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比大部分人早一步看見未來

記得前兩年，三大運營商還在財報上風(fēng)光無限，營收利潤雙線飄紅，中國移動營收更是首破萬億，中國電信、聯(lián)通利潤增速刷新高值，一副黃金時代的模樣。

然而，進入今年，情況急轉(zhuǎn)直下，運營商發(fā)展突然遇冷，步入了發(fā)展滯漲階段——中國移動2025年上半年營收同比下滑0.5%，這是近年來首次出現(xiàn)營收負增長；中國電信、中國聯(lián)通營收增速也降至1.3%、1.5%的低位。

表面上，三大運營商2025年中期凈利潤仍保持著5%左右的增長，但大家也都知道，這背后并非是業(yè)務(wù)的強勁擴張，而更多的是來自于成本的精細控制和投資壓降。

行業(yè)遇冷：從高歌猛進到突然剎車

曾經(jīng)風(fēng)光無限的運營商，如今正集體遭遇增長困境。2025年上半年，我國電信業(yè)務(wù)收入累計完成9055億元，同比僅增長1%，這一數(shù)字遠低于全國GDP5.3%的增速。

個人市場作為運營商收入的傳統(tǒng)支柱，正顯現(xiàn)出明顯的衰退跡象。中國移動2025年上半年個人市場收入同比下降4.1%，移動ARPU值（每用戶平均收入）降至49.5元，同比下滑3%。

就連一度被寄予厚望的政企業(yè)務(wù)，也面臨著“增收不增利”的尷尬。雖然政企業(yè)務(wù)收入占比不斷提升，但回款慢、應(yīng)收賬款高企已成為普遍問題。中國電信2025年半年報顯示，其政企業(yè)務(wù)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)達到126天，較去年同期增加18天，資金占用成本顯著上升。還有一個很重要的問題是，運營商政企業(yè)務(wù)的發(fā)展增速似乎還挺可觀，但我一直對其發(fā)展質(zhì)量是存疑的，這一點我們另文細說。

就連一直表現(xiàn)穩(wěn)健的家庭市場也開始顯現(xiàn)疲態(tài)。比如，中國電信的寬帶用戶ARPU值同比下滑2.3%，智慧家庭業(yè)務(wù)增速放緩至4.5%，較去年同期下降1.8個百分點。

挑戰(zhàn)分析：運營商面臨的四重困局

運營商當(dāng)前的困境并非偶然，我認為這是多年積累的結(jié)構(gòu)性問題的集中爆發(fā)。

一是盈利模式陳舊，十年未變。

當(dāng)下，社會各界都在高喊5G時代、物聯(lián)網(wǎng)時代、數(shù)字時代、數(shù)智時代的來臨，但作為參與主體，運營商成熟的商業(yè)模式卻遲遲未能出現(xiàn)，業(yè)界所謂的“殺手級應(yīng)用”更是難覓蹤跡。比如，5G時代，運營商的商業(yè)模式，尤其是盈利模式，至今仍沒有清晰的路徑，5G工廠、低空經(jīng)濟、自動駕駛等仍然停留在試點案例階段，尚未大規(guī)模落地。在盈利結(jié)構(gòu)中，流量收入的天花板已然顯現(xiàn)。而備受期待的云、邊緣計算與算力網(wǎng)絡(luò)、AI服務(wù)等，目前規(guī)模尚小，仍處于積極探索階段。運營商們在財報上寫滿了"數(shù)字化轉(zhuǎn)型"，但實際收入結(jié)構(gòu)還是老樣子。就像一家早餐店，天天說要搞新式餐飲，可每天還是賣包子豆?jié){。

二是數(shù)字化能力分散，未能形成合力。

面對蓬勃發(fā)展的政企數(shù)字化市場，運營商的創(chuàng)新能力、產(chǎn)品能力和集成能力尚未有效整合，遠未達到一個攻守兼?zhèn)?、進可攻退可守的狀態(tài)。

