做大蛋糕vs重新分配？即時零售成CEO的關(guān)鍵一戰(zhàn)

劉強(qiáng)東或許沒想到，京東做閃購，會喚醒阿里的再創(chuàng)業(yè)激情。

戰(zhàn)火從外賣延伸到即時零售。今年雙11，淘天著力推動品牌加入即時零售，雙11前夕，首批有3.7萬個品牌的門店接入淘寶閃購，截至11月5日，淘寶閃購帶來的新用戶在雙11期間的電商訂單數(shù)已超過1億；美團(tuán)閃購首次以獨立品牌身份加入雙11大促，其收官戰(zhàn)顯示，超800個品牌、400個品類實現(xiàn)交易額翻倍。

即時零售的風(fēng)口終于來了嗎？品牌可以跑著進(jìn)場了嗎？近日，胖鯨與數(shù)見咨詢創(chuàng)始人方軍進(jìn)行了一次深度交流，探尋這些問題的答案。

數(shù)見咨詢創(chuàng)始人方軍

數(shù)見咨詢團(tuán)隊主筆的《場景營銷知行錄2.0》于今年9月發(fā)布，此前的“1.0”也出自該團(tuán)隊。數(shù)見咨詢與美團(tuán)閃購的合作持續(xù)了三年，今年即時零售高潮迭起，相關(guān)業(yè)務(wù)咨詢量也迎來了爆發(fā)。

“短期內(nèi)平臺一擁而上、品牌一擁而上，反倒會弄得很亂，消費(fèi)者心智、品牌心智，包括很多這里面一些玩家，最后可能會血本無歸，快不見得是好事，最好是大家都賺錢，可持續(xù)地做。”方軍指出了一條理性的發(fā)展路徑。

而市場上，增長的渴望淹沒了理性的思考。

流量時代的新銳品牌，短期內(nèi)生意做到上億甚至數(shù)十億規(guī)模，但硬幣另一面是，品類紅火卻依然在給平臺打工，在新渠道找到目標(biāo)消費(fèi)者、提升利潤成了頭等大事；有線下積累的成熟品牌對即時零售的期待很高，億滋、百事等快消巨頭在即時零售取得收益后，服飾、美妝、母嬰、3C等行業(yè)也在考慮加速入場……

2017—2026年即時零售市場規(guī)模（單位：億元）/《即時零售行業(yè)發(fā)展報告（2023）》

2017—2026年即時零售增速與網(wǎng)絡(luò)零售增速/《即時零售行業(yè)發(fā)展報告（2023）》

面對這次結(jié)構(gòu)性的渠道變革，品牌不妨先做好思想上的準(zhǔn)備——

這并非簡單的渠道遷移，而是一場圍繞特定生活場景的“圈地運(yùn)動”，勝負(fù)手不在于誰的預(yù)算多，而在于誰更快、更好地把品牌對場景消費(fèi)的理解轉(zhuǎn)化為“半小時達(dá)”便利，通過產(chǎn)品組合、分銷網(wǎng)絡(luò)、內(nèi)容與服務(wù)，滿足并創(chuàng)造場景需求，從而在存量市場中開拓新增長。

胖鯨頭條

不只是渠道平移，場景體驗帶來新增量

胖鯨：

現(xiàn)在品牌對即時零售的態(tài)度是怎樣的？

方軍：

許多品牌突然開始關(guān)注即時零售，是因為劉強(qiáng)東的推動，京東入局提醒了阿里加入即時零售賽場，徹底改變了局勢。

餓了么規(guī)模較小時，美團(tuán)采取穩(wěn)扎穩(wěn)打的策略，逐步培育市場，轉(zhuǎn)化品牌和品類，現(xiàn)在品牌開始一窩蜂做這件事，許多非快消品類開始關(guān)注并考慮是否進(jìn)入、發(fā)力。但很可能造成短期內(nèi)熱情太高、目標(biāo)激進(jìn)，大家都賺不到錢。

