作者丨劉春雄

校審丨汪海排版丨王軍

近兩年廠商關(guān)系變化很大，過去20多年的廠商關(guān)系模式已經(jīng)不復(fù)存在。

我有一個(gè)比喻。2024年是廠商“恐婚年”，2025年是廠商“離婚年”。如果把廠商關(guān)系比喻為夫妻關(guān)系的話，那么，2024年是廠商“恐婚年”，廠家招不到商，經(jīng)銷商不接盤。2025年更進(jìn)一步成廠商“離婚年”。廠商解除合作關(guān)系非常普遍。

尤其引人注意的現(xiàn)象，我稱為“清空大牌”現(xiàn)象，越演越烈。初期我認(rèn)為是個(gè)案，當(dāng)個(gè)案越來越多時(shí)，就成為普遍現(xiàn)象，甚至代表了品牌與渠道變化的趨勢(shì)。

什么是“清空大牌”？就是經(jīng)銷商放棄所有一線品牌，但仍然在經(jīng)營(yíng)其它品牌。如果完全從經(jīng)銷領(lǐng)域撤退，放棄經(jīng)銷，還不能成為“清空大牌”。盡管放棄經(jīng)銷商現(xiàn)象也很普遍。

今年第一次聽到經(jīng)銷商說“清空大牌”時(shí)，我非常吃驚。以為經(jīng)銷商個(gè)人發(fā)生了什么大的變故呢。

有一家經(jīng)銷商跟我說，經(jīng)銷某一線品牌，去年得大獎(jiǎng)，今年準(zhǔn)備放棄。我還不信，直到看了臨期品倉(cāng)庫(kù)，我真信了。如果廠家不對(duì)占一半倉(cāng)庫(kù)面積的臨期品補(bǔ)助，他肯定會(huì)放棄。

我在一個(gè)經(jīng)銷商大會(huì)上講了這種現(xiàn)象。有經(jīng)銷商私下與我交流，“說得太對(duì)了，我就全部放棄了?！?/p>

“清空大牌”已經(jīng)達(dá)到什么程度？某個(gè)自媒體平臺(tái)的朋友跟我說，好多市場(chǎng)已經(jīng)長(zhǎng)期招不到經(jīng)銷商?？梢?，“清空大牌”已經(jīng)勢(shì)成烈火。只是因?yàn)橐痪€大牌的渠道盈利情況有別，還沒有演變成災(zāi)難。

“清空大牌”，還在經(jīng)營(yíng)其他品牌。這種現(xiàn)象絕對(duì)不一般，隱藏著渠道和經(jīng)銷模式變化的某種信號(hào)。

廠商越來越不同頻

深度分銷早期，廠商是高度同頻的。雙方的目標(biāo)只有一個(gè)：增長(zhǎng)。

銷量增長(zhǎng)，意味著利潤(rùn)增長(zhǎng)。經(jīng)銷商是生意人，在意的是利潤(rùn)。

大概在2010年左右。廠商關(guān)系有一次變化。就是對(duì)待商超的態(tài)度。

當(dāng)時(shí)有一種說法，一線大牌，70%的銷量在商超，但70%的利潤(rùn)在小店。利潤(rùn)與銷量在不同類型市場(chǎng)。

對(duì)一線大牌，不計(jì)代價(jià)做商超是必然的選擇。對(duì)于經(jīng)銷商，沒有利潤(rùn)，要銷量何用？

此時(shí)，一線大牌開始按市場(chǎng)分類運(yùn)營(yíng)。省會(huì)以上城市，甚至比較好的地市級(jí)城市，廠家直接承擔(dān)訂單職能，經(jīng)銷商只承擔(dān)“墊資“和配送職能，成為有限職能經(jīng)銷商。但縣級(jí)市場(chǎng)，經(jīng)銷商仍然是全職能經(jīng)銷商。

應(yīng)該說，現(xiàn)在是深度分銷以來，廠商關(guān)系的第三次大變化。原因有兩個(gè)：

一是新供應(yīng)鏈出現(xiàn)，商超調(diào)改店和零售集合店，大量廠店直供的供應(yīng)鏈，經(jīng)銷商銷量銳減，而且會(huì)持續(xù)下降；

二是縮量時(shí)代，廠家被“增長(zhǎng)綁架”，不計(jì)代價(jià)保銷量，保上市報(bào)表，價(jià)盤崩了。

價(jià)盤崩了。這是經(jīng)銷商“清空大牌”的最后一根稻草。

今年以來，我一直對(duì)見到的老板們說，價(jià)盤第一，銷量第二。但誰愿意承擔(dān)第一次銷量下滑的罪責(zé)呢？

越是經(jīng)銷商不愿干，銷量下滑，就越重視線上銷量。因?yàn)榫€上銷量最快的辦法就是大單品降價(jià)或促銷。而線上促銷帶來價(jià)盤的更大混亂。

