撰 文|周再宇科特勒咨詢(xún)集團(tuán)（KMG）增長(zhǎng)實(shí)驗(yàn)室內(nèi)容專(zhuān)家

又一年的“雙11”結(jié)束了，這是雙11誕生的第17年，也是天貓、京東不披露交易額的第4年。

戰(zhàn)線(xiàn)的拉長(zhǎng)，戰(zhàn)報(bào)的難產(chǎn)，都為這場(chǎng)延續(xù)多年的購(gòu)物狂歡敲響了警鐘。水面之下，是商業(yè)生態(tài)的激烈重構(gòu)與集體焦慮。

直播帶貨和日常種草從價(jià)格和興趣兩個(gè)方面同時(shí)消解了電商大促帶來(lái)的刺激感。價(jià)格真的比平時(shí)便宜嗎？我真的需要這個(gè)產(chǎn)品嗎？消費(fèi)者的決策天平從“沖動(dòng)占便宜”，已然倒向了理性的“需不需要”。品牌在非大促期為了應(yīng)對(duì)直播的價(jià)格需求和種草的投放需求，利潤(rùn)空間已經(jīng)被不斷壓縮，面對(duì)電商大促，已拿不出更有吸引力的價(jià)格。

當(dāng)雙十一的交易成本（包括用戶(hù)的精力成本與品牌的利潤(rùn)成本）超過(guò)其創(chuàng)造的價(jià)值時(shí)，這場(chǎng)商業(yè)狂歡便走到了某個(gè)臨界點(diǎn)。這種現(xiàn)象的本質(zhì)，是整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境中正在發(fā)生的一場(chǎng)權(quán)力轉(zhuǎn)移。

近日，筆者在走訪(fǎng)盒馬時(shí)發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象：盒馬的自有品牌矩陣正在貨架上快速擴(kuò)張，尤其以食品飲料品類(lèi)最為顯著。更值得玩味的是，當(dāng)我細(xì)讀產(chǎn)品標(biāo)簽的附屬信息時(shí)卻發(fā)現(xiàn)——盒馬的供應(yīng)鏈背后竟?jié)摲嗉抑放茝S(chǎng)商的身影（圖1）。

圖1：盒馬部分自有品牌飲料產(chǎn)品（作者拍攝）

這些知名品牌為何甘為渠道代工？渠道又為何樂(lè)于推出自有品牌的商品？消費(fèi)者認(rèn)賬嗎？

在電商和即時(shí)零售的擠壓下，線(xiàn)下零售正在發(fā)生一些值得關(guān)注的變化：比如胖東來(lái)備受推崇、永輝施行“胖改”、阿里清倉(cāng)高鑫零售、山姆緊急停售好麗友……

這些新聞的背后，其實(shí)都有同一個(gè)邏輯線(xiàn)：電商和即時(shí)零售可以帶給消費(fèi)者更便宜、更快捷的購(gòu)物體驗(yàn)，線(xiàn)下渠道在產(chǎn)品觸達(dá)方面的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)被大幅削減。

電商沖擊下，渠道已經(jīng)過(guò)剩，人群從線(xiàn)下向線(xiàn)上的遷移近乎完成

要知道渠道正在發(fā)生什么變化，必須先從對(duì)人的洞察入手。今天的消費(fèi)者主要從哪些媒介獲取信息？從哪些渠道采購(gòu)產(chǎn)品？這些渠道又具有哪些特征？

這看似近乎常識(shí)的論斷，卻折射出營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域長(zhǎng)期存在的認(rèn)知割裂——多數(shù)從業(yè)者早已在生活消費(fèi)中親歷變革浪潮，卻在戰(zhàn)略部署中陷入慣性困局：依然持續(xù)向僵化的傳統(tǒng)渠道索要本不存在的增量空間。

事實(shí)是：自十年前開(kāi)始，各個(gè)品類(lèi)的消費(fèi)量就已經(jīng)不同程度地轉(zhuǎn)移到了線(xiàn)上。線(xiàn)上商品和服務(wù)零售額占社會(huì)總零售額比例不斷提升，到2024年底大概是30%多，增速有所下降，但確實(shí)還在增長(zhǎng)（圖2）。