胖鯨：

如何更好地理解即時零售，或者說設(shè)定更理性的目標(biāo)？

方軍：

即時零售帶來的渠道增長，有兩種可能性：一種是原來線下門店的銷量，從到店銷售轉(zhuǎn)變?yōu)榈郊忆N售。無需消費(fèi)者親自前往門店，只需在平臺下單即可配送到家。這是最簡單的情形，左口袋轉(zhuǎn)右口袋。對品牌而言，這是一種不得不采取的策略，這本質(zhì)上可以稱之為“渠道平移”，必須順應(yīng)消費(fèi)者習(xí)慣的變遷。

如某零食品類中的真實案例，兩個品牌A和B，在線下渠道，兩者的銷售比例約為1:4，B領(lǐng)先于A，但差距尚不懸殊，然而在美團(tuán)閃購上，這一比例變?yōu)?:120。造成如此懸殊的差距，在于A雖擁有線下分銷體系，卻沒在即時零售平臺完成基礎(chǔ)布局——既未將產(chǎn)品上架（即時零售術(shù)語叫“上翻”）至平臺系統(tǒng)，也未進(jìn)行搜索關(guān)鍵詞優(yōu)化，當(dāng)消費(fèi)者搜索相關(guān)詞條時，A因缺乏運(yùn)營基礎(chǔ)，其排名甚至落后于許多小品牌。

渠道平移是進(jìn)攻也是防御。很多大型快消集團(tuán)都會堅持“fair share”，每當(dāng)新渠道出現(xiàn)，必須確保獲得相應(yīng)的公平份額——例如，若品牌在原有渠道占據(jù)13%的市場份額，則在新興渠道中也應(yīng)至少保持這一比例。

渠道布局也需要講究策略，需要綜合權(quán)衡目標(biāo)消費(fèi)者、利潤等多重因素：首先，應(yīng)優(yōu)先布局增長型渠道，并努力在這些渠道中獲取高于平均水平的市場份額。這項工作要求分析和判斷哪些是重點發(fā)力渠道，來優(yōu)化品牌對目標(biāo)人群的影響力，同時提升整體市場份額。

另一關(guān)鍵考量是利潤率。不同渠道的利潤水平存在顯著差異。對于快消品而言，線下經(jīng)銷商通常能提供最高利潤，而抖音渠道的利潤表現(xiàn)往往最不理想，即時零售渠道的利潤狀況則需要打一個問號——目前由于各類促銷補(bǔ)貼活動影響，利潤水平如何需要持續(xù)關(guān)注。

大食品飲料品類分渠道銷售規(guī)模變化/尼爾森：25上半年零售格局演變和機(jī)會分享

胖鯨：

“渠道平移”之外，即時零售帶來的另一種可能性是什么？

方軍：

即時零售可以帶來額外的增量。需要明確的是，我們在此僅討論消費(fèi)品領(lǐng)域（餐飲除外）的即時零售，今日下單、次日自提的生鮮電商，也不在此范疇內(nèi)。嚴(yán)格定義的即時零售，需承諾最快半小時達(dá)，美團(tuán)、淘寶閃購在此領(lǐng)域有所布局，抖音京東雖設(shè) O2O 團(tuán)隊，卻受限于物流能力，難以實現(xiàn)半小時達(dá)。

對消費(fèi)者而言，即時零售的核心價值在于滿足“即時使用”需求，例如管道堵塞需疏通劑或想要零食犒勞自己，消費(fèi)者要求商品即刻送達(dá)。這種“即時性”催生了獨特的消費(fèi)場景。例如，“閃爍性需求”就是其中一種，即那些短暫閃現(xiàn)、轉(zhuǎn)瞬即逝的消費(fèi)沖動。例如工作日下午想購買冰激凌或奶茶獎勵自己，或為新同事集體訂購下午茶以增進(jìn)感情，若配送時間過長，消費(fèi)沖動可能因工作干擾而消散，但若能確保 15～30 分鐘送達(dá)，需求便能轉(zhuǎn)化為實際訂單。

這正是即時零售與遠(yuǎn)場電商的本質(zhì)區(qū)別。電商平臺側(cè)重于雙11、情人節(jié)等大促節(jié)點激發(fā)的計劃性消費(fèi)，即時零售最擅長捕捉的是日常生活中隨時隨地產(chǎn)生的即時性、沖動性場景化的需求。對品牌來說，其核心挑戰(zhàn)也正是在于，品牌能否有效捕捉這些瞬息萬變的即時性場景需求。