價(jià)盤混亂，讓經(jīng)銷商看不到贏利的希望。

不是一家看不到希望，而是大批經(jīng)銷商看不到希望。不是短期看不到希望，而是持續(xù)很長(zhǎng)時(shí)間了。于是，只有選擇“清空”。

清空個(gè)別大牌，與“清空大牌”是兩回事。個(gè)案與現(xiàn)象的區(qū)別，就是現(xiàn)象代表一種趨勢(shì)。

一線大牌可口可樂化

可口可樂化，這是我命名的一種現(xiàn)象。

快消品領(lǐng)域，可口可樂絕對(duì)是第一品牌。第二也許有爭(zhēng)議，但可口可樂的地位沒爭(zhēng)議。

但是，你看到哪個(gè)零售店賣可口可樂賺錢，你看到哪個(gè)代理商經(jīng)銷可口可樂賺錢?？煽诳蓸返姆咒N模式是最獨(dú)特的分銷。有人把可口可樂稱為深度分銷，容易造成誤解?？煽诳蓸分荒芊Q為直供模式，它是沒有經(jīng)銷商的深度分銷。新供應(yīng)鏈模式其實(shí)就是廠家直供零售店。

商超調(diào)改店，未來的商品結(jié)構(gòu)大致是：自有品牌50%左右，差異化產(chǎn)品25%左右，一線大牌25%左右。

一線品牌仍然是商超調(diào)改店的引流產(chǎn)品。在國(guó)外也是如此。全民皆知的引流產(chǎn)品，怎么可能有經(jīng)銷高毛利？

中國(guó)的一線品牌在規(guī)模上已經(jīng)是世界級(jí)規(guī)模，并且中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)入縮量時(shí)代，兩者的結(jié)合，一線大牌的可口可樂化不可避免。

一線大牌，因?yàn)槭谴笈?，消費(fèi)者有需求，零售店不得不賣。但是，因?yàn)閮r(jià)格透明，所有渠道商都沒有利潤(rùn)，經(jīng)銷積極性不高。

消費(fèi)者愿意買，零售商不得不賣，經(jīng)銷商不愿意經(jīng)銷。這就是一線大牌可口可樂化必然面臨的困境。

一線大牌可口可樂化，這是對(duì)一線大牌的考驗(yàn)。經(jīng)受得住考驗(yàn)，就會(huì)向可口可樂靠攏。

價(jià)盤混亂，管理問題還是變革時(shí)機(jī)？

價(jià)盤混亂是好事還是壞事？這是個(gè)值得思考的問題。

對(duì)于現(xiàn)有渠道格局講，絕對(duì)不是好事。但是，中國(guó)渠道變革的時(shí)刻，哪一次沒有價(jià)盤混亂？

2000年前后，中國(guó)商超崛起時(shí)，因?yàn)閮r(jià)格體系與傳統(tǒng)流通有別，造成了價(jià)盤混亂。早期的流通商也抵制過。

2010年前后，電商崛起時(shí)，因?yàn)閮r(jià)盤混亂。廠家和傳統(tǒng)經(jīng)銷商抵制過。

B2b平臺(tái)，價(jià)盤混亂過。即時(shí)零售，價(jià)盤混亂過。新供應(yīng)鏈時(shí)期，價(jià)盤混亂過。

價(jià)盤混亂可能有兩方面的原因。

一是渠道控價(jià)不力，屬管理問題；

二是渠道變革時(shí)機(jī)到來，需要迎接變革。

目前兩者兼有。

中國(guó)目前的市場(chǎng)環(huán)境可以描述為：縮量時(shí)代的結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng)。

一是總量上講是縮量時(shí)代。縮量的主體是大單品。一線大牌之所以是大牌，就是大單品的銷量足夠大。

一線大牌的大單品縮量，無解。其實(shí)，2013年快消各行業(yè)的總量就已經(jīng)達(dá)到歷史頂峰。但是，大單品仍然在增長(zhǎng)，擠壓二三四線品牌仍然帶來增長(zhǎng)。所以，盡管已經(jīng)進(jìn)入了縮量時(shí)代，但一線大牌對(duì)縮量無感。

