作者 | 陳振

來源 | 財經(jīng)八卦（ID：caijingbagua）

引言：天塌了！“不寫檢討就停薪”？

近日，運動品牌匹克因降薪事件熱度不斷，網(wǎng)友表示：沒買過你家鞋，請問要寫多少字檢討？！

9月的秋風，對匹克員工不太友好。降薪糾紛是9月中旬開始的。匹克員工吐槽：發(fā)薪前4天無溝通，僅憑口頭通知就落實降薪，月薪2萬的就砍掉30%，直營部門斬至50%。

員工生計遭變化，更為離譜的，是匹克讓拒絕降薪的員工認栽，要寫反思檢討書上交，不然就停薪處理。有員工硬剛沒寫，9月的工資當真沒影，后面雖然補發(fā)了一半的工資，但員工已寒了心，補發(fā)也于事無補。

事情鬧得沸沸揚揚，不難看出品牌背后危機重重。曾經(jīng)的出圈體育品牌，如今風光不再。

今年1-7月，光是內(nèi)銷直營就損失1.3億，被迫賣掉3家直營公司，線上旗艦店銷量下滑，售后和品控一起“擺爛”。

然后演變到逼迫員工檢討自己的“摳門”，轉頭大肆宣揚自己的“大方”；流水下滑，卻沒有像樣的新品增加收入；籃球迷的青春回憶，現(xiàn)在也成了避之不及的“雷區(qū)”。

“晉江鞋王”，難道是太久沒熱度了，黑紅也算紅嗎？

現(xiàn)金流告急！

就“病急亂投醫(yī)”？

9月16日，有員工爆料匹克的降薪方案，總部員工按薪資等級降10-30%，直營銷售降50%并取消績效。

17日，品牌回應降薪僅針對虧損部門，不是全員降，稱調(diào)整原因是企業(yè)虧損，員工都理解和支持。但現(xiàn)實是，超200名員工拒絕降薪。直到10月12日，因“檢討”再度引起輿論。

若不是出現(xiàn)瓶頸，匹克應該不至于干出這種得罪人的事。看似管理強勢，實則是現(xiàn)金流危機。

創(chuàng)始人許景南生于1955年，從小作坊到鞋王，都是靠自己打天下，管理層也是一家人，“家族烙印”太明顯。

這次虧掉1.3億的直營擴張，正是這位“大家長”拍板的。當安踏李寧因直營模式成功時，他跟風做起，但匹克沒有數(shù)字化系統(tǒng)，門店又在非核心商圈，客流量不是很多，租金卻不少。

9月17日，匹克開會時承認直營虧損，即便山東、鄭州等盈利直營分公司已經(jīng)賣出，短期內(nèi)換了現(xiàn)金，但能持續(xù)賺錢的優(yōu)質資產(chǎn)卻丟了，后面流水情況堪憂，只能抵押固定資產(chǎn)換錢，徹底陷入被動了。

“大家長”經(jīng)驗至上的老派思維，加量生產(chǎn)卻沒考慮季節(jié)問題，讓庫存周轉天數(shù)高達180天，倉庫的貨要半年時間才變現(xiàn)。

為了填平虧損選擇“硬著陸”，這是匹克內(nèi)部人士透露的。

當直營虧空、庫存壓積，那就沒錢發(fā)薪了，“大家長”單方面宣布決策，降薪逼寫檢討，要求員工共渡難關。

直營成“燒錢黑洞”，卻想“降本增效”，跟“丟了西瓜撿芝麻”有什么區(qū)別。

比安踏早成立

卻被行業(yè)邊緣化了

匹克的財務窟窿是越挖越深。

2009年港股上市，跟安踏、特步并稱“晉江三巨頭”。起初營收差距不大，2015年退市前，匹克營收超30億，而安踏已是超110億。

2016年退市，不僅是投資價值被低估，更是業(yè)績撐不住了。

2021年拿到近15億戰(zhàn)略投資，統(tǒng)統(tǒng)投入直營燒錢坑，做DTC模式，開“態(tài)極體驗店”。

無奈選址錯誤，安踏DTC門店在北京SKP這類核心城市商圈，匹克卻在縣城步行街這類非核心商圈。數(shù)字化系統(tǒng)也沒到位，線上線下貨品不統(tǒng)一；產(chǎn)品跟不上渠道，除了態(tài)極沒啥其他亮點，客人沒什么消費欲望。

其實匹克最致命的問題莫過于“戰(zhàn)略橫跳”，別人的成功學不到精髓，自己的優(yōu)勢又抓不住。

2018年，安踏收購迪桑特和可隆，在戶外市場賺得盆滿缽滿，匹克本來也要收購瑞士高端品牌奧索卡，結果錢付后，創(chuàng)始人突然反悔，覺得自有品牌都運營不好，更管不好別人的，最終錯過。

而自己的老本行籃球賽道，又摔得稀里嘩啦。2005年-2012年，匹克連續(xù)7年是NBA的合作伙伴，帕克和巴蒂爾的簽名鞋是可以溢價賣的。

好資源沒留住，連簽約的球星都翻車。2022年維金斯打總決賽，作為匹克代言人竟然穿競品球鞋，美其名曰“新鞋沒及時到?jīng)]法磨合”，其實就是品牌吸引力低。

匹克如今的籃球資源是德國、伊朗男籃這類洲際隊伍，曝光度是斷崖式下滑。

收購的同年，匹克推出態(tài)極科技，TAICHI1.0跑鞋51秒售罄，市場反饋度甚好，本是翻身的好機會。

可匹克愣是沒接住紅利，既沒趁熱打鐵研究科技產(chǎn)品線，也沒夯實渠道，而是用融資砸在直營上，一手好牌打得稀巴爛。

2023年國內(nèi)大運會和亞運會，匹克無緣贊助權，只能撿個學生運動會合作，沒檔次的商業(yè)價值意義不大。去年巴黎奧運會，安踏拿下國家代表團領獎服，李寧捏著乒乓隊資源，連361度都有賽事合作。摔跤單項和小國家奧委會合作，就是匹克的零曝光資源。

