道阻且長宗馥莉

拙文《宗馥莉的反擊》推出之后，后臺和留言多數在控訴宗馥莉轉移國有資產。10月10日消息，宗馥莉已于9月12日辭去董事長職務。從事件前后梳理來看，宗馥莉大概率是試將“娃哈哈”商標轉移至其控股公司，但因集團股權結構（國資占46%）需要全體股東同意而未能成功，于是辭職著手推動其控制的“宏勝系”公司注冊新品牌“娃小宗”。

我用“反擊”一次，指的是她面對宗繼昌、宗婕莉、宗繼盛三人向香港高等法院申請臨時禁止轉移信托基金和宗繼昌、宗婕莉、宗繼盛向杭州市中級人民法院提起訴訟，要求分割宗慶后所持娃哈哈集團29.4%的股權的事情。兩個案件還在審理中，不作評論。

我的文章表達的核心意思是宗馥莉過于感情用事，對轉移核心業(yè)務，甚至轉移商標，操之過急，最終沒能擺正自己的位置，遭遇尷尬，只好另起爐灶。至于那些認為我為杜建英洗白邀功的觀點，我不作評論，我只是一個旁觀者，站在企業(yè)發(fā)展角度看問題，不談感情與道德，談如何做法才是對娃哈哈最有利的舉措。部分讀者囿于認知，困在感情與道德層面看問題，寧愿兩敗俱傷，毀其所有，也不愿意讓原告方得利，這種主張自然不會在董事會上通過，就當他們帶入了泄個私憤。

要糾正大多數人的一個普遍認識，以為娃哈哈是家族企業(yè)，這是大錯特錯的。1987年，42歲的宗慶后借款14萬元，承包了當時連年虧損的杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經銷部，從蹬著三輪車代銷汽水、棒冰和文具開始。1988年，團隊成功開發(fā)出第一款產品——娃哈哈兒童營養(yǎng)液，迅速風靡全國。到1990年，公司銷售收入突破億元大關。1991年，為擴大產能，娃哈哈以百人小廠有償兼并了擁有2000多名職工、資不抵債的國營老廠——杭州罐頭食品廠，不僅盤活了國有資產，更讓娃哈哈在3個月內扭虧為盈，規(guī)模和實力迅速壯大，并借此成立了娃哈哈食品集團公司。不可否認，娃哈哈發(fā)展壯大過程中，宗慶后及其團隊功不可沒。

1999年，杭州市上城區(qū)校辦經銷部改制，杭州上城區(qū)國資委持股51%，宗慶后及其核心管理層持股49%。后來，國資委將5%股權轉至集團工會，職工持股會持股24.6%，宗慶后持股29.4%，杭州上城區(qū)文商旅投資控股集團（國資）持股46%，娃哈哈實際控制權交予以宗慶后為核心的管理層。從持股比例看，娃哈哈是國有控股、民營參股的企業(yè)，宗慶后及其核心管理層的功勞已經通過股份折算基于認可，并給予控制權，但不等于娃哈哈是宗慶后的個人家族企業(yè)。

其實，在宗慶后在世的時候，娃哈哈的核心賺錢業(yè)務大部分也是悄悄轉給了宗慶后控制的家族企業(yè)，但那時候杭州國資委也可以說是睜一只眼閉一只眼，可能也是出于對宗老的尊重，畢竟也只是轉移了大部分的利潤，終歸娃哈哈集團也是賺錢的。

但是宗馥莉接手后就完全不一樣了，她進行了一系列大刀闊斧的改革。內部管理推行“三化”改革，勸退或調整多位老臣，啟用自有班底“宏勝系”及年輕骨干，建立新的財務審批、預算和項目立項流程，用數字化系統(tǒng)替代傳統(tǒng)的紙質報表模式。所謂 新官上任三把火，這些舉措還算是可以理解。但對于品牌與資產的處置，真的是傷及娃哈哈筋骨了。布局新品牌“娃小宗”，并推出首款無糖茶產品，為獨立運營做準備，嘗試將“娃哈哈”商標轉移至其控股公司，另立門戶。

宗馥莉能成功嗎？難。娃哈哈的股權結構很特殊，她的改革空間很有限。激進的改革方式也觸動了內部固有利益，積累了反對聲音。卷入了與其父非婚生子女的家族遺產及股權糾紛，相關信托資產遭法院凍結，這對她的精力和公司穩(wěn)定都造成了影響。

從她做事來看，這是一個要干事的人，也是能干事的人，在其領導下，娃哈哈2024年銷售收入同比增長了53%，2025年一季度增速也保持在30%以上。有沒有因為吃瓜群眾那種為母報復小三的情感化因素不得而知，大概率沒有，因為人到了層面不會基于情感與道德來做事。但是她想做到娃哈哈原先這樣輝煌大概率是不可能了，管理層變動以來，娃哈哈的市場表現有了壓力：第三方數據顯示，家族糾紛事件曝光后，娃哈哈在主要電商平臺的日均銷量出現明顯下滑。

另立門戶也不好干。從她注冊“娃小宗”來看，還是想依賴娃哈哈的蔭澤。但是啟用的是新人，布局新的銷售渠道，說明原來的經銷商不認同。新的品牌推出來，市場接受需要一個過程，她的市場定位是什么，消費者接受度如何，一切都有待觀察。總之，道路不會一帆風順。