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文/刀客doc(頭條深一度精選作者)

今天聽了eMarketer的一檔播客，講的是Netflix最近的幾個(gè)動作。

主持人和嘉賓反復(fù)圍繞著三個(gè)問題在討論：廣告業(yè)務(wù)的增長到底還能走多遠(yuǎn)？線下的Netflix House是品牌實(shí)驗(yàn)還是商業(yè)嘗試？那份和Spotify的音頻合作，意義又有多大？

這些聽起來像是不同業(yè)務(wù)條線的分散探索，但繞了一圈，我覺得核心問題其實(shí)就一個(gè)——訂閱紅利趨穩(wěn)之后，Netflix的下一塊增長曲線，會在哪里？

這個(gè)問題的緊迫性，在2025年第三季度體現(xiàn)得很明顯。

這段時(shí)間，Netflix的動作密度幾乎可以用爆發(fā)來形容。4140萬人涌進(jìn)Netflix看拳擊直播，不光是平臺歷史上的新高，也刷新了整個(gè)拳擊轉(zhuǎn)播的行業(yè)紀(jì)錄。這件事之外，廣告業(yè)務(wù)也被推到臺前，程序化投放開始大范圍鋪開；年中發(fā)布會上，廣告主第一次成了主角。

與此同時(shí)，兩項(xiàng)非典型業(yè)務(wù)也接連落地——一個(gè)是費(fèi)城開出了第一家Netflix House，主打沉浸式線下體驗(yàn)；另一個(gè)是和Spotify的合作進(jìn)一步加深，開始為平臺引入部分視頻播客內(nèi)容。

與此同時(shí)，還有傳聞稱Netflix有意接手華納兄弟探索頻道的部分內(nèi)容資產(chǎn)。我想，這大概也能說明一點(diǎn)：Netflix 已經(jīng)不再滿足于“流媒體訂閱平臺”的定義。

過去幾年，關(guān)于Netflix的報(bào)道總是圍繞轉(zhuǎn)型這兩個(gè)字。但真正到了今天，我更傾向于說：它已經(jīng)不再糾結(jié)于轉(zhuǎn)型，并開始系統(tǒng)地拆解“多元化”這個(gè)命題。

當(dāng)然，這些故事講出來很熱鬧，投資人關(guān)心的卻始終只有一個(gè)問題：哪一條業(yè)務(wù)線，才有可能真正撐起未來一段時(shí)間的增長？

如果要為Netflix這一年寫一份OKR，廣告、線下空間和音頻合作，大概會是三關(guān)鍵結(jié)果，或者說三個(gè)業(yè)務(wù)動作？

另外一家公司做的事情越多，越需要一條主線來解釋它的選擇。三個(gè)核心業(yè)務(wù)動作，真正需要回答的問題是背后的O：Netflix想成為什么？

廣告業(yè)務(wù)依然是副業(yè)

我對Netflix廣告這件事的關(guān)注，還是從它“食言”的那一刻開始的。

這家公司當(dāng)年說：“永不涉足廣告?！钡珱]過幾年，2022年就上線了含廣告的用戶訂閱套餐。到現(xiàn)在，口徑又發(fā)生了微妙的變化。管理層開始說，“廣告業(yè)務(wù)會翻倍增長”，而且還特別強(qiáng)調(diào)，今年第三季度是“廣告業(yè)務(wù)歷史上表現(xiàn)最好”的一個(gè)季度。

聽得出，Netflix是真的在押注這個(gè)方向。

eMarketer給出的數(shù)據(jù)預(yù)估是，Netflix今年的廣告收入將超過20億美元，到了2027年有望做到30億，占總營收大概5%。這比例不算高，短期內(nèi)也還稱不上“主業(yè)”，但從資源投入的強(qiáng)度來看，這已經(jīng)是他們在訂閱之外最用力的一條業(yè)務(wù)線了。

尤其是——體育賽事，開始成為這個(gè)廣告引擎的催化劑。

eMarketer的分析師Ross Benes在播客中說：“當(dāng)更多賽事版權(quán)到期續(xù)約時(shí)，Netflix肯定會參與競標(biāo)。幾年前他們曾表示不會涉足體育直播領(lǐng)域，但顯然他們現(xiàn)在對這項(xiàng)業(yè)務(wù)抱有雄心，而他們之所以有這樣的雄心，是為了發(fā)展廣告業(yè)務(wù)?！?/p>