圖2：線(xiàn)上商品和服務(wù)零售額占社會(huì)總零售額比例不斷提升

（數(shù)據(jù)來(lái)源：國(guó)家統(tǒng)計(jì)局，國(guó)金證券研究所）

就快消品品類(lèi)來(lái)說(shuō)，尼爾森2025年H1的最新數(shù)據(jù)顯示，2025年1月~6月，線(xiàn)上渠道銷(xiāo)售額增幅為21.1%，線(xiàn)下渠道銷(xiāo)售額則降低了4.3%。是的，線(xiàn)下零售已經(jīng)開(kāi)始萎縮。自2015年開(kāi)始，我國(guó)連鎖超市的門(mén)店數(shù)不斷下滑，與之同步下滑的還有營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)率和坪效（圖3）。

圖3：我國(guó)連鎖超市的門(mén)店數(shù)不斷下滑

（數(shù)據(jù)來(lái)源：國(guó)家統(tǒng)計(jì)局，國(guó)金證券研究所）

因?yàn)椋藥缀醵家呀?jīng)轉(zhuǎn)移到了線(xiàn)上。截至2025年，中國(guó)網(wǎng)民規(guī)模約為11.23?億人，互聯(lián)網(wǎng)普及率已經(jīng)高達(dá)?79.7%。根據(jù)2024年調(diào)查結(jié)果，53.63%的受訪(fǎng)者選擇通過(guò)直播間購(gòu)物；緊隨其后的是短視頻平臺(tái)帶貨，占比45.24%；內(nèi)容平臺(tái)如小紅書(shū)、B站等帶貨方式也獲得了33.36%的用戶(hù)青睞；移動(dòng)電商平臺(tái)App或門(mén)戶(hù)的使用率為32.52%。

現(xiàn)在已經(jīng)是渠道過(guò)剩的時(shí)代。以往建立在渠道稀缺時(shí)代的傳統(tǒng)的“售賣(mài)空間收租金”（“入場(chǎng)費(fèi)+聯(lián)營(yíng)制”）的商業(yè)模式，在電商的物流觸達(dá)能力無(wú)遠(yuǎn)弗屆、電商形式不斷更新和多元化的今天，已經(jīng)近乎失效——除非你是那種特別稀缺的渠道，消費(fèi)者認(rèn)你、相信你。

在渠道過(guò)剩的情況下，渠道價(jià)值已經(jīng)由觸達(dá)顧客
轉(zhuǎn)型為降低顧客成本

“降低顧客成本”有兩個(gè)維度。

一是降低顧客做購(gòu)買(mǎi)決策的成本（節(jié)省時(shí)間和精力），本質(zhì)在于充當(dāng)“信任代理”——這恰恰是買(mǎi)手制渠道的核心競(jìng)爭(zhēng)力。渠道幫助消費(fèi)者去把關(guān)，只允許符合品質(zhì)要求的產(chǎn)品進(jìn)入自己的渠道。這就是山姆和Costco的商業(yè)模式。

以山姆鼎盛時(shí)期的選品機(jī)制為例，其嚴(yán)苛程度堪稱(chēng)行業(yè)典范：從初期招標(biāo)、多維篩選、產(chǎn)品理化考核，到總部發(fā)起盲測(cè)、推動(dòng)供應(yīng)商數(shù)輪改進(jìn)，構(gòu)建了一套近乎偏執(zhí)的準(zhǔn)入流程。更關(guān)鍵的是，其市場(chǎng)部門(mén)會(huì)深度介入，以前置的用戶(hù)調(diào)研與消費(fèi)趨勢(shì)分析反向推動(dòng)商品開(kāi)發(fā)，真正實(shí)現(xiàn)了由需求端來(lái)驅(qū)動(dòng)供給端的決策。

然而，即使是買(mǎi)手制，也面臨著渠道格局裂變的大趨勢(shì)。這是考驗(yàn)，更是機(jī)會(huì)。Costco最新發(fā)布的2025財(cái)年第四季度財(cái)報(bào)揭示，其線(xiàn)上渠道流量同比激增27%，電商銷(xiāo)售額同步增長(zhǎng)13.6%（圖4）。