我們與美團(tuán)連續(xù)合作已經(jīng)三年了。最初我們召集行業(yè)頭部企業(yè)的 CMO 們探討即時零售場景營銷的價值，正是看中即時零售渠道的獨特性。其他平臺往往陷入內(nèi)卷，對許多品牌而言并非真正增量。在抖音、天貓等平臺，沖動消費(fèi)可能帶來高退貨率，而即時零售因滿足真實即時需求，退貨率較低。當(dāng)然，將“無法退貨”視為渠道優(yōu)勢也不是正確的心態(tài)，真正價值在于即時滿足消費(fèi)者真實產(chǎn)生的需求，而非通過內(nèi)容刺激產(chǎn)生非必要消費(fèi)。

《場景營銷知行錄2.0》

胖鯨：

那就不需要種草了？

方軍：

即時場景其實更依賴強(qiáng)品牌心智。即時消費(fèi)需求產(chǎn)生前，通常需要經(jīng)歷品牌場景心智的建立，例如“種草”環(huán)節(jié)。當(dāng)消費(fèi)者希望慰勞自己時，會面臨多種選擇：飲酒，吃冰激凌、餅干、薯片，或點一杯奶茶，這些選擇背后都需要前期的品牌認(rèn)知與心智滲透。

關(guān)鍵在于，將“種草”轉(zhuǎn)化為實際購買的行為，需要在特定瞬間完成。

快消行業(yè)常說的“真理時刻”，Zeroth Moment of Truth，第零真理時刻，指消費(fèi)者接觸產(chǎn)品信息、被“種草”的認(rèn)知階段；First Moment of Truth，第一真理時刻，指消費(fèi)者產(chǎn)生購買行為的決策瞬間；Second Moment of Truth 第二真理時刻，指的是產(chǎn)品的使用消費(fèi)時刻。

不同渠道的消費(fèi)路徑存在顯著差異：

抖音電商將第零與第一真理時刻合二為一，用戶在觀看內(nèi)容時即刻被種草，并立即完成購買；天貓等傳統(tǒng)電商平臺通過整合營銷，同樣能打通這兩個時刻，如小紅書種草后直接跳轉(zhuǎn)下單；即時零售第一次實現(xiàn)了三個真理時刻在時空上的（幾乎）融合，尤其是第一和第二真理時刻，也就是購買場和消費(fèi)場的融合。因此，即時零售能讓品牌捕捉消費(fèi)者真正的使用場景，并實現(xiàn)品牌傳播與購買轉(zhuǎn)化——雖然像前面所說，品牌傳播可以提前做好。

淘寶閃購?fù)瞥鲂掳娉鞘序T士制服/嘉人

胖鯨：

盡管外賣市場已形成相當(dāng)規(guī)模，但即時零售需求在當(dāng)前整體消費(fèi)結(jié)構(gòu)中仍屬小眾，且高度依賴特定場景，這是否意味著它有顯著的品類限制？

方軍：

與美團(tuán)合作初期，我們并未盲目向所有品類推廣該模式，主要面向線下根基扎實的食品飲料企業(yè)。對于具備囤貨屬性的剛需商品，消費(fèi)者通常會進(jìn)行批量采購和理性比較，屬于計劃性消費(fèi)，而非即時零售的核心場景。

我開始時不認(rèn)為所有品類都應(yīng)該做即時零售，即使阿里宣稱即時零售是萬億市場，其實際規(guī)模仍取決于消費(fèi)者在時效與成本之間的權(quán)衡。但許多品牌在挖掘潛在機(jī)會的敏感度與積極性，也超出了我的預(yù)期。我曾認(rèn)為個護(hù)家清品類與即時零售關(guān)聯(lián)度較低，像洗衣液這類產(chǎn)品通常屬于囤貨型消費(fèi)。然而不少家清公司聽完我對場景增長方法論的介紹后，發(fā)現(xiàn)了很多機(jī)會：例如緊急情況下的去漬筆，內(nèi)衣洗滌液，前面提到的管道疏通液等等。甚至高端美妝品牌也發(fā)現(xiàn)了很多場景增量機(jī)會：應(yīng)急禮品需求（如忘記重要紀(jì)念日需當(dāng)日補(bǔ)送）、情感修復(fù)（如爭吵后通過即時送禮表達(dá)歉意）等。這些即時場景化需求對業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)的比例不一定非常大，但是在缺乏增長機(jī)會的市場中，都是不可忽略的。