Netflix其實(shí)早期也試過一些輕量級的體育內(nèi)容，比如熱狗大賽、偶爾轉(zhuǎn)播的拳擊比賽。但現(xiàn)在動作明顯大了，不只是拳擊，還在直播NFL和美國職業(yè)棒球聯(lián)盟的比賽。

9月那場拳擊比賽：Canelo對戰(zhàn)Crawford，Netflix打破了傳統(tǒng)的“按場付費(fèi)”模式，直接讓訂閱用戶免費(fèi)看。最終吸引了超過4140萬人觀看，成為本世紀(jì)收視率最高的拳擊轉(zhuǎn)播。

某種程度上，這是Netflix第一次用內(nèi)容去證明：自己可以聚合超級規(guī)模的廣告注意力。

這類賽事轉(zhuǎn)播所帶來的，不只是內(nèi)容擴(kuò)容，更重要的是，讓廣告主重新評估了Netflix的價(jià)值。

因?yàn)樗貌仍趦蓚€(gè)能力中間：既有像傳統(tǒng)電視那樣的內(nèi)容密度，又具備YouTube這種平臺級流量入口。

這是主流的品牌廣告預(yù)算真正愿意流入的場景。

這一轉(zhuǎn)變有助于Netflix擴(kuò)大中小廣告主覆蓋，提高庫存填充率，并通過自動化提升整體邊際效益。這是它當(dāng)前階段廣告業(yè)務(wù)的核心方向。

但話說回來，真正想從“有廣告業(yè)務(wù)”變成“靠廣告支撐”，它還有很長一段路要走。

首先，它的廣告庫存還很有限。高度依賴大制作劇集或單場賽事轉(zhuǎn)播，缺乏日常更新的長尾內(nèi)容，內(nèi)容節(jié)奏也沒有平臺型產(chǎn)品那么高頻。這一點(diǎn)，和YouTube、TikTok這些廣告庫存充足的平臺完全不在一個(gè)量級上。

其次，Netflix缺乏一整套效果廣告基礎(chǔ)設(shè)施。平臺上沒有搜索入口，沒有明確的用戶意圖信號，也沒有建立起從曝光到轉(zhuǎn)化的跳轉(zhuǎn)鏈路。這意味著它目前還是一個(gè)品牌曝光平臺，而不是一個(gè)可以驅(qū)動ROI的效果廣告平臺。

所以我目前的判斷是：Netflix的廣告產(chǎn)品仍更像是高質(zhì)量內(nèi)容的廣告插播系統(tǒng)，更接近電視廣告邏輯。距離實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)分發(fā)、可衡量轉(zhuǎn)化、鏈路閉環(huán)等關(guān)鍵能力還有一段距離。

這決定了Netflix廣告收入的上限——它可以穩(wěn)定地貢獻(xiàn)一部分營收，但尚不足以重塑平臺的商業(yè)模型。

Netflix House是營銷噱頭嗎？

Netflix的另一個(gè)動作是線下空間。

2025年11月，第一家Netflix House在費(fèi)城正式開業(yè)。定位為沉浸式娛樂空間，場內(nèi)設(shè)置了多個(gè)劇集主題的互動裝置，包括“怪奇物語”風(fēng)格的快閃餐廳、熱門劇集的VR體驗(yàn)區(qū)、以及周邊商品銷售。第二家門店計(jì)劃于12月在達(dá)拉斯開業(yè)，第三家選址拉斯維加斯，但要到2027年才正式落地。

這是Netflix首次將內(nèi)容實(shí)體化，進(jìn)入以往被認(rèn)為是“重運(yùn)營”“低毛利”的線下業(yè)態(tài)。

是在對標(biāo)迪士尼嗎？

但Netflix House與迪士尼的線下邏輯不同。迪士尼有清晰的盈利模式：靠IP帶動門票、商品、餐飲等多種收入，形成一個(gè)完整的商業(yè)閉環(huán)。而Netflix House目前還沒有這種能力。

從財(cái)務(wù)角度看，這項(xiàng)業(yè)務(wù)對收入的實(shí)際貢獻(xiàn)有限。它無法像廣告業(yè)務(wù)一樣按曝光量折算eCPM，也缺乏類似訂閱業(yè)務(wù)的用戶生命周期價(jià)值（LTV）模型。

