作者丨劉春雄

校審丨汪海排版丨王軍

近兩年廠商關(guān)系變化很大，過去20多年的廠商關(guān)系模式已經(jīng)不復(fù)存在。

我有一個比喻。2024年是廠商“恐婚年”，2025年是廠商“離婚年”。如果把廠商關(guān)系比喻為夫妻關(guān)系的話，那么，2024年是廠商“恐婚年”，廠家招不到商，經(jīng)銷商不接盤。2025年更進(jìn)一步成廠商“離婚年”。廠商解除合作關(guān)系非常普遍。

尤其引人注意的現(xiàn)象，我稱為“清空大牌”現(xiàn)象，越演越烈。初期我認(rèn)為是個案，當(dāng)個案越來越多時，就成為普遍現(xiàn)象，甚至代表了品牌與渠道變化的趨勢。

什么是“清空大牌”？就是經(jīng)銷商放棄所有一線品牌，但仍然在經(jīng)營其它品牌。如果完全從經(jīng)銷領(lǐng)域撤退，放棄經(jīng)銷，還不能成為“清空大牌”。盡管放棄經(jīng)銷商現(xiàn)象也很普遍。

今年第一次聽到經(jīng)銷商說“清空大牌”時，我非常吃驚。以為經(jīng)銷商個人發(fā)生了什么大的變故呢。

有一家經(jīng)銷商跟我說，經(jīng)銷某一線品牌，去年得大獎，今年準(zhǔn)備放棄。我還不信，直到看了臨期品倉庫，我真信了。如果廠家不對占一半倉庫面積的臨期品補(bǔ)助，他肯定會放棄。

我在一個經(jīng)銷商大會上講了這種現(xiàn)象。有經(jīng)銷商私下與我交流，“說得太對了，我就全部放棄了。”

“清空大牌”已經(jīng)達(dá)到什么程度？某個自媒體平臺的朋友跟我說，好多市場已經(jīng)長期招不到經(jīng)銷商?？梢?，“清空大牌”已經(jīng)勢成烈火。只是因?yàn)橐痪€大牌的渠道盈利情況有別，還沒有演變成災(zāi)難。

“清空大牌”，還在經(jīng)營其他品牌。這種現(xiàn)象絕對不一般，隱藏著渠道和經(jīng)銷模式變化的某種信號。

廠商越來越不同頻

深度分銷早期，廠商是高度同頻的。雙方的目標(biāo)只有一個：增長。

銷量增長，意味著利潤增長。經(jīng)銷商是生意人，在意的是利潤。

大概在2010年左右。廠商關(guān)系有一次變化。就是對待商超的態(tài)度。

當(dāng)時有一種說法，一線大牌，70%的銷量在商超，但70%的利潤在小店。利潤與銷量在不同類型市場。

對一線大牌，不計代價做商超是必然的選擇。對于經(jīng)銷商，沒有利潤，要銷量何用？

此時，一線大牌開始按市場分類運(yùn)營。省會以上城市，甚至比較好的地市級城市，廠家直接承擔(dān)訂單職能，經(jīng)銷商只承擔(dān)“墊資“和配送職能，成為有限職能經(jīng)銷商。但縣級市場，經(jīng)銷商仍然是全職能經(jīng)銷商。

應(yīng)該說，現(xiàn)在是深度分銷以來，廠商關(guān)系的第三次大變化。原因有兩個：

一是新供應(yīng)鏈出現(xiàn)，商超調(diào)改店和零售集合店，大量廠店直供的供應(yīng)鏈，經(jīng)銷商銷量銳減，而且會持續(xù)下降；