品牌商在探尋增長路徑上的迫切性，遠(yuǎn)超外界想象。你不努力尋找場景增量，你的競爭對手會搶奪這個場景。

胖鯨：

哪些是真正的新機(jī)會、新增量？

方軍：

以出行場景為例，消費(fèi)者可能臨時購買小瓶裝洗發(fā)水，而數(shù)據(jù)進(jìn)一步揭示了一個更具啟發(fā)性的需求：許多人出行想“出片”，這就催生了在旅途中快速獲取頭發(fā)定型產(chǎn)品的即時需求，然而日化巨頭們似乎還沒有關(guān)注并把握這類機(jī)會。

僅將即時零售限定在沖動型購買品類例如零食飲料，或僅視為渠道平移，這種認(rèn)知可能源于企業(yè)自身的思維惰性。有位先做過日化現(xiàn)在在做酒水行業(yè)的同事跟我交流時說到，所有日化都值得以場景邏輯再做一遍。這提醒我們，是時候打破固有的思維定式了。

提到酒水，需要補(bǔ)充一點。除了產(chǎn)品本身，即時零售場景下，體驗的構(gòu)建同樣關(guān)鍵。我常提及保樂力加打工人雞尾酒的案例：它不僅銷售產(chǎn)品，更通過教消費(fèi)者在家調(diào)制雞尾酒、造型拍片，構(gòu)建了一套完整的社交體驗。這彰顯出即時零售不止于商品交付，更可以成為場景化體驗的入口，從而創(chuàng)造超越產(chǎn)品本身的附加價值。

是不是每個品類都能通過即時零售獲得增量，我不敢說答案都是 YES 。但我可以肯定地說，每個品牌都有必要以場景為視角，重新審視和挖掘場景增量機(jī)會。

絕對伏特加打造的場景化內(nèi)容

胖鯨：

如何理解場景化體驗的價值？

方軍：

在即時零售的語境下，構(gòu)建與傳遞“體驗”已成為創(chuàng)造差異化價值的關(guān)鍵。

例如，冰鎮(zhèn)啤酒的核心并不只是產(chǎn)品的即時送達(dá)，而是為消費(fèi)者營造一種“即刻暢享”的情境感受。這種思路可以延伸至更多品類，如頭發(fā)定型產(chǎn)品，品牌是否可以提供造型教程，甚至提供拍攝技巧；在家清領(lǐng)域，當(dāng)消費(fèi)者因下水道堵塞而尋求解決方案時，品牌幫助消費(fèi)者解決問題時，是不是也可以提供預(yù)防性建議……

這意味著我們需要思考：在具體的消費(fèi)場景中，除了提供商品，我們還能為消費(fèi)者創(chuàng)造哪些附加價值。其根本目的在于兩點：第一，讓消費(fèi)者在眾多選擇中優(yōu)先考慮我們的產(chǎn)品；第二，即使在沒有促銷的情況下，他們也愿意購買，甚至支付一定溢價來獲得產(chǎn)品及附帶的解決方案。

用場景化思維重構(gòu)產(chǎn)品和內(nèi)容，促使企業(yè)再次將消費(fèi)者置于經(jīng)營的中心，本身具有極高的戰(zhàn)略價值。當(dāng)我們跳出“我的產(chǎn)品怎么樣”的傳統(tǒng)思維，轉(zhuǎn)而思考“消費(fèi)者在何種場景下需要什么產(chǎn)品或服務(wù)”，真正從場景需求出發(fā)，重構(gòu)與消費(fèi)者的關(guān)系。