圖4：Costco的線(xiàn)上站點(diǎn)流量同比增加了27%，電商銷(xiāo)售額同比增長(zhǎng)了13.6%

（數(shù)據(jù)來(lái)源：Costco2025第四季度財(cái)報(bào)，海豚投研）

還有一個(gè)降低顧客成本的維度是，降低顧客購(gòu)買(mǎi)的資金成本，這在線(xiàn)下渠道中對(duì)應(yīng)的就是折扣店的模式。

價(jià)格是一種硬實(shí)力。雖然山姆被稱(chēng)為“中產(chǎn)超市”，但其實(shí)它的產(chǎn)品包裝較大，平均算下來(lái)價(jià)格并不高。被稱(chēng)為“窮鬼超市”的折扣商超樂(lè)爾樂(lè)，如今在全國(guó)有9000家門(mén)店，全年銷(xiāo)售規(guī)模超500億。樂(lè)爾樂(lè)是用加盟模式做大規(guī)模，然后“挾規(guī)模以令供貨商”拿到更低的價(jià)格，再通過(guò)直營(yíng)店嚴(yán)控成本來(lái)擴(kuò)大盈利。即使是電商巨頭京東，都開(kāi)始在線(xiàn)下開(kāi)起了折扣超市。

除了以上兩種降低顧客成本的模式以外，提升服務(wù)和體驗(yàn)通常被線(xiàn)下渠道視為關(guān)鍵的加分項(xiàng)。

然而，我們必須清醒地認(rèn)識(shí)到：對(duì)于非高端定位的品牌與渠道而言，如果可以穩(wěn)固前兩者（“決策效率”與“價(jià)格優(yōu)勢(shì)”）的根基，即便在服務(wù)與體驗(yàn)上有所缺失，也未必會(huì)動(dòng)搖其生存的根本。

這可能是一個(gè)背離主流的觀點(diǎn)：我們是否過(guò)度神話(huà)了“服務(wù)與體驗(yàn)”作為線(xiàn)下渠道的差異化利器？真正的競(jìng)爭(zhēng)壁壘，往往建立在更為本質(zhì)的價(jià)值錨點(diǎn)上。

比如那些隱于市井的老牌小吃店，環(huán)境或許凌亂嘈雜，服務(wù)也很難稱(chēng)得上“有品質(zhì)”，卻憑借著不可替代的產(chǎn)品力，持續(xù)吸引著跨越城區(qū)的忠實(shí)食客——這印證了一個(gè)樸素的商業(yè)真理：極致的核心價(jià)值，本身就能構(gòu)筑起強(qiáng)大的消費(fèi)引力。

當(dāng)然，對(duì)于產(chǎn)品銷(xiāo)售陣地主要在線(xiàn)上的品牌來(lái)說(shuō)，在夯實(shí)產(chǎn)品品質(zhì)的基礎(chǔ)上，倒是可以拓展一下線(xiàn)下的體驗(yàn)優(yōu)勢(shì)，補(bǔ)足消費(fèi)者行為路徑中的缺失環(huán)節(jié)。

比如一直被詬病的電商女裝退貨率，為何一直居高不下？消費(fèi)者認(rèn)為是產(chǎn)品問(wèn)題，但從營(yíng)銷(xiāo)人的角度來(lái)看，本質(zhì)是因?yàn)椤胺菢?biāo)品網(wǎng)購(gòu)”缺失的體驗(yàn)環(huán)節(jié)，被后置到了購(gòu)買(mǎi)環(huán)節(jié)后。即：購(gòu)買(mǎi)行為雖然已經(jīng)發(fā)生了，但是購(gòu)買(mǎi)決策其實(shí)是在體驗(yàn)之后做出的，形成“購(gòu)買(mǎi)（其實(shí)是體驗(yàn)決策）—體驗(yàn)—決策（這才是購(gòu)買(mǎi)決策）—退貨/確認(rèn)收貨并完成交易”的詭異路徑。

渠道價(jià)值轉(zhuǎn)型之下，品牌以往的分銷(xiāo)體系正面臨巨大挑戰(zhàn)

在渠道價(jià)值轉(zhuǎn)型的大趨勢(shì)下，傳統(tǒng)大品牌即使能夠?qū)崿F(xiàn)全線(xiàn)鋪貨，陳列在大量終端，但這些終端本身的人流量已經(jīng)增長(zhǎng)乏力，即使產(chǎn)品能夠鋪在這些渠道里，對(duì)于銷(xiāo)量增長(zhǎng)又有什么價(jià)值？