二是縮量時代，廠家被“增長綁架”，不計代價保銷量，保上市報表，價盤崩了。

價盤崩了。這是經(jīng)銷商“清空大牌”的最后一根稻草。

今年以來，我一直對見到的老板們說，價盤第一，銷量第二。但誰愿意承擔(dān)第一次銷量下滑的罪責(zé)呢？

越是經(jīng)銷商不愿干，銷量下滑，就越重視線上銷量。因?yàn)榫€上銷量最快的辦法就是大單品降價或促銷。而線上促銷帶來價盤的更大混亂。

價盤混亂，讓經(jīng)銷商看不到贏利的希望。

不是一家看不到希望，而是大批經(jīng)銷商看不到希望。不是短期看不到希望，而是持續(xù)很長時間了。于是，只有選擇“清空”。

清空個別大牌，與“清空大牌”是兩回事。個案與現(xiàn)象的區(qū)別，就是現(xiàn)象代表一種趨勢。

一線大牌可口可樂化

可口可樂化，這是我命名的一種現(xiàn)象。

快消品領(lǐng)域，可口可樂絕對是第一品牌。第二也許有爭議，但可口可樂的地位沒爭議。

但是，你看到哪個零售店賣可口可樂賺錢，你看到哪個代理商經(jīng)銷可口可樂賺錢。可口可樂的分銷模式是最獨(dú)特的分銷。有人把可口可樂稱為深度分銷，容易造成誤解?？煽诳蓸分荒芊Q為直供模式，它是沒有經(jīng)銷商的深度分銷。新供應(yīng)鏈模式其實(shí)就是廠家直供零售店。

商超調(diào)改店，未來的商品結(jié)構(gòu)大致是：自有品牌50%左右，差異化產(chǎn)品25%左右，一線大牌25%左右。

一線品牌仍然是商超調(diào)改店的引流產(chǎn)品。在國外也是如此。全民皆知的引流產(chǎn)品，怎么可能有經(jīng)銷高毛利？

中國的一線品牌在規(guī)模上已經(jīng)是世界級規(guī)模，并且中國市場進(jìn)入縮量時代，兩者的結(jié)合，一線大牌的可口可樂化不可避免。

一線大牌，因?yàn)槭谴笈?，消費(fèi)者有需求，零售店不得不賣。但是，因?yàn)閮r格透明，所有渠道商都沒有利潤，經(jīng)銷積極性不高。

消費(fèi)者愿意買，零售商不得不賣，經(jīng)銷商不愿意經(jīng)銷。這就是一線大牌可口可樂化必然面臨的困境。

一線大牌可口可樂化，這是對一線大牌的考驗(yàn)。經(jīng)受得住考驗(yàn)，就會向可口可樂靠攏。

價盤混亂，管理問題還是變革時機(jī)？

價盤混亂是好事還是壞事？這是個值得思考的問題。

對于現(xiàn)有渠道格局講，絕對不是好事。但是，中國渠道變革的時刻，哪一次沒有價盤混亂？

2000年前后，中國商超崛起時，因?yàn)閮r格體系與傳統(tǒng)流通有別，造成了價盤混亂。早期的流通商也抵制過。

2010年前后，電商崛起時，因?yàn)閮r盤混亂。廠家和傳統(tǒng)經(jīng)銷商抵制過。

B2b平臺，價盤混亂過。即時零售，價盤混亂過。新供應(yīng)鏈時期，價盤混亂過。

價盤混亂可能有兩方面的原因。

一是渠道控價不力，屬管理問題；

二是渠道變革時機(jī)到來，需要迎接變革。

目前兩者兼有。

中國目前的市場環(huán)境可以描述為：縮量時代的結(jié)構(gòu)性增長。

一是總量上講是縮量時代?？s量的主體是大單品。一線大牌之所以是大牌，就是大單品的銷量足夠大。

一線大牌的大單品縮量，無解。其實(shí)，2013年快消各行業(yè)的總量就已經(jīng)達(dá)到歷史頂峰。但是，大單品仍然在增長，擠壓二三四線品牌仍然帶來增長。所以，盡管已經(jīng)進(jìn)入了縮量時代，但一線大牌對縮量無感。

