作者丨陳思廷

校審丨汪海排版丨王軍

快消戰(zhàn)場(chǎng)換了

很長(zhǎng)一段時(shí)間，中國(guó)市場(chǎng)的核心矛盾都是“有沒有”的問題。

因此，整整一兩代快消企業(yè)，就靠?jī)杉淦鞔蛱煜拢?/p>

生產(chǎn)能力：建廠、擴(kuò)產(chǎn)、壓成本；

分銷能力：建網(wǎng)絡(luò)、壓層級(jí)、搶終端。

過去四十年的主旋律是“向渠道進(jìn)攻”。誰掌握了渠道，誰就掌握了話語權(quán)。

今天，我們面對(duì)的是完全不同的局面，貨不再是稀缺資源，“注意力”才是。

品牌和商品被看見的代價(jià)越來越高，什么都在打價(jià)格戰(zhàn)，但流量永遠(yuǎn)是越打越貴。

如果品牌不能贏得消費(fèi)者，不能自帶流量，買來的流量遲早讓企業(yè)破產(chǎn)。

以分銷效率為核心的渠道戰(zhàn)爭(zhēng)，正在被用戶戰(zhàn)爭(zhēng)取代——

誰更懂消費(fèi)者，誰能持續(xù)取悅并贏得消費(fèi)者，誰才能活下去。

戰(zhàn)場(chǎng)變了，戰(zhàn)法必須跟著變。

但只有少數(shù)人真正意識(shí)到這一點(diǎn)，付諸行動(dòng)的更是少之又少。

競(jìng)爭(zhēng)邏輯倒轉(zhuǎn)：

從“渠道”到“用戶”

渠道制勝時(shí)代，企業(yè)的組織、制度、考核、資源配置，都圍繞分銷效率展開。

今天，這套邏輯開始出現(xiàn)系統(tǒng)性反噬——

貨鋪得越來越滿，動(dòng)銷卻越來越慢；

終端陳列越來越多，消費(fèi)者卻越來越麻木；

沿襲舊打法的團(tuán)隊(duì)越來越努力，卻發(fā)現(xiàn)努力不再自動(dòng)等于增長(zhǎng)。

為什么？因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)的邏輯已經(jīng)倒轉(zhuǎn)。

從誰能最快把貨鋪到消費(fèi)者面前，變成了誰能讓消費(fèi)者主動(dòng)走向你。

今天能真正決定勝負(fù)的，是三個(gè)問題：

你在消費(fèi)者心目中，究竟代表什么？

你能否持續(xù)創(chuàng)造真正被感知到的差異價(jià)值？

你是否具備快速捕捉并響應(yīng)新需求的組織能力？

這三個(gè)問題，沒有一個(gè)能在“渠道為中心”的邏輯里被真正解決。

它們要求企業(yè)，必須從根上改變——

把“C端”放在企業(yè)戰(zhàn)略的真正起點(diǎn)上，而不是口號(hào)里。

向C端前進(jìn)，就是重做一遍企業(yè)

“向C端前進(jìn)”，如果只是宣傳口號(hào)，那它只會(huì)變成另一個(gè)被過度使用的流行詞。

真正的“向C端前進(jìn)”，不是給經(jīng)銷商再講一次消費(fèi)者很重要，而是要從頂層邏輯開始重構(gòu)整個(gè)企業(yè)的思維方式與運(yùn)行系統(tǒng)。

1. 戰(zhàn)略起點(diǎn)要從“賣什么”變成“為誰而生”

過去做戰(zhàn)略，常常從三個(gè)維度展開：品類空間、渠道空間、產(chǎn)能布局。

這套方法有其意義，但最大的問題在于：消費(fèi)者被放在了戰(zhàn)略之后，而不是戰(zhàn)略之始。

“向C端前進(jìn)”的第一件事，是在立項(xiàng)、定價(jià)、配方、包裝、渠道組合之初，就把目標(biāo)人群和使用場(chǎng)景想清楚——

• 這個(gè)產(chǎn)品具體為誰解決什么問題？
• 它在哪個(gè)場(chǎng)景里最舒服地出現(xiàn)？
• 它希望喚起消費(fèi)者怎樣的情緒和意愿？

如果這些問題想不明白，即便鋪得再?gòu)V、投得再猛，最后都只是在放大不清楚的結(jié)果。

2. 組織形態(tài)要從“職能型”走向“戰(zhàn)區(qū)型、項(xiàng)目型”

“向C端前進(jìn)”不是多做幾份用戶調(diào)研報(bào)告。

它要求企業(yè)真正改變權(quán)力和資源分配的方式。

傳統(tǒng)職能型組織，是圍繞內(nèi)部管理效率設(shè)計(jì)；

面向C端的組織，必須圍繞外部響應(yīng)速度重構(gòu)。

你會(huì)看到那些創(chuàng)新領(lǐng)先型企業(yè)開始做這些動(dòng)作：

圍繞關(guān)鍵人群和關(guān)鍵場(chǎng)景設(shè)立“業(yè)務(wù)單元”、“項(xiàng)目戰(zhàn)隊(duì)”，讓研發(fā)、市場(chǎng)、銷售、供應(yīng)鏈坐在一張桌子上討論同一個(gè)用戶問題；