在一個(gè)魚(yú)正在減少的池塘，灑再多餌料又有什么意義？更別提因?yàn)樵鲩L(zhǎng)受限，很多品牌已經(jīng)縮減了營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算。

線(xiàn)上渠道提供的是無(wú)限空間，通過(guò)高效的搜索功能，可以滿(mǎn)足更為長(zhǎng)尾的需求。即使再小眾的需求，從全國(guó)網(wǎng)民里找，湊起來(lái)的一堆兒消費(fèi)者也可以養(yǎng)活供貨商。這一點(diǎn)與線(xiàn)下渠道通過(guò)有限空間向供貨商收租的商業(yè)模式存在天然不同。

前者注定是碎片化的，個(gè)性化的，這片土壤可以養(yǎng)活很多細(xì)分小品類(lèi)、小品牌；而后者則天然是壟斷的，贏家通吃的，是大品牌的戰(zhàn)場(chǎng)——我發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，砸錢(qián)搶占有限的媒介和有限的渠道，消費(fèi)者只能看到我和買(mǎi)到我。

在這種變化下，很多新品牌開(kāi)始涌現(xiàn)，尤其是在受疫情影響，線(xiàn)上化率突飛猛進(jìn)的2020年。它們或者是全新品牌，或者是大品牌推出的新的子品牌，但它們的共同特點(diǎn)就是借助于線(xiàn)上媒介和線(xiàn)上渠道起家（圖5）。

圖5：中小品牌正持續(xù)蠶食市場(chǎng)

（數(shù)據(jù)來(lái)源：尼爾森IQ零售監(jiān)測(cè)線(xiàn)下65個(gè)快消品品類(lèi)）

經(jīng)歷5年發(fā)展，很多品牌憑借線(xiàn)上的優(yōu)秀表現(xiàn)拿到投資，已然不滿(mǎn)足于偏安線(xiàn)上，開(kāi)始向線(xiàn)下渠道侵蝕，搶占傳統(tǒng)大品牌的優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)場(chǎng)——這時(shí)，大品牌開(kāi)始感到疼了。在盒馬，筆者看到某超新星品牌酸奶占據(jù)了從上到下一整列冰柜，傳統(tǒng)大品牌的產(chǎn)品則被擠到冰柜最下層的不起眼處，以盒馬供應(yīng)商的身份出現(xiàn)，令人唏噓。

大品牌是守城思維，在人口出生率下降、經(jīng)濟(jì)下行的大環(huán)境下，又要基本盤(pán)，又要增長(zhǎng)和利潤(rùn)，不增長(zhǎng)就砍費(fèi)用換利潤(rùn)，費(fèi)用越砍越打不過(guò)對(duì)手，陷入某種惡性循環(huán)；與之相比，新品牌沒(méi)有歷史包袱，更敢用一切換增長(zhǎng)。

大象轉(zhuǎn)身難，偏偏又遇群狼環(huán)伺

時(shí)代已經(jīng)發(fā)生巨變，而且已經(jīng)持續(xù)數(shù)年，這已不再是趨勢(shì)而是事實(shí)，只是你不肯承認(rèn)，也不敢承認(rèn)。

因?yàn)檗D(zhuǎn)型就要?jiǎng)拥叮畹侥膲K肉都疼。

最近，某啤酒品牌的區(qū)域營(yíng)銷(xiāo)中心，宣布對(duì)所有即時(shí)零售平臺(tái)全面停止供貨。

因?yàn)榧磿r(shí)零售平臺(tái)之間為了打仗，推出了“滿(mǎn)減”“包郵”等補(bǔ)貼措施，導(dǎo)致該產(chǎn)品線(xiàn)上價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于線(xiàn)下價(jià)格。線(xiàn)下終端渠道終于爆發(fā)不滿(mǎn)情緒：從品牌經(jīng)銷(xiāo)商手里拿貨，比自己上即時(shí)零售平臺(tái)直接買(mǎi)貨更貴，不如直接從即時(shí)零售拿貨。這種情況下，停止供貨是品牌可以做的最容易的事情。

但是品牌商是否可以想一想：如何利用即時(shí)零售的這股風(fēng)，帶動(dòng)自己的增長(zhǎng)？很多終端門(mén)店的小老板都比大品牌想得明白，開(kāi)始開(kāi)通即時(shí)零售業(yè)務(wù)（圖6、圖7）。你這時(shí)全面停貨，不知道是在給誰(shuí)讓地方。