現(xiàn)在是縮量時代巨頭間的內(nèi)卷，不能帶來任何增長，也打不垮競品，只有相互傷害。影響的不僅僅是廠家的銷量和利潤，也有價盤的混亂和經(jīng)銷商對一線大牌的信心。

二是分眾產(chǎn)品的增長。大單品是大眾產(chǎn)品，可口可樂就是大眾產(chǎn)品，所有消費(fèi)者的最大公約數(shù)。分眾產(chǎn)品，不適合大眾，不適合深度分銷。但渠道有增長，有利潤。雖然單一品牌銷量不如一線大牌，但只要代理了小品類冠軍，地位比較穩(wěn)固。

一線大牌進(jìn)入成熟

國內(nèi)市場，一線大牌的好日子到頭了。當(dāng)成長沒有了，就進(jìn)入了成熟期。

中國人講營銷，往往就是4P。歐美日其實(shí)是1P營銷。1P就是產(chǎn)品（Product）和品牌。價格是產(chǎn)品的一部分，渠道是第三方平臺，C端促銷被商超屏蔽。

1P營銷就是成熟期的營銷。

商超調(diào)性，以及未來的渠道變化，一線大牌遲早進(jìn)入1P營銷。早做布局、鋪墊較好。

第一、像可口可樂一樣強(qiáng)化品牌力。既然要可口可樂化，必須要有像可口可樂一樣的品牌力才能生存。

第二、把分銷交給第三方B2b平臺。反正現(xiàn)在B2b平臺都在以二批形式配送一線大牌，不如與B2b平臺戰(zhàn)略合作。當(dāng)然，這也是B2b平臺快速發(fā)展的有利時機(jī)。

從這個角度講，一線大牌要慢慢從深度分銷有序撤退。

注意，有序撤退。

第三、抓住高勢能渠道，把動力渠道交給第三方。商超調(diào)改店、零食集合店、電商旗艦店都是高勢能渠道，是渠道制高點(diǎn)。抓住少數(shù)高勢能渠道，把動能渠道交給第三方平臺。

第四、進(jìn)入國際市場。大眾產(chǎn)品容量是有限的，不要把過去40多年的高速增長視為常態(tài)。

第五、收購分眾品牌?？煽诳蓸罚瑢殱嵉某砷L，就是一部全世界范圍內(nèi)的收購史。一線品牌做分眾，不是一個好主意。分眾是自然成長起來的“漏網(wǎng)之魚”，而且往往是“有老大，無老二”。一線大牌做分眾會很尷尬。單個分眾不夠塞牙縫的，但分眾加起來又很大。

成長期，一定是增長導(dǎo)向；成熟期，一定是利潤導(dǎo)向。要適應(yīng)這種轉(zhuǎn)變。

傳統(tǒng)廠商關(guān)系迎來了斷時刻

清空大牌，意味著經(jīng)銷商與過去做了一個了斷。

靠大做增長做利潤的時代一去不復(fù)返了，深度分銷模式一去不復(fù)返了。

不要報怨，不要懷念過去。要向前進(jìn)。

未來的市場格局，不是一線二線品牌之爭，而是大眾、分眾和小眾的格局。一線大牌做大眾，小眾太小，分眾才是經(jīng)銷商的重點(diǎn)。

分眾產(chǎn)品，無法做品牌，無法做深度分銷。此時，高勢能場景就非常重要了。因?yàn)楦邉菽軋鼍?，既能?qū)動C端（IP驅(qū)動），又能驅(qū)動b端（渠道驅(qū)動）。因此，以高勢能場景為抓手的場景營銷，就成為經(jīng)銷商的必然選擇。

此時的經(jīng)銷商，職能已經(jīng)發(fā)生了很大變化，不能叫經(jīng)銷商了，應(yīng)該叫運(yùn)營商。

我近幾年一直在強(qiáng)調(diào)，經(jīng)銷商未來有兩大方向：一是做第三方B2b平臺；二是做分眾產(chǎn)品的運(yùn)營商。