曾經(jīng)的中國商超龍頭永輝超市，在連續(xù)多年虧損的泥潭中越陷越深，如今董事長也選擇減持股份套現(xiàn)離場(chǎng)。

11月11日晚，永輝超市一則股東減持公告引發(fā)市場(chǎng)關(guān)注。

據(jù)公告信息，張軒松及其一致行動(dòng)人計(jì)劃通過集中競(jìng)價(jià)交易方式減持公司股份不超過1%。減持期為2025年12月4日至2026年3月3日。截至公告發(fā)布當(dāng)日，張軒松及其一致行動(dòng)人合計(jì)持有公司股份14.05%。

張軒松為永輝超市法定代表人、董事長、董事等，持有永輝超市8.72%股份。如果按照11月11日收盤價(jià)4.74元/股計(jì)算，本次減持金額約為4.3億元。

《觀瀾商業(yè)評(píng)論》注意到，這并非永輝超市今年以來第一次遭股東減持。

就在11月7日，公司副總裁羅雯霞也剛剛完成一筆減持，減持10.87萬股，套現(xiàn)約49.89萬元。

而更早之前，7月3日，永輝超市公告稱，股東北京京東世紀(jì)貿(mào)易有限公司于2025年4月2日至7月1日間合計(jì)減持1.14億股，占公司總股本的1.2567%，套現(xiàn)總金額超過6億元。此次減持完成后，京東系持股比例已降至1.6791%，不再是公司持股5%以上股東。

從2024年5月起，永輝超市正式確立“學(xué)習(xí)胖東來”的品質(zhì)零售路線。然而，船大難掉頭，永輝這艘零售巨輪的轉(zhuǎn)向注定艱難。

中金公司在研報(bào)中預(yù)測(cè)，永輝超市2025、2026年收入將降至533、504億元，凈利預(yù)測(cè)下調(diào)至-12.1、3.4億元。

而市場(chǎng)關(guān)注的是，“胖改”什么時(shí)候才能給永輝超市帶來實(shí)質(zhì)性的業(yè)績提升？部分券商觀點(diǎn)認(rèn)為，2026年—2027年永輝超市有望逐步走出改革深水區(qū)，明年所有存量門店調(diào)改完成后有望減虧，預(yù)計(jì)到2027年才能開始釋放利潤。

但問題是，市場(chǎng)是否愿意給永輝足夠的時(shí)間？當(dāng)市場(chǎng)份額被山姆、盒馬以及折扣店不斷分食，永輝的“品質(zhì)化”故事需要更快的數(shù)據(jù)驗(yàn)證。

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“離場(chǎng)”還是“放權(quán)”？

從永輝超市的發(fā)展來看，當(dāng)前正處于“胖改”的關(guān)鍵時(shí)期，在這個(gè)時(shí)候如果說機(jī)構(gòu)股東或戰(zhàn)略投資者減持可以理解，但創(chuàng)始人減持多少有些意外。

那么，張軒松減持的背后，動(dòng)因又是什么呢？《觀瀾商業(yè)評(píng)論》認(rèn)為，可能為以下三個(gè)原因：

首先，是永輝超市近年來持續(xù)惡化的財(cái)務(wù)表現(xiàn)。財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，今年前三季度，永輝超市實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入424.34億元，同比下降22.21%；歸母凈虧損約7.10億元，同比擴(kuò)大8倍以上。去年同期，其歸母凈虧損為7786.57萬元。

值得一提的是，這已是永輝超市連續(xù)第五年陷入虧損困境。此外，截至2025年10月，永輝超市市值已從高峰期的千億元縮水至420億元左右，市值蒸發(fā)約600億元。

在業(yè)績持續(xù)不振及市值大幅下滑的背景下，創(chuàng)始人、股東減持套現(xiàn)行為也就不難理解了。與其持有持續(xù)貶值的股票，還不如趁早套現(xiàn)離開。事實(shí)上，張軒松在2023年3月就已經(jīng)進(jìn)行過一次大規(guī)模的減持了。

其次，控制權(quán)弱化是張軒松減持的重要誘因。今年3月，永輝超市董事會(huì)曾進(jìn)行過一次改選，在新一屆董事會(huì)非獨(dú)立董事選舉中，六席非獨(dú)立董事席位有三席由第一大股東名創(chuàng)優(yōu)品持有，創(chuàng)始人張軒松、張軒寧兄弟僅占兩席，原董事兼CEO李松峰落選。