過去，很多平臺和品牌已經(jīng)習(xí)慣于用人群標(biāo)簽來劃分消費(fèi)者，但真正的消費(fèi)者洞察應(yīng)回歸到具體場景本身：所有的消費(fèi)需求，最終都是在具體的場景中被激發(fā)和呈現(xiàn)的。

胖鯨頭條

渠道激活，線下分銷網(wǎng)絡(luò)數(shù)字化

胖鯨：

從看到即時零售的價值，到真正理解場景化營銷，企業(yè)需要具備哪些能力，哪些是已有的，哪些是新增的？

方軍：

品類特性是首要影響因素。如食品飲料等行業(yè)，做場景已經(jīng)做了很久了，無論是場景營銷，還是場景業(yè)務(wù)模式。需要明確的是，這里的“營銷”存在認(rèn)知差異：外企通常將其視為涵蓋從消費(fèi)者洞察、產(chǎn)品開發(fā)、渠道策略到用戶溝通的端到端過程；而在許多本土企業(yè)中，“營銷”往往更側(cè)重于消費(fèi)者溝通和促銷管理。我們所說的“場景營銷”，在此指的是，以場景為中心的整體業(yè)務(wù)增長模式，這個對于外資品牌并不陌生，推進(jìn)也更快。為了讓這個概念更清晰，我會使用“場景化增長”或者“場景增長”來代替“場景營銷”。

其次，企業(yè)需評估自身渠道基因——是重度依賴線下渠道，還是線上原生品牌。對于線上品牌而言，即時零售帶來了獨特機(jī)遇：

美團(tuán)提供的“閃電倉”模式及其提供的精細(xì)化 LBS 蜂窩數(shù)據(jù)（相信未來阿里也會提供），能夠幫助品牌基于地理網(wǎng)格，結(jié)合人群與場景進(jìn)行高顆粒度級別的分析。例如，在我們所處的復(fù)興公園區(qū)域，不同時段的人群可能完全不一樣，白天可能是上班族，夜晚可能是住戶和來泡吧的人群。因此避孕產(chǎn)品、醒酒產(chǎn)品等可針對性地在夜間進(jìn)行精準(zhǔn)分銷。

場景下的人群消費(fèi)趨勢分析/《場景營銷知行錄2.0》

平臺數(shù)據(jù)能力使得全國范圍內(nèi)的精細(xì)化分銷策略成為可能，品牌可基于不同城市、各個蜂窩單元在特定時段和場景下的消費(fèi)數(shù)據(jù)，動態(tài)優(yōu)化分銷布局，這對于新消費(fèi)品牌或成熟品牌推新具有重要意義。

傳統(tǒng)分銷模式通常以城市為單位，而如今借助前置倉網(wǎng)絡(luò)——美團(tuán)現(xiàn)有數(shù)萬家，計劃布局10萬家，阿里號稱要做15萬家，預(yù)計到2027年有25萬家前置倉——可以覆蓋全國所有重要城市。

胖鯨：

美團(tuán)這些數(shù)據(jù)已經(jīng)可以實現(xiàn)動態(tài)管理了嗎？

方軍：

美團(tuán)閃購之前就實現(xiàn)了。一家店只要上傳到美團(tuán)，做上翻動作，上翻的商品銷售數(shù)據(jù)，包括購買人群、消費(fèi)時間、關(guān)聯(lián)訂單，均可被追蹤分析。甚至能識別用戶的跨城訂單，判斷是否為出行場景，或是否為異地父母下單，從而深度洞察消費(fèi)動機(jī)，為場景化運(yùn)營提供支撐。

這些數(shù)據(jù)工具，大型快消集團(tuán)已經(jīng)在用了。

胖鯨：

它與尼爾森的數(shù)據(jù)有什么不同？

方軍：

顆粒度不一樣。尼爾森數(shù)據(jù)顆粒度能實現(xiàn)重點大城市當(dāng)中，對超市、大賣場、便利店等不同類型店鋪在城市－渠道級別的精細(xì)化分析和策略指引。而如今依托美團(tuán)等平臺的蜂窩場景人群層面的分析，幫助品牌實現(xiàn)更高顆粒度的精細(xì)運(yùn)營。以上海為例，張江與靜安寺的消費(fèi)場景、購買人群在不同場景存在明顯區(qū)隔。