運(yùn)營成本不低，回報(bào)節(jié)奏慢，且與Netflix主站的內(nèi)容變現(xiàn)邏輯脫節(jié)。外界普遍將其視為“情緒營銷”或“品牌建設(shè)”的一部分。

更準(zhǔn)確地說，這是一次“品牌出圈”的實(shí)驗(yàn)性動作，核心目的是增強(qiáng)Netflix在內(nèi)容以外的感知存在感。通過打造可被拍攝、可被打卡、可被社交媒體放大的線下空間，將平臺內(nèi)容向用戶日常生活延展。

這種操作并不新鮮，快閃店、主題空間、跨界聯(lián)名都是近幾年流行的用戶觸達(dá)方式。但它們的邊界也很清楚：曝光強(qiáng)，但變現(xiàn)能力弱。流量短期集中，但生命周期短，運(yùn)營壓力大。

Netflix當(dāng)前并未展現(xiàn)出將其發(fā)展為系統(tǒng)性業(yè)務(wù)的意圖。從選址節(jié)奏、內(nèi)容部署和投入規(guī)模來看，Netflix House更像是一個(gè)中短期內(nèi)的市場實(shí)驗(yàn)，用于測試平臺IP的外部傳播能力。

真正的商業(yè)化前提，是Netflix具備三個(gè)條件：第一，內(nèi)容可被打包成穩(wěn)定IP；第二，用戶具備足夠的品牌黏性；第三，有能力將粉絲運(yùn)營轉(zhuǎn)化為持續(xù)消費(fèi)。

這三個(gè)條件，目前Netflix House仍未形成合力。

因此，Netflix House的現(xiàn)實(shí)定位，仍停留在線下場景，作用有限，價(jià)值可見，但不構(gòu)成新的收入引擎。除非Netflix后續(xù)進(jìn)一步推進(jìn)IP深度開發(fā)與粉絲經(jīng)濟(jì)閉環(huán)，否則它在營收結(jié)構(gòu)中的角色，將長期處于邊緣。

視頻播客的嘗試

Netflix今年的第三個(gè)新動作，是音頻合作。

他們準(zhǔn)備從2026年起，在平臺上線一部分由Spotify提供的視頻播客內(nèi)容。首批合作方是The Ringer，屬于Spotify旗下。

這件事一下子又把一個(gè)老問題拉回臺面：Netflix真的需要進(jìn)入音頻領(lǐng)域嗎？

從Netflix的角度來看，這次合作的成本非常低。內(nèi)容是Spotify做的，版權(quán)也歸他們所有，Netflix既不用投入制作資源，也不用對產(chǎn)品做大的改造。

雙方的合作，有點(diǎn)像是一種投稿合作——Spotify提供內(nèi)容，Netflix提供分發(fā)的入口和流量，不涉及內(nèi)容歸屬或平臺深度整合。

這次合作最大的受益方是Spotify，不是Netflix。

eMarketer的分析師的觀點(diǎn)是：“我不認(rèn)為這會讓用戶在 Netflix 上的觀看時(shí)長增加幾個(gè)百分點(diǎn)。如果關(guān)注受眾的變化，我認(rèn)為它對 Spotify 播客受眾的影響，會大于對 Netflix 整體觀看受眾的影響?！?/p>

對Spotify來說，這其實(shí)是一次流量借力。他們的視頻播客一直沒能從YouTube那里搶到什么用戶，無論是觀看時(shí)長還是滲透率都很有限。尤其是在北美市場，播客業(yè)務(wù)的增量已經(jīng)開始趨緩。Netflix的首屏曝光機(jī)會，對他們來說算是一種“流量擴(kuò)展工具”。

但是對Netflix來說，我自己在看這件事時(shí)，最大的疑問還是落在“使用場景”上。

Netflix用戶為什么打開這個(gè)App？答案其實(shí)很簡單：沉浸式觀看。

這是它最典型的使用場景。不管是劇集、綜藝還是紀(jì)錄片，本質(zhì)上都是“主內(nèi)容”，需要觀眾集中注意力、分配時(shí)間。而視頻播客不同，它的本質(zhì)更偏向“伴隨式內(nèi)容”，適合低注意力狀態(tài)下播放，不要求視覺集中，也不構(gòu)成主觀看體驗(yàn)。