把一部分預(yù)算從總部統(tǒng)一投放改為前線自主管理，讓更靠近消費(fèi)者的團(tuán)隊(duì)有權(quán)快速試錯(cuò)；

用“用戶指標(biāo)”（復(fù)購(gòu)率、好評(píng)率、NPS、品類滲透率等）替代單一的“出貨量”作為核心衡量標(biāo)準(zhǔn)。

這不是形勢(shì)變化，而是團(tuán)隊(duì)使命與任務(wù)的根本調(diào)整。

3. 渠道模式要從“貨找店”變成“人找貨”

在渠道思維下，所有動(dòng)作都是從點(diǎn)位出發(fā)：

這個(gè)終端值不值得開發(fā)，要不要給費(fèi)用，新業(yè)態(tài)渠道要不要設(shè)專門隊(duì)伍？

在C 端思維下，出發(fā)點(diǎn)變成了“人”：

• 目標(biāo)人群的日常路徑是什么？
• 他/她們今天在線上線下分別待在哪些場(chǎng)景？
• 在不同場(chǎng)景中，他/她們?cè)敢鉃槟姆N價(jià)值買單？

11thCFC大會(huì)，

吹響下一個(gè)時(shí)代的集結(jié)號(hào)

每一個(gè)時(shí)代都有一個(gè)決定命運(yùn)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

“向C端前進(jìn)”正在成為很多企業(yè)決定命運(yùn)的一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

已經(jīng)有一批企業(yè)率先完成了“向C端前進(jìn)”的轉(zhuǎn)身——

• 有的通過重新定義使用場(chǎng)景，找到新一輪品類增長(zhǎng)點(diǎn)；
• 有的通過深度運(yùn)營(yíng)用戶社群與數(shù)據(jù)資產(chǎn)，提高了單客終身價(jià)值；
• 有的通過“產(chǎn)品+內(nèi)容+服務(wù)”的組合打法，把原本一次性買賣，做成了長(zhǎng)期關(guān)系經(jīng)營(yíng)。

“先行者”的共同特征，是把消費(fèi)者從 PPT 里的名詞，變成了決策中的主語。

第十一屆CFC中國(guó)快速消費(fèi)品大會(huì)（11thCFC），把主題定為“向C端前進(jìn)”，不是為了造一個(gè)漂亮的口號(hào)，而是想和整個(gè)行業(yè)一起，正面回答一個(gè)問題：

在一個(gè)全面過剩、全面內(nèi)卷的時(shí)代，中國(guó)快消企業(yè)如何通過一次徹底的向C端轉(zhuǎn)身，為自己爭(zhēng)取下一個(gè)十年的增長(zhǎng)資格？

在這次大會(huì)的主論壇和各個(gè)分論壇中，我們將圍繞幾條主線展開：

• 從大歷史與大周期的視角，重新審視從稀缺時(shí)代到過剩時(shí)代的根本變化；
• 從典型企業(yè)與標(biāo)桿案例中，提煉“向C端前進(jìn)”的可復(fù)制方法論；
• 從渠道、經(jīng)銷商、零售商視角，討論如何共同構(gòu)建面向C端的協(xié)作關(guān)系和新能力；
• 從組織與管理維度，探討如何在內(nèi)部真正建立一套以消費(fèi)者為中心的經(jīng)營(yíng)體系。

我們不準(zhǔn)備再講那些大家都已經(jīng)知道的空話，而是希望在這三天時(shí)間里，和3000+來自全國(guó)各地的品牌商、經(jīng)銷商與零售人，一起把問題掰開、把方法講透、把方向看清。

“向C端前進(jìn)”，吹響了奔向下一個(gè)時(shí)代的集結(jié)號(hào)。

它不是要否定我們的過去，而是提醒我們：

該向著新的戰(zhàn)場(chǎng)，調(diào)整隊(duì)形、重整軍備了。

第十一屆CFC中國(guó)快速消費(fèi)品大會(huì)，已經(jīng)把“向C端前進(jìn)”這五個(gè)字刻在了旗幟上。

只有真正看清方向的人，才配得上談前進(jìn)。

我們也期待，每一位與會(huì)者都不只是來聽一聽，而是帶著問題來，帶著答案走。

然后——堅(jiān)決、勇敢地，向C端前進(jìn)，前進(jìn) ！

關(guān)于CFC會(huì)議：

CFC是新經(jīng)銷于十周年之際戰(zhàn)略升級(jí)推出的行業(yè)旗艦會(huì)議品牌！

我們立足于深厚的行業(yè)積淀，匯聚一線品牌商、經(jīng)銷商、零售商及頂尖專家的智慧，梳理行業(yè)脈絡(luò)，輸出前沿趨勢(shì)、實(shí)戰(zhàn)案例與可落地的方法論，致力于為快消品行業(yè)構(gòu)建一個(gè)前瞻、務(wù)實(shí)、高效的知識(shí)賦能與資源鏈接平臺(tái)！

陳思廷

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