現(xiàn)在是縮量時(shí)代巨頭間的內(nèi)卷，不能帶來任何增長(zhǎng)，也打不垮競(jìng)品，只有相互傷害。影響的不僅僅是廠家的銷量和利潤(rùn)，也有價(jià)盤的混亂和經(jīng)銷商對(duì)一線大牌的信心。

二是分眾產(chǎn)品的增長(zhǎng)。大單品是大眾產(chǎn)品，可口可樂就是大眾產(chǎn)品，所有消費(fèi)者的最大公約數(shù)。分眾產(chǎn)品，不適合大眾，不適合深度分銷。但渠道有增長(zhǎng)，有利潤(rùn)。雖然單一品牌銷量不如一線大牌，但只要代理了小品類冠軍，地位比較穩(wěn)固。

一線大牌進(jìn)入成熟

國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，一線大牌的好日子到頭了。當(dāng)成長(zhǎng)沒有了，就進(jìn)入了成熟期。

中國(guó)人講營(yíng)銷，往往就是4P。歐美日其實(shí)是1P營(yíng)銷。1P就是產(chǎn)品（Product）和品牌。價(jià)格是產(chǎn)品的一部分，渠道是第三方平臺(tái)，C端促銷被商超屏蔽。

1P營(yíng)銷就是成熟期的營(yíng)銷。

商超調(diào)性，以及未來的渠道變化，一線大牌遲早進(jìn)入1P營(yíng)銷。早做布局、鋪墊較好。

第一、像可口可樂一樣強(qiáng)化品牌力。既然要可口可樂化，必須要有像可口可樂一樣的品牌力才能生存。

第二、把分銷交給第三方B2b平臺(tái)。反正現(xiàn)在B2b平臺(tái)都在以二批形式配送一線大牌，不如與B2b平臺(tái)戰(zhàn)略合作。當(dāng)然，這也是B2b平臺(tái)快速發(fā)展的有利時(shí)機(jī)。

從這個(gè)角度講，一線大牌要慢慢從深度分銷有序撤退。

注意，有序撤退。

第三、抓住高勢(shì)能渠道，把動(dòng)力渠道交給第三方。商超調(diào)改店、零食集合店、電商旗艦店都是高勢(shì)能渠道，是渠道制高點(diǎn)。抓住少數(shù)高勢(shì)能渠道，把動(dòng)能渠道交給第三方平臺(tái)。

第四、進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。大眾產(chǎn)品容量是有限的，不要把過去40多年的高速增長(zhǎng)視為常態(tài)。

第五、收購(gòu)分眾品牌?？煽诳蓸?，寶潔的成長(zhǎng)，就是一部全世界范圍內(nèi)的收購(gòu)史。一線品牌做分眾，不是一個(gè)好主意。分眾是自然成長(zhǎng)起來的“漏網(wǎng)之魚”，而且往往是“有老大，無老二”。一線大牌做分眾會(huì)很尷尬。單個(gè)分眾不夠塞牙縫的，但分眾加起來又很大。

成長(zhǎng)期，一定是增長(zhǎng)導(dǎo)向；成熟期，一定是利潤(rùn)導(dǎo)向。要適應(yīng)這種轉(zhuǎn)變。

傳統(tǒng)廠商關(guān)系迎來了斷時(shí)刻

清空大牌，意味著經(jīng)銷商與過去做了一個(gè)了斷。

靠大做增長(zhǎng)做利潤(rùn)的時(shí)代一去不復(fù)返了，深度分銷模式一去不復(fù)返了。

不要報(bào)怨，不要懷念過去。要向前進(jìn)。

未來的市場(chǎng)格局，不是一線二線品牌之爭(zhēng)，而是大眾、分眾和小眾的格局。一線大牌做大眾，小眾太小，分眾才是經(jīng)銷商的重點(diǎn)。

分眾產(chǎn)品，無法做品牌，無法做深度分銷。此時(shí)，高勢(shì)能場(chǎng)景就非常重要了。因?yàn)楦邉?shì)能場(chǎng)景，既能驅(qū)動(dòng)C端（IP驅(qū)動(dòng)），又能驅(qū)動(dòng)b端（渠道驅(qū)動(dòng)）。因此，以高勢(shì)能場(chǎng)景為抓手的場(chǎng)景營(yíng)銷，就成為經(jīng)銷商的必然選擇。

此時(shí)的經(jīng)銷商，職能已經(jīng)發(fā)生了很大變化，不能叫經(jīng)銷商了，應(yīng)該叫運(yùn)營(yíng)商。

我近幾年一直在強(qiáng)調(diào)，經(jīng)銷商未來有兩大方向：一是做第三方B2b平臺(tái)；二是做分眾產(chǎn)品的運(yùn)營(yíng)商。