這兩種內(nèi)容邏輯其實(shí)很難共存。

一個(gè)是主菜，一個(gè)更像背景音。所以我對這個(gè)合作在平臺內(nèi)的實(shí)際表現(xiàn)沒怎么看懂，至少短期內(nèi)，不太可能出現(xiàn)真正有粘性的用戶行為。

更現(xiàn)實(shí)的問題在于產(chǎn)品層面。Netflix目前并沒有為播客類內(nèi)容設(shè)立獨(dú)立入口，推薦機(jī)制也相對被動。

用戶能不能刷到這類內(nèi)容，很大程度上取決于算法和首頁分發(fā)，而不是主動搜索或訂閱。

平臺也沒有播放列表、連續(xù)播放、分集導(dǎo)航這些播客類內(nèi)容常見的功能支持。換句話說，現(xiàn)在的平臺結(jié)構(gòu)本身就不鼓勵(lì)這類內(nèi)容的被持續(xù)消費(fèi)。

所以我傾向于把這次合作理解為一次典型的“低風(fēng)險(xiǎn)試水”。Netflix沒打算押注，也沒有設(shè)定什么硬性的商業(yè)預(yù)期。內(nèi)容成本幾乎可以忽略不計(jì)，平臺運(yùn)營上也沒有做出太多牽涉。

對他們來說，只要不虧、不破壞用戶體驗(yàn)，就可以掛著看看。如果有播放，就算額外收獲；如果沒什么流量，也不會構(gòu)成損失。

從戰(zhàn)略視角看，我覺得這更像是內(nèi)容層面的邊際擴(kuò)張。優(yōu)先級不高，投入可控，也不承擔(dān)主要KPI。平臺更看重的是生態(tài)廣度，而不是單一內(nèi)容形式的變現(xiàn)效率。

我沒有看到Netflix想把音頻發(fā)展成一個(gè)明確增長引擎的信號。至少現(xiàn)在，這個(gè)方向還停留嘗試階段。

結(jié)語

回到最初的問題：Netflix當(dāng)前面對的三道關(guān)鍵問題，哪一道最重？

廣告業(yè)務(wù)，幾乎是未來三年內(nèi)唯一能看出“收入乘數(shù)效應(yīng)”的方向。它承載了管理層對增長的現(xiàn)實(shí)期待，也成了外界觀察這家公司轉(zhuǎn)型進(jìn)度的主要視角。

至于線下場景和播客合作，更像是品牌資產(chǎn)的延伸。它們無法撐起增長曲線，價(jià)值有限。

或許，不在這些顯性動作本身，而在它是否會進(jìn)一步深入改變整個(gè)內(nèi)容產(chǎn)業(yè)：會不會接手華納兄弟探索的部分資產(chǎn)？會不會與亞馬遜在全球內(nèi)容分發(fā)上展開直接博弈？

這可能才是Netflix真正面臨的“第三道題”——要不要從一個(gè)平臺，轉(zhuǎn)向成為一個(gè)新的行業(yè)組織者。

一個(gè)平臺可以靠內(nèi)容留人、靠訂閱賺錢、靠算法驅(qū)動效率。

但一個(gè)行業(yè)組織者，需要制定規(guī)則、協(xié)調(diào)利益、構(gòu)建生態(tài)。

這意味著使命的改變：從內(nèi)容生產(chǎn)者，轉(zhuǎn)向內(nèi)容分發(fā)平臺，它面臨的問題已經(jīng)不再只是怎么提升訂閱數(shù)、優(yōu)化內(nèi)容策略這些“運(yùn)營層”的挑戰(zhàn)，而是要重新定義自己在整個(gè)行業(yè)中的角色。

它要繼續(xù)當(dāng)一個(gè)持續(xù)產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)內(nèi)容的流媒體機(jī)構(gòu)，還是開始構(gòu)建一個(gè)讓別人也要依賴的平臺？

如果是后者，Netflix就必須要成為連接制作方、品牌主、消費(fèi)者之間的中樞節(jié)點(diǎn)——像當(dāng)年的亞馬遜那樣，把自己家的平臺，變成別人也能用的基礎(chǔ)設(shè)施。

這或許是Netflix下一階段的大變量。（作者：刀客doc）

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