圖6：我國(guó)即時(shí)零售市場(chǎng)規(guī)模不斷增長(zhǎng)

（數(shù)據(jù)來(lái)源：國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)《即時(shí)零售服務(wù)規(guī)范》（征求意見(jiàn)稿）編制說(shuō)明-即時(shí)零售行業(yè)發(fā)展報(bào)告）

圖7：酒水在即時(shí)零售渠道的銷(xiāo)售額貢獻(xiàn)遠(yuǎn)超連鎖現(xiàn)代渠道

（數(shù)據(jù)來(lái)源：尼爾森《2025上半年零售格局演變和機(jī)會(huì)報(bào)告》）

在拓展線(xiàn)上渠道的同時(shí)，想保護(hù)經(jīng)銷(xiāo)商有很多種辦法。比如對(duì)不同渠道差異化供貨，同一產(chǎn)品線(xiàn)上線(xiàn)下同價(jià)，對(duì)同一產(chǎn)品不同渠道采取不同規(guī)格的包裝，提高消費(fèi)者比價(jià)難度等等。更難一些的辦法，比如對(duì)來(lái)自經(jīng)銷(xiāo)商所在區(qū)域的線(xiàn)上訂單，給經(jīng)銷(xiāo)商一定的返利；或者與經(jīng)銷(xiāo)商共同策劃線(xiàn)上營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，把線(xiàn)上流量引向線(xiàn)下渠道，或者為線(xiàn)下設(shè)計(jì)增值服務(wù)等，把經(jīng)銷(xiāo)商升級(jí)為營(yíng)銷(xiāo)合作商，把考核和獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)擴(kuò)寬一些，而不是唯銷(xiāo)量論，提高經(jīng)銷(xiāo)商和終端渠道做線(xiàn)上營(yíng)銷(xiāo)的積極性。

在緩解線(xiàn)下經(jīng)銷(xiāo)商和線(xiàn)上渠道之間沖突方面，筆者看過(guò)一個(gè)可以借鑒的例子。

這是一個(gè)家電品牌，它看到了消費(fèi)者從線(xiàn)下遷移到線(xiàn)上的大趨勢(shì)，但同時(shí)手下還有大批的線(xiàn)下經(jīng)銷(xiāo)商，怎么辦？它改革了經(jīng)銷(xiāo)商的返利機(jī)制。

首先，線(xiàn)上線(xiàn)下的貨品不一樣，線(xiàn)上的產(chǎn)品更便宜一些。經(jīng)銷(xiāo)商可以從電商渠道以線(xiàn)上零售價(jià)拿貨，但是必須也以與電商渠道一致的價(jià)格賣(mài)貨。

看到這里，也許你會(huì)問(wèn)：經(jīng)銷(xiāo)商有什么動(dòng)力無(wú)償幫線(xiàn)上賣(mài)貨？

因?yàn)榉道?。這家企業(yè)為這類(lèi)產(chǎn)品的銷(xiāo)售，對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行單臺(tái)返利，每賣(mài)出一臺(tái)，返給經(jīng)銷(xiāo)商起碼25%的利。與完成任務(wù)才能拿到的個(gè)位數(shù)的年度返利相比，這種返利方式更有確定性，經(jīng)銷(xiāo)商自然有動(dòng)力。同時(shí)，通過(guò)電商渠道賣(mài)出去的其他產(chǎn)品，這家企業(yè)也會(huì)給經(jīng)銷(xiāo)商一定的返利，提高經(jīng)銷(xiāo)商一起做線(xiàn)上的積極性。

除了以上做法，再進(jìn)一步，要打通線(xiàn)上線(xiàn)下，就開(kāi)始考驗(yàn)品牌企業(yè)的數(shù)字化能力了。

不僅是渠道，傳播也發(fā)生了很大的變化：消費(fèi)者被賦權(quán)

如前所述，無(wú)論線(xiàn)上還是線(xiàn)下的零售業(yè)態(tài)都在發(fā)生分化，要么品質(zhì)更好、要么價(jià)格更低、要么送得更快，其背后是消費(fèi)者的細(xì)分化需求在撬動(dòng)這場(chǎng)變革。

