眼下已經(jīng)進入11月，2025年年底就在眼前，往年的這個時候，各大品牌商就已經(jīng)開始摩拳擦掌，準備精心策劃一場場盛大的年度聚會。

然而目前的狀況卻是，擺在許多品牌管理者面前一個重要難題：在經(jīng)銷商普遍高喊“干不下去”的當下，今年的年會還有必要開嗎？或者說，究竟應該如何召開？

《2025年中國快消品經(jīng)銷商經(jīng)營狀況調(diào)查報告》顯示，今年1-6月經(jīng)銷商在利潤變化方面，僅有26%的經(jīng)銷商，同比上一年度利潤是在增長，20.5%持平，而高達53.6%的經(jīng)銷商利潤呈現(xiàn)下降趨勢。

越來越多的經(jīng)銷商開始在私下交流中流露出疲憊與焦慮：“今年年會還能不能開得起來？”“客戶都沒幾個賺錢的，誰還有心情去開會？”“廠家政策越來越嚴，市場越做越薄，連維持基本運營都吃力，哪還有心思搞慶典？”

諸如此類的聲音此起彼伏，仿佛為這場本應熱烈的年度大戲蒙上了一層陰霾。

利潤下滑、渠道變革、成本上升......

經(jīng)銷商的2025年有多難

要理解2025年經(jīng)銷商年會的特殊意義，首先需要深入剖析當前經(jīng)銷商面臨的真實困境。表面上看，利潤下滑、渠道變革、成本上升構成了經(jīng)銷商“干不下去”的三大直接原因，但在這表象之下，其實隱藏著零售業(yè)結構性變革的深層邏輯。

在整個消費品市場的發(fā)展史中，經(jīng)銷商始終扮演著舉足輕重的角色。他們是產(chǎn)品觸達千家萬戶的最后一公里執(zhí)行者，是區(qū)域市場的“信息雷達”，能夠第一時間感知消費趨勢的變化與終端動銷的真實反饋，更是無數(shù)中小零售商賴以生存的供貨源頭，構成了龐大而復雜的流通渠道根基。

然而，近幾年，外部環(huán)境發(fā)生了深刻變化。電商平臺的持續(xù)滲透改變了消費者的購買習慣，社區(qū)團購與即時零售的爆發(fā)式增長打破了傳統(tǒng)分銷層級，新興折扣連鎖如雨后春筍般涌現(xiàn)，直接繞過中間商進行源頭采購。與此同時，部分頭部企業(yè)甚至嘗試自建城市倉配網(wǎng)絡，對傳統(tǒng)經(jīng)銷商形成了明顯的分流效應。

區(qū)域性商超的深度調(diào)整則從另一個維度擠壓著經(jīng)銷商的生存空間。面對電商和折扣店的雙重夾擊，傳統(tǒng)商超紛紛啟動“調(diào)改”計劃，精簡供應商數(shù)量，淘汰小、散、弱的經(jīng)銷商，轉(zhuǎn)而與具備全品類運營能力的大型經(jīng)銷商或品牌直營團隊合作，這一過程直接導致大量中小經(jīng)銷商失去了重要的銷售渠道。

多重因素疊加之下，許多經(jīng)銷商感受到前所未有的生存壓力。銷量增長乏力、毛利率逐年下滑、庫存周轉(zhuǎn)周期拉長、人力成本攀升……尤其是一些長期依賴單一品牌、缺乏多元化布局的中小型經(jīng)銷商，面對市場波動時毫無還手之力。

但值得注意的是，盡管挑戰(zhàn)重重，但經(jīng)銷商并未就此退出零售舞臺，相反，他們的身份正在發(fā)生轉(zhuǎn)變。他們不再是被動接受任務的“搬運工”，而是逐漸進化為具備數(shù)據(jù)分析能力、客戶服務意識和資源整合能力的“綜合性服務者”。

比如，一些領先的經(jīng)銷商已經(jīng)開始引入數(shù)字化管理系統(tǒng)，優(yōu)化人員排班與路線規(guī)劃；有的則主動拓展特通渠道，切入餐飲、酒店、學校等非傳統(tǒng)零售場景；還有的聯(lián)合周邊同行共享倉儲與配送資源，降低運營成本。

而且在很多區(qū)域市場，尤其是三四線城市及縣域鄉(xiāng)鎮(zhèn)，經(jīng)銷商依然是商品流通體系中穩(wěn)定而高效的市場執(zhí)行者。比如是在冷鏈食品、調(diào)味品、乳制品等對配送時效和服務響應要求較高的品類中，本地化經(jīng)銷商憑借其深厚的網(wǎng)點覆蓋能力和靈活的服務機制，仍展現(xiàn)出強大的生命力。

慶功宴？畫大餅？

年會該變了

如果將過去的經(jīng)銷商年會比作一場盛大的節(jié)日慶典，那么如今的年會，則更像是一個冷靜對話的圓桌論壇，不再是簡單地回顧成績、發(fā)布政策、頒發(fā)獎項，而是要幫助經(jīng)銷商看清趨勢、理解變化、建立新的經(jīng)營邏輯。