胖鯨：

基于區(qū)域、人群、場景的精細(xì)化線下運(yùn)營，會帶來哪些新的挑戰(zhàn)與機(jī)會？

方軍：

挑戰(zhàn)在于，品牌要在場景洞察層面做更深，進(jìn)一步推動場景需求的落地。場景的變換常常帶來貨品組合的重構(gòu)，例如在晚間夜宵場景和下午茶場景中，食品飲料品牌要決定把適合的口味放進(jìn)搜索頁面里。又比如面膜品牌要決定閃電倉要配置10片裝還是單片裝的問題。

機(jī)會在于，線下精細(xì)化運(yùn)營帶來了效率提升的新空間，過去企業(yè)很難真的把握“我的消費(fèi)者是誰”。“五碼歸一”雖被廣泛討論但真正落地有困難，難以精準(zhǔn)識別終端消費(fèi)者。美團(tuán)阿里等平臺正為品牌提供線下數(shù)字化轉(zhuǎn)型的新路徑，品牌可實現(xiàn)對區(qū)域消費(fèi)場景與人群特征的精細(xì)化洞察和營銷。

胖鯨頭條

CEO帶隊，重新算賬

胖鯨：

具體到團(tuán)隊層面，品牌如何培養(yǎng)即時零售的運(yùn)營能力？

方軍：

真正的難點可能就在團(tuán)隊配置層面，現(xiàn)在很多人還不知道“上翻”是什么意思。

所謂“上翻”，是指品牌需與線下門店協(xié)同，將產(chǎn)品信息按標(biāo)準(zhǔn)上傳至平臺，精準(zhǔn)設(shè)置 SKU 與價格體系，并協(xié)調(diào)后續(xù)促銷活動。在即時零售平臺開展促銷不是品牌單方面的意愿，需門店配合，同時還需統(tǒng)籌店鋪券、品牌券、平臺券等多種優(yōu)惠形式。這種涉及多方協(xié)作、渠道管控的運(yùn)營復(fù)雜度，與傳統(tǒng)電商模式存在本質(zhì)區(qū)別。若品牌需對接全國數(shù)萬甚至數(shù)十萬數(shù)百萬家門店，必然依賴經(jīng)銷商體系，如何將經(jīng)銷商在即時零售平臺的執(zhí)行與管控系統(tǒng)化，成為提升效率的關(guān)鍵。

即時零售是品牌實現(xiàn)線下數(shù)字化的關(guān)鍵，但當(dāng)前品牌普遍存在“線上線下能力割裂”的現(xiàn)象，線上運(yùn)營與線下分銷分屬兩套體系，而即時零售恰好需要兩者融合。但是具備線上線下雙重經(jīng)驗的人才又極為稀缺，理想的人選通常須具備7～8年線下渠道管理經(jīng)驗，再積累5年左右電商運(yùn)營經(jīng)驗，這種復(fù)合型人才在市場中十分有限。

淘寶閃購發(fā)布淘寶便利店

胖鯨：

代理商或者平臺托管可以幫品牌解決這個問題嗎？

方軍：

現(xiàn)實是傳統(tǒng)的TP（淘寶代運(yùn)營）或 DP （抖音代運(yùn)營）均難以勝任，即便部分服務(wù)商轉(zhuǎn)型為 OP （即時零售代運(yùn)營），覆蓋美團(tuán)、淘寶閃購、京東等本地生活平臺，其核心優(yōu)勢仍集中于站內(nèi)流量投放與搜索優(yōu)化，對于線下上翻、渠道協(xié)同缺乏實操經(jīng)驗；傳統(tǒng)線下服務(wù)商又通常不具備線上運(yùn)營與數(shù)據(jù)整合能力；一些小型的平臺有托管的服務(wù)，但是小的平臺在品牌整個生意中的貢獻(xiàn)畢竟不高。

