單個具體請求，諸如資源重新分配、角色重新設(shè)計或者爭取高層支持等，以此釋放開展高影響力工作的潛能。例如，在過渡階段申請臨時項目管理支援，亦或是請求暫停某個低價值項目。

- 向下提出一個策略性請求：將一項計劃的全部責(zé)任，包括權(quán)力、可見度和決策權(quán)，交給一位團隊成員，以培養(yǎng)能力，而不僅僅是完成任務(wù)。

- 將請求描述為成長機會，而非自身不足：將這些請求定位為加強各級領(lǐng)導(dǎo)深度的機會，而非自身壓力的表現(xiàn)。

4. 將韌性融入體系

危機暴露了個人努力的局限性。領(lǐng)導(dǎo)者無法獨自承受每一次沖擊，也不應(yīng)該這樣做。麻省理工學(xué)院和麥肯錫的研究發(fā)現(xiàn)，擁有清晰決策框架和分散權(quán)力的組織，在面臨干擾時能夠更快適應(yīng)并表現(xiàn)得更好。通過將可預(yù)測性融入工作流程，領(lǐng)導(dǎo)者可以確保即使個人和職業(yè)挑戰(zhàn)同時出現(xiàn)，工作仍能保持推進。

隨著艾米麗個人精力的減少，她意識到韌性不能僅僅依賴于自己的耐力，還必須融入組織的設(shè)計之中。當(dāng)她的公司同時面臨領(lǐng)導(dǎo)層變動和市場壓力時，她將重點從個人英雄主義轉(zhuǎn)向系統(tǒng)層面的實踐。她沒有啟動新的轉(zhuǎn)型工作，而是在現(xiàn)有企業(yè)計劃的基礎(chǔ)上進行建設(shè)，將結(jié)構(gòu)性改進融入正在進行的工作中。這種方法使她能夠借助公司的發(fā)展勢頭，而不是制造新的復(fù)雜情況。

她的領(lǐng)導(dǎo)團隊采用了一種嚴謹?shù)墓?jié)奏：先審視事實，再討論影響，接著解讀意義，最后做出決策。這種節(jié)奏使決策界限更加清晰。領(lǐng)導(dǎo)者們在各自的領(lǐng)域內(nèi)解決日常運營問題，只有最具戰(zhàn)略性、跨職能的問題才會向上匯報。

這些舉措不僅在艾米麗需要額外支持的時刻穩(wěn)定了局面，還將韌性融入了組織本身，使進步更具可持續(xù)性，減少了對艾米麗持續(xù)干預(yù)的依賴。

不妨試試以下方法：

- 審查定期會議：它們是否遵循一個共同的結(jié)構(gòu)以保持專注？

- 明確決策權(quán)限：哪些決策可以在本地做出，哪些需要向上級匯報？

- 簡化流程：使用一致的框架（比如艾米麗使用的 “事實→影響→解讀→決策” 方法）進行戰(zhàn)略對話。至少標(biāo)準(zhǔn)化一個核心工作流程，以消除瓶頸和模糊性。

最好的體系不僅能在危機中支持領(lǐng)導(dǎo)者，還能將清晰的思路和明智的判斷融入組織本身，確保在任何領(lǐng)導(dǎo)過渡或考驗中，組織的表現(xiàn)都能持續(xù)穩(wěn)定。

面臨個人與職業(yè)危機交織的領(lǐng)導(dǎo)者，往往會陷入過度執(zhí)行的陷阱，試圖承擔(dān)更多、行動更快，或者掩蓋壓力。這種本能反應(yīng)可能在短期內(nèi)帶來緩解，但隨著時間推移會削弱工作表現(xiàn)。持續(xù)的韌性需要不同的方法：承認現(xiàn)實、補充精力、以放大影響力的方式尋求幫助，以及建立在環(huán)境多變時仍能保持穩(wěn)定執(zhí)行的體系。

艾米麗的選擇體現(xiàn)了這種轉(zhuǎn)變。她坦誠面對自己，養(yǎng)成恢復(fù)習(xí)慣，提出戰(zhàn)略性和策略性的請求以擴大責(zé)任范圍，并制定操作規(guī)范以減少對她個人的依賴。這些做法不僅穩(wěn)定了她的狀態(tài)，還強化了她的團隊，提升了整個企業(yè)的穩(wěn)定性。

那些成功的領(lǐng)導(dǎo)者，并非獨自承受每一次沖擊，而是能夠調(diào)動各方支持、構(gòu)建可拓展的韌性體系，且為塑造未來關(guān)系與做出關(guān)鍵決策，留存精力與專注力的人。

關(guān)鍵詞：

珍妮·費爾南德斯（Jenny Fernandez）、凱瑟琳·蘭迪斯（Kathryn Landis）|文

珍妮·費爾南德斯，工商管理碩士，是一名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力顧問和高管教練，她與高級領(lǐng)導(dǎo)者及其團隊合作，幫助他們變得更具適應(yīng)性、更高效且更有韌性。她是哥倫比亞大學(xué)和紐約大學(xué)的教員、TEDx演講者，也是南加州大學(xué)的博士候選人。凱瑟琳·蘭迪斯，工商管理碩士，是一名高管教練和主題演講人，在紐約大學(xué)教授高管教育課程。

周強 | 編校

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