雖然張軒松仍當(dāng)選為董事長，但改組后的董事會(huì)名創(chuàng)優(yōu)品系代表已占據(jù)非獨(dú)立董事半壁江山。正如相關(guān)報(bào)道所言，“他已無法完全左右公司的航向”。在這種情況下，創(chuàng)始人減持股份可以視為對(duì)控制權(quán)旁落的現(xiàn)實(shí)接受，也可能是逐步退出公司核心決策層的前兆。

最后，戰(zhàn)略路線之爭也可能是導(dǎo)致張軒松減持的深層原因。從永輝超市近年來的發(fā)展來看，其戰(zhàn)略曾一直搖擺不定，從早期的快速擴(kuò)張到后來的新零售轉(zhuǎn)型，再到去年開始的“胖改”，缺乏一貫的戰(zhàn)略主線。

而張軒松作為創(chuàng)始人，其經(jīng)營理念與現(xiàn)在的第一大股東葉國富可能存在分歧。比如對(duì)于永輝超市現(xiàn)在的戰(zhàn)略——“胖改”，盒馬創(chuàng)始人侯毅就曾直言：“胖改不是創(chuàng)新，只是補(bǔ)上零售本該做好的功課�！�

他還指出“胖改”的四大局限性：缺乏商品創(chuàng)新方法論，自有品牌仍停留在“降價(jià)”的1.0時(shí)代；過度強(qiáng)調(diào)體驗(yàn)而忽視效率，導(dǎo)致企業(yè)銷售額上漲但人力成本飆升；未能幫助企業(yè)構(gòu)建核心競(jìng)爭力，無法與山姆等國際品牌抗衡；缺乏全球化視野，模式局限于區(qū)域市場(chǎng)，難以跨區(qū)域復(fù)制。

而作為創(chuàng)始人的張軒松，肯定對(duì)“胖改”也有自己的認(rèn)知，但當(dāng)他的戰(zhàn)略構(gòu)想難以得到有效實(shí)施時(shí)，減持股份或許成為了一種無聲的“用腳投票”。

當(dāng)然，對(duì)于張軒松的減持也有不同看法。有分析指出，他可能是在為永輝超市的新一輪戰(zhàn)略調(diào)整做準(zhǔn)備。

資料顯示，截至2025年9月30日，永輝超市已有222家門店完成調(diào)改，接近總數(shù)的一半，預(yù)計(jì)2026年春節(jié)前將達(dá)300家。公司還宣稱，有些調(diào)改后的店客流平均增長80%，盈利水平創(chuàng)5年新高。

在這種情況下，創(chuàng)始人的減持也可能被解讀為對(duì)階段性成果的肯定，以及對(duì)新管理團(tuán)隊(duì)放權(quán)的信號(hào)。

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“有用”還是“沒用”？

零售業(yè)態(tài)變革是傳統(tǒng)商超面臨的根本挑戰(zhàn)。過去，作為線下黃金渠道，傳統(tǒng)賣場(chǎng)依靠高額的入場(chǎng)費(fèi)、上架費(fèi)、條碼費(fèi)等收入來源，盈利模式穩(wěn)定。但隨著線上渠道崛起，以及會(huì)員店、折扣店等新業(yè)態(tài)的沖擊，零售行業(yè)格局發(fā)生巨變。逐漸下滑的業(yè)績和客流，將永輝們推上了求變的道路。

為扭轉(zhuǎn)困境，永輝超市于2024年5月起，開始學(xué)習(xí)胖東來模式進(jìn)行調(diào)改，引發(fā)市場(chǎng)關(guān)注。然而，這場(chǎng)被名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國富稱為“超市唯一生路”的轉(zhuǎn)型，卻讓永輝超市陷入了更深的“陣痛期”。

2024年9月，名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國富豪擲62.7億元收購了永輝29.4%股份，成為了第一大股東，隨后其親自掛帥擔(dān)任改革領(lǐng)導(dǎo)小組組長，并立下軍令狀，要在2026年把永輝全部門店改造完畢。

截至2025年9月30日，永輝在全國共有450家門店，現(xiàn)存調(diào)改已開業(yè)門店共計(jì)222家，“胖改”進(jìn)度接近一半。永輝超市也表示，2026年春節(jié)前調(diào)改門店將突破300家。終極目標(biāo)是在2026年6月前，完成全部門店的調(diào)改工作。