即時零售實質(zhì)上是一個能力要求復(fù)合、生態(tài)鏈路獨特的新興領(lǐng)域，是一個新物種。

胖鯨：

從你的角度看，美團(tuán)現(xiàn)在的數(shù)字化能力能夠100%滿足品牌的需求了嗎？

方軍：

對于大多數(shù)品牌方來說，肯定不是100%。美團(tuán)預(yù)設(shè)了16大通用場景，有的品牌自己細(xì)分出40多個場景，有的品牌僅關(guān)注5個核心場景，這就引出了場景定制化的必要性。在天貓或抖音投放時，品牌也絕不會直接套用平臺的人群模型，而是基于自身需求進(jìn)行人群包定制。在即時零售領(lǐng)域，場景同樣需要精細(xì)化定制。

美團(tuán)閃購16大場景/《場景營銷知行錄2.0》

以“夜宵場景”為例，平臺通用的標(biāo)簽遠(yuǎn)不足以捕捉真實消費(fèi)的多樣性，僅零食口味就存在咸口與甜口的偏好差異，以啤酒銷售來說，當(dāng)用戶下單火鍋或燒烤時，推薦啤酒是順理成章的搭配，但若用戶點了湯圓，此時再推薦啤酒則顯得不合時宜。

胖鯨：

在企業(yè)內(nèi)部，哪些人在推進(jìn)即時零售業(yè)務(wù)？

方軍：

過去兩年，企業(yè)端上銷售團(tuán)隊在負(fù)責(zé)即時零售業(yè)務(wù)。而我們主要是面向 CMO 來推動這類即時零售場景增長。今年我們策略有所調(diào)整，阿里的入場導(dǎo)致風(fēng)向徹底變了，即時零售現(xiàn)在是 CEO 工程。

領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊需要決定要不要做以及它的戰(zhàn)略定位，是戰(zhàn)術(shù)性地做，還是戰(zhàn)略性地做。如果只是戰(zhàn)術(shù)層面，那無非是銷售部門再多一個渠道而已，有些企業(yè)甚至不將其作為獨立渠道；更重視的企業(yè)，會設(shè)立專門的即時零售銷售團(tuán)隊，向銷售負(fù)責(zé)人匯報；再進(jìn)一步，可能會成立獨立的 BU ，直接向 CEO 匯報。

今年我們向客戶強(qiáng)調(diào)“即時零售+場景增長”，洽談的對象都是 CEO 或領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，因為這件事必須從企業(yè)戰(zhàn)略層面去推動，它既不屬于電商，也不屬于傳統(tǒng)線下，必須由高層來統(tǒng)籌。如果品牌的目標(biāo)是圍繞場景需求來構(gòu)建業(yè)務(wù)，那么市場部、研發(fā)部、供應(yīng)鏈，甚至財務(wù)、人力資源部門都必須深度參與其中。

即時零售涉及業(yè)務(wù)模式的巨大調(diào)整，很多公司需要為此采用獨特的 KPI 機(jī)制。原因在于，同一件商品的實際銷售會被計算兩次：通過線下渠道（如KA賣場、傳統(tǒng)經(jīng)銷商）實現(xiàn)一次銷售（Sell-in），而通過即時零售渠道（平臺直營的閃電倉除外）又實現(xiàn)了一次銷售（Sell-out）。

銷售部門的核心指標(biāo)是賣給經(jīng)銷商的 Sell-in，而市場部門的指標(biāo)是賣給消費(fèi)者的 Sell-out。即時零售本質(zhì)上是 Sell-out，因此需要建立一個新的核算體系，財務(wù)和人力資源（HR）部門必須參與進(jìn)來，重新規(guī)劃部門 KPI、分配預(yù)算。

胖鯨：

這種變革，與品牌從零開始做電商的情況類似嗎？

方軍：

這是更復(fù)雜的一種情況。許多電商品牌會試圖用電商打法去操作，結(jié)果發(fā)現(xiàn)完全不是一回事。同樣，線下品牌最初可能認(rèn)為這只是線下業(yè)務(wù)的一個簡單延伸，然后意識到并非如此。