事實上，近年來已有不少前瞻性的品牌廠商開始調(diào)整年會的內(nèi)容結構與價值定位。他們意識到，單純依靠返點激勵、壓貨任務和情感維系已難以真正打動今天的經(jīng)銷商。因為經(jīng)銷商更關心的是：未來三年我的客戶會被誰搶走？我的服務價值會不會被平臺取代？我該如何應對即時零售帶來的訂單碎片化問題？

正是基于這樣的需求轉(zhuǎn)變，越來越多的企業(yè)將年會的重點轉(zhuǎn)向“信息輸出”與“認知增強”。比如邀請專業(yè)人士分析師解讀宏觀經(jīng)濟走勢、剖析社區(qū)超市的運營模型，或者品牌高層分享在新渠道的戰(zhàn)略布局。這些內(nèi)容不再是空洞的理論宣講，而是緊密結合區(qū)域市場實際的操作指南。

一些品牌開始嘗試將年會變成雙向溝通的平臺。除了企業(yè)向經(jīng)銷商傳遞信息外，也鼓勵經(jīng)銷商代表上臺分享實戰(zhàn)經(jīng)驗，提出痛點建議。品牌方不再將自己定位為高高在上的政策制定者，而是轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)銷商經(jīng)營困境的理解者和解決方案的共同探索者。這種平等對話的姿態(tài)，極大提升了經(jīng)銷商的參與感與歸屬感。

在這種背景下，“能不能開年會”已經(jīng)不是一個財務預算問題，而是一個戰(zhàn)略選擇問題。即使整體規(guī)模有所縮減，只要內(nèi)容足夠有價值、組織足夠用心，哪怕只是一個人數(shù)不多的小型閉門會，也能產(chǎn)生巨大的影響力。

特別值得強調(diào)的是，新型年會并非要完全否定傳統(tǒng)年會的所有元素。適當?shù)募畋碚谩⑤p松的氛圍營造和良好的社交機會，仍然是維系廠商關系的重要組成部分。關鍵在于各類元素的配比和整合，將“認知提升”和“信息共享”作為核心主線。這也提醒我們重新思考年會的本質(zhì)，不只是為了慶祝過去，更多的是為了定義未來。

今年年會該怎么開？

經(jīng)銷商年會的創(chuàng)新，本質(zhì)上反映了廠商關系正在經(jīng)歷的重構過程。

在傳統(tǒng)模式中，品牌商與經(jīng)銷商之間是一種相對簡單的交易關系，品牌商提供產(chǎn)品和政策，經(jīng)銷商負責區(qū)域銷售，雙方的利益聯(lián)結主要依靠銷售返點和市場支持。這種關系在市場高速增長時期運轉(zhuǎn)良好，但當行業(yè)進入調(diào)整期，其脆弱性暴露的便極為明顯。

如今的市場環(huán)境要求廠商關系向更深的層次發(fā)展，從交易型伙伴轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值型伙伴。品牌商不能僅僅將經(jīng)銷商視為銷售通道，而應將其視為共同創(chuàng)造市場價值的戰(zhàn)略合作伙伴。

比如，除了年度會議外，品牌商可以按區(qū)域或渠道類型組織專題培訓，針對經(jīng)銷商面臨的具體挑戰(zhàn)提供解決方案。類似一些針對受社區(qū)折扣店沖擊較大的經(jīng)銷商，組織“高性價比產(chǎn)品組合設計”培訓；針對希望拓展即時零售渠道的經(jīng)銷商，提供“多平臺運營管理”實操指導等。

面對快速變化的零售環(huán)境，傳統(tǒng)的年度經(jīng)銷協(xié)議往往顯得過于僵化。在這樣的情況下，品牌商可以考慮引入更短周期的目標設定和評估機制，與經(jīng)銷商共同制定季度或半年度的業(yè)務計劃，并根據(jù)市場反饋及時調(diào)整策略，以此提升廠商應對市場變化的敏捷性。

站在如今的節(jié)點回望，快消品經(jīng)銷商困境確實不容忽視，但這絕不意味著經(jīng)銷商群體已經(jīng)失去了存在的價值。相反，在零售業(yè)態(tài)多元分化、消費需求日益碎片化的背景下，經(jīng)銷商作為連接品牌與本地市場的紐帶，其角色正在被重新定義而非被取代。問題的關鍵在于，經(jīng)銷商能否及時調(diào)整經(jīng)營思路，適應新的市場規(guī)則。

最后，回到最初的問題：越來越多經(jīng)銷商高喊“干不下去”的情況下，2025年的年會還能開嗎？

答案是肯定的。不僅能夠開，而且有必要開，更應該好好開。

因為如今的經(jīng)銷商年會不再只是一場例行的年度聚會，它早已超越了單純的“開與不開”的選擇題，正在經(jīng)歷一場深刻的進化：從注重短期業(yè)績拉動的“動員會”，升級為著眼長期能力建設的“認知場”。

當品牌和經(jīng)銷商們在即將到來的年底再度討論經(jīng)銷商年會時，話題也不應止于“還有能力開嗎”，而是“要創(chuàng)造哪些新價值”。這需要品牌商與經(jīng)銷商的共同努力，畢竟，一場成功的年會，應當讓經(jīng)銷商帶著清晰的行業(yè)認知、可行的轉(zhuǎn)型路徑和堅定的發(fā)展信心參與和離開，而非僅僅記住幾項促銷政策和幾場熱鬧的宴會。