然而，這種激進(jìn)的轉(zhuǎn)型策略代價(jià)高昂。《觀瀾商業(yè)評(píng)論》了解到，永輝超市298家門店調(diào)改的總費(fèi)用，合計(jì)將達(dá)到55.97億元，平均單店調(diào)改成本高達(dá)1800多萬元。

盡管投入巨大，但整體轉(zhuǎn)型效果并不是很突出。財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，永輝超市前三季度實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入424.34億元，同比下降22.21%；歸母凈虧損7.1億元，同比擴(kuò)大8倍以上。

相比之下，胖東來卻業(yè)績亮眼。2024年胖東來的營收為169.64億元，今年截至8月20日，胖東來年內(nèi)營收已達(dá)145.95億元。照此推算，其2025年?duì)I收或超200億元。

雖然在中國零售業(yè)，胖東來是最引人注目的現(xiàn)象級(jí)企業(yè)。但其區(qū)域深耕的特性與永輝超市全國布局之間的存在著根本性矛盾。

胖東來僅在河南許昌、新鄉(xiāng)等地開設(shè)門店，采用“社區(qū)+景區(qū)”的融合場(chǎng)景策略，市場(chǎng)定位聚焦中高端客群。這種高度集中的布局使其能夠深度掌控區(qū)域供應(yīng)鏈，建立密集的門店網(wǎng)絡(luò)，形成區(qū)域性壟斷優(yōu)勢(shì)。員工培訓(xùn)和企業(yè)文化灌輸也因規(guī)模有限而易于實(shí)施，管理半徑短、決策鏈條短的特點(diǎn)讓胖東來能夠保持極高的運(yùn)營一致性。

但永輝超市則不同，其覆蓋全國20多個(gè)省份，截至今年9月，全國共有450家門店，且主打大眾市場(chǎng)。這種全國性布局雖然具有規(guī)模效應(yīng)，但也面臨區(qū)域差異大、管理難度高的挑戰(zhàn)。因此永輝超市的“胖改”存在“形似而神不似”的問題。

比如，就有消費(fèi)者表示，調(diào)改后的永輝門店體驗(yàn)感確實(shí)有所改善，品類上精簡了滯銷品，增加了回購高頻商品及熟食、面食等，但為了復(fù)制胖東來品質(zhì)零售的路線，商品價(jià)格也有不少提升。

另有消費(fèi)者表示，胖東來與永輝超市的員工狀態(tài)也有很大差異——胖東來員工熱情主動(dòng)，樂于提供超出預(yù)期的幫助；而永輝員工雖然也熱情，但仍有一種“執(zhí)行流程”的機(jī)械感。

所以，綜合來看胖東來模式對(duì)永輝超市的轉(zhuǎn)型“有用但還不夠”。

在戰(zhàn)術(shù)層面，胖東來的門店運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)、商品陳列方法和顧客服務(wù)理念確實(shí)為永輝超市提供了可借鑒的模板，222家調(diào)改店的業(yè)績提升也證明局部改良的有效性。學(xué)習(xí)胖東來幫助永輝重新關(guān)注零售本質(zhì)，扭轉(zhuǎn)了盲目擴(kuò)張的粗放模式，從這個(gè)角度看，“胖改”是有用。

但在戰(zhàn)略層面，簡單復(fù)制胖東來模式無法解決永輝超市的根本問題。區(qū)域深耕與全國連鎖、服務(wù)溢價(jià)與成本控制、文化統(tǒng)一與股東多元——這些結(jié)構(gòu)性矛盾決定了胖東來模式難以在永輝超市全面落地。

胖東來模式對(duì)永輝的最大價(jià)值，或許不在于提供了現(xiàn)成答案，而在于揭示了零售業(yè)以人為本的本質(zhì)。無論最終這一調(diào)改結(jié)果如何，尊重員工、善待顧客、專注商品這些基本原則都值得永輝超市長期堅(jiān)守。

在行業(yè)寒冬中，沒有一蹴而就的轉(zhuǎn)型奇跡，只有回歸本質(zhì)的持續(xù)改進(jìn)。這或許也是胖東來現(xiàn)象給所有零售企業(yè)最深刻的啟示。