胖鯨頭條

“新物種”如何做增長？

胖鯨：

在即時零售平臺做增長應(yīng)該怎么做？它的邏輯應(yīng)該跟天貓、抖音“多投多收”的邏輯不一樣？

方軍：

其實情況類似。平臺上有多少人會自發(fā)購買啤酒，是有數(shù)據(jù)支撐的，一旦加入營銷動作，情況就會不同。嘉士伯旗下的重慶啤酒，過去幾年在重慶地區(qū)持續(xù)投放廣告，覆蓋戶外媒體、App 開屏等多種渠道，傳遞的核心信息是：晚上看球、追劇或者吃燒烤時，可以直接上美團(tuán)點啤酒。結(jié)果是，在夜宵場景中，點啤酒的人群比例有了巨大提升，這部分是純增量。

重慶啤酒在重慶核心商圈的地廣

胖鯨：

這個預(yù)算不是完全花在美團(tuán)體系里？

方軍：

我們所說的場景營銷，并不局限于在即時零售平臺投放廣告。事實上，即時零售也只是品牌開展場景營銷的一個承接環(huán)節(jié)，它最重要的作用是實現(xiàn)轉(zhuǎn)化收口，品牌完全可以在其他渠道做營銷，再引導(dǎo)至即時零售平臺完成交易。

對于即時零售平臺來說，廣告固然是 KPI 之一，但更核心的是整體銷量和交易規(guī)模。每多一單交易，就多一份收入。比如用戶原本只在平臺上點餐，現(xiàn)在開始在夜宵場景中購買啤酒、零食等商品，過去只是在家看球，現(xiàn)在看球的同時下單啤酒、薯條，這就擴(kuò)大了整體消費(fèi)規(guī)模，是實實在在的消費(fèi)刺激。

我們與即時零售平臺合作的核心目的，是尋找品類增量的機(jī)會。如果只是渠道平移，最終的游戲就成了“到家”與“到店”利潤率的差異，但我們認(rèn)為，即時零售真正的價值在于創(chuàng)造新增量。過去三年中，持續(xù)在即時零售領(lǐng)域深耕的品牌，如三得利、億滋、百事、嘉士伯，都取得了實質(zhì)的新增長。

胖鯨：

當(dāng)前品牌方的預(yù)算通常跟著大促節(jié)點走，做即時零售，廣告營銷的預(yù)算分配邏輯是否發(fā)生了變化？

方軍：

其實很簡單。無需調(diào)整原有預(yù)算分配，只需在既有的廣告素材中加入美團(tuán)的標(biāo)識即可。很多時候，美團(tuán)甚至?xí)謹(jǐn)偛糠謴V告成本。唯一增加的成本，就是站內(nèi)的搜索、攔截等部署，做好閉環(huán)。但要強(qiáng)調(diào)的是，即時零售更看重日常場景而不是大促節(jié)點，因此從這個角度看，品牌預(yù)算是要和自己挑選的戰(zhàn)略場景相匹配。如果是日常場景，預(yù)算就不能限于大促節(jié)點。

胖鯨：

一些服飾品牌和平臺建立了深度合作，服飾品牌有希望在即時零售獲得新增長嗎？

方軍：

我認(rèn)為品牌應(yīng)當(dāng)以積極的態(tài)度去審視每一個可能的機(jī)會，但不意味著盲目跟風(fēng)。

消費(fèi)者在即時零售平臺購買衣物，多是出于應(yīng)急需求，比如出差時衣物突然破損、臟污，或抵達(dá)后遭遇突發(fā)性降溫，臨時賽事需求……這類場景下，用戶需要的是快速解決方案，而非長時間決策。

對已擁有線下門店、競爭激烈的服飾品牌而言，即便是1%的增量也值得重視，但是否需要為此專門開發(fā)新產(chǎn)品，則要審慎決策。真正的重點在于商品的場景化匹配與訂單響應(yīng)能力：哪些商品適合24小時供應(yīng)，不同時段各有哪些需求高峰，如何在閉店后（如晚上九點后）依然滿足平臺的突發(fā)性訂單，如何合理備貨……要在增量收益與資源投入之間找到平衡點。

采訪

范懌 Ryan

胖鯨傳媒創(chuàng)始人&CEO

本期作者

張婷

執(zhí)行主編

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