這種需求體現(xiàn)在媒介端，也會(huì)呈現(xiàn)出多元化、細(xì)分化的特征。比如消費(fèi)者在A平臺(tái)接觸到商品信息，卻在B平臺(tái)搜索商品詳情和使用場(chǎng)景，再跳轉(zhuǎn)到C平臺(tái)完成購(gòu)買(mǎi)，使用后在D平臺(tái)分享消費(fèi)體驗(yàn)……

以前，對(duì)于品牌來(lái)說(shuō)，只要買(mǎi)廣告、冠名綜藝、搞活動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)，通過(guò)高舉高打的方式，就能夠?qū)崿F(xiàn)壓倒性的心智占領(lǐng)。但是現(xiàn)在，情況已然變得復(fù)雜。根據(jù)QuestMobile數(shù)據(jù)，截至2023年12月，中國(guó)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)用戶(hù)月人均使用App數(shù)量超過(guò)25個(gè)，且在不同平臺(tái)間頻繁切換。同時(shí)，用戶(hù)自身所生產(chǎn)的內(nèi)容已經(jīng)成為所有傳播中必然存在的一部分，品牌商即使不想要也無(wú)法甩掉。

對(duì)于大品牌來(lái)說(shuō)，這時(shí)想要占領(lǐng)消費(fèi)者心智，必須學(xué)會(huì)利用和組合這些新媒介去做傳播。這些新的媒介具有哪些特點(diǎn)，用戶(hù)有哪些需求，如何與用戶(hù)實(shí)現(xiàn)有效溝通……都是要去研究的事情。最近，西貝和始祖鳥(niǎo)在傳播上就是沒(méi)有意識(shí)到這些變化的用戶(hù)需求踩了坑。

因?yàn)椋碌拿浇檎谫x予消費(fèi)者權(quán)力。

“被信任”就是這種權(quán)力。與單向灌輸?shù)膹V告語(yǔ)相比，消費(fèi)者更傾向于相信其他消費(fèi)者的使用評(píng)價(jià)。

品牌商提煉產(chǎn)品賣(mài)點(diǎn)所輸出的廣告語(yǔ)，即使在線(xiàn)上線(xiàn)下媒介大量投放，可是消費(fèi)者關(guān)注的是：它與我有什么關(guān)系？給我?guī)?lái)什么價(jià)值？品牌必須能夠解答這些問(wèn)題。在新的媒介賦權(quán)下，消費(fèi)者要求你能夠證明你自己。

正是出于這樣的洞察，很多線(xiàn)下小門(mén)店已經(jīng)開(kāi)始在門(mén)前架設(shè)手機(jī)直播門(mén)店日常（圖8）。線(xiàn)上種草（觸達(dá)潛在消費(fèi)者），線(xiàn)下拔草（購(gòu)買(mǎi)轉(zhuǎn)化），再帶動(dòng)顧客做線(xiàn)上分享（擴(kuò)散）。

圖8：在線(xiàn)下門(mén)店前架起手機(jī)做線(xiàn)上直播的小店（作者拍攝）

在線(xiàn)上，媒介與渠道的邊界也在模糊

看到就可以買(mǎi)到—體驗(yàn)了就可以分享—分享的內(nèi)容再次影響其他購(gòu)買(mǎi)者……這對(duì)品牌內(nèi)部的組織協(xié)作也提出了很高的要求，畢竟在大企業(yè)里這些職能是分開(kāi)的。

銷(xiāo)售量沒(méi)提升，廣告是怎么做的？廣告打出去了，銷(xiāo)售為什么跟不上？銷(xiāo)售出去了，生產(chǎn)怎么排不上？……內(nèi)部的職能割裂，已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)這種需要內(nèi)容、運(yùn)營(yíng)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售一體化協(xié)同的新模式。

對(duì)于一些大品牌而言，觀望的成本將遠(yuǎn)高于試錯(cuò)的成本。這場(chǎng)轉(zhuǎn)型絕非一次簡(jiǎn)單的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)調(diào)整，而是一次從思維、策略到組織的全面“自我革命”。唯一的出路，就是勇敢地打破對(duì)過(guò)去的路徑依賴(lài)，以謙遜的姿態(tài)重新學(xué)習(xí)如何與消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)有效的對(duì)話(huà)，用更敏捷、更真誠(chéng)的方式，在新大陸上建立起屬于自己的新堡壘。

（本文僅代表作者個(gè)人觀點(diǎn)）