反觀同品類的李寧，靠國潮時裝周圈粉消費者，“中國李寧”成了超級符號；而匹克的營銷過時，戳不中年輕人的點，慢慢就從年輕人的“購物車”里消失了。

再反觀奶茶行業(yè)的一點點，聘用大齡員工，抵制就業(yè)年齡歧視，又悶聲做“動物公益屏”，贏得消費者好感——“點門永存”。

除此之外，匹克家族式管理在創(chuàng)業(yè)初期或許高效，但在精細化運營階段，就是巨大短板了。這次理直氣壯讓員工共擔困難，“我說你聽”的管理方式，是不可能留住人才的。

口碑“大翻車”

誰還愿意為匹克的虛偽買單？

戰(zhàn)略失策是“內(nèi)傷”的話，那產(chǎn)品質量和員工待遇，就是刮到消費者心中的“刀片”。

30多年的運動品牌，沒守住質量底線，因產(chǎn)品質量問題頻繁上黑榜。

2023年市場監(jiān)管總局抽查旅行箱包，匹克的拉桿箱因“振蕩沖擊性能不合格”上榜，事關安全問題，經(jīng)復檢還是沒過。對此，匹克并沒有作出像樣的解釋。

2019年深圳校服抽查，匹克4個批次的產(chǎn)品因“繩帶和標識”不合格；今年2月，童鞋“鄰苯二甲酸酯”不合格；7月，有T恤“纖維含量與標注不一致”；“爛鞋底”、“刺磨腳”……黑貓投訴有將近3000條吐槽匹克質量問題的。

突然的降薪（口頭、無協(xié)商）、引發(fā)抵觸的管理（不檢討就停薪）。

打工人完全理解共情！有關匹克這次事件的帖子評論區(qū)：“拒絕購買”！“雙十一，湊單退款選匹克”……

年輕人的購物衡量，是和員工權益掛鉤的。在紅薯平臺上，有網(wǎng)友發(fā)帖：如果不知道買哪個品牌的產(chǎn)品，就看哪個公司對員工待遇更好。

當代人消費，性價比是一回事，大家更關注的是品牌的人品和產(chǎn)品的質量，匹克兩個方面都崩塌了。

同在福建出發(fā)

匹克現(xiàn)在只能靠拖鞋當門面

曾一度榮登“晉江鞋王”，與安踏、李寧等站在同一梯隊的匹克，怎么就落得如此境地？

安踏實行DTC前，建設5年的供應鏈體系，做到“小單快反”，即消費者需要什么鞋，15天生產(chǎn)，庫存周轉時間少；數(shù)字化會員系統(tǒng)，能夠精準推送，提高復購率。

再看匹克，老一套的供應鏈，即一次生產(chǎn)幾十萬，沒賣出就使勁壓庫存；會員系統(tǒng)“表面功夫”，消費者需求完全不了解。

安踏和匹克，差距不是一般的大。2024年安踏的總營收708億元，李寧286.8億元；據(jù)2025年福建省民營企業(yè)100強顯示，匹克的總營收62.6億元，差距實在有點懸殊。

圖源：李寧2024年總營收

安踏85天能快速變現(xiàn)，繼而研發(fā)擴張，形成良性循環(huán)；匹克庫存周轉拖拉節(jié)奏，陷入賣不出—缺錢研發(fā)—更賣不出的死循環(huán)。

安踏每年研發(fā)成本超40億，“氮科技“碳管懸架”等核心技術如魚得水，旗下主品牌爆款不斷；而匹克研發(fā)投入不到2億，反反復復“態(tài)極”技術，還只用在拖鞋和入門級跑鞋上。

雖然拖鞋有過好成績，但到了冬天，周轉又困難了；另外，“態(tài)極”技術迭代慢，升級次數(shù)少，消費者肯定偏向有創(chuàng)新的產(chǎn)品。

安踏營銷有目共睹，贊助冬奧會、NBA，簽約谷愛凌、湯普森；匹克去年捐了100萬到山區(qū)學校。

年輕人看到新聞大概會有好感，但沒轉化成銷量，對它的認知，慢慢也就淡忘了。

匹克的降薪，不是偶然，是必然。

要想有回旋之地，匹克的戰(zhàn)略不能“照貓畫虎”。安踏有資金和能力，但若優(yōu)勢沒有發(fā)揮好，一味的盲目跟風，只會變得越拉胯。

認清自我，知道自己能做什么，該做什么。同時，產(chǎn)品質量得過關，品牌有人性。

不尊重員工的企業(yè)，消費者的罵聲只會更響烈?？拷敌骄燃?，只會造成員工流失，人才走了就更難翻身了。

匹克的困局，如果用技術創(chuàng)新來筑牢產(chǎn)品根基，用精準營銷滿足年輕需求，以規(guī)范管理凝聚內(nèi)部力量，讓戰(zhàn)略節(jié)奏匹配自我能力。或許，才能抓住時代機遇，當下困境也會有轉折點。

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