一個簡單的例子，盡管中國移動能力中臺已匯聚上千項數(shù)智能力，中國聯(lián)通也構(gòu)建了“數(shù)智中臺”系統(tǒng)，但內(nèi)部能力資源依然分散，難以快速提供完整的行業(yè)解決方案。這反映在市場側(cè)就是——三大運營商在政務(wù)云領(lǐng)域大單不斷、市場份額顯著，但在項目交付過程中仍大量依賴生態(tài)合作伙伴，自身核心產(chǎn)品能力不足。這導(dǎo)致項目利潤率持續(xù)走低，比如有數(shù)據(jù)顯示，2025年上半年運營商政企業(yè)務(wù)毛利率同比下降2.1個百分點。

還有一個更尖銳的問題是，運營商央國企背景雖然幫它們拿下了更多項目，但也在一定程度上成為了地方政府?dāng)?shù)字化業(yè)績的“背鍋俠”。強勢供應(yīng)商如華為、思科等，以政府不付款就不發(fā)貨、不進場為條件，使得地方政府難以快速上馬數(shù)字化、快速做出政績。在此情況下，運營商不得不幫助政府組織整合資源，甚至前期墊付款項。結(jié)果可想而知，項目經(jīng)費拖欠、利潤微薄成為常態(tài)。即便如此，三大運營商在政企數(shù)字化市場上的競爭依然激烈，但由于缺乏服務(wù)政府?dāng)?shù)字化的軟件及相關(guān)核心能力，在產(chǎn)業(yè)鏈上的競爭力明顯不足，未來發(fā)展之路任重道遠。

三是銷售渠道空心化，市場能力萎縮。

過去，運營商一直奉行“得渠道者得天下”，習(xí)慣于通過招募更多社會渠道、激勵渠道干活以及策劃一些效果不佳的活動，來拉動經(jīng)銷商對寬帶、終端及相關(guān)業(yè)務(wù)的熱情。這種依賴不僅導(dǎo)致營銷成本高企，也使運營商難以準(zhǔn)確把握客戶需求變化，自然而然，其自身直接觸達和服務(wù)客戶的能力逐漸弱化。

近幾年來，在國資委要求下，運營商對營銷和銷售成本進行了壓縮，但仍未完全擺脫對社會渠道的依賴。實際上，運營商需要重新?lián)炱疬@個時代最為核心的營銷能力——D2C（直接面向消費者）。市場與銷售要改變結(jié)構(gòu)、流程和組織能力，這是運營商數(shù)字化面臨的最大挑戰(zhàn)。

四是成本壓力持續(xù)增大，盈利空間收窄。

隨著5G、算力網(wǎng)絡(luò)等新基建的持續(xù)投入，以及鐵塔租賃、能源、人力等成本的剛性上漲，運營商的利潤空間受到嚴重擠壓。國資委要求央企利潤增長，但收入端卻在停滯，運營商只能靠壓縮成本來維持。這就像一個病人，為了省錢不去看病，結(jié)果病情越來越重。

破局之道：三大運營商如何突圍

面對前所未有的挑戰(zhàn)，運營商必須進行深刻變革，探索新的發(fā)展路徑。

第一，創(chuàng)新商業(yè)模式：重構(gòu)價值創(chuàng)造方式

我認為，未來5-10年，運營商的核心商業(yè)模型應(yīng)該是：構(gòu)建底層以算力網(wǎng)絡(luò)為基石，上層以AI服務(wù)為價值的雙層生態(tài)系統(tǒng)。

夯實底層：讓算力像水電一樣隨取隨用

運營商最大的戰(zhàn)略機遇，在于將遍布全國的通信網(wǎng)絡(luò)升級為統(tǒng)一的“算力神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)”。這不僅僅是提供機房和機柜，而是要實現(xiàn)算力的全局調(diào)度和智能化輸送。

比如，中國電信依托“2+4+31+X”的云網(wǎng)資源布局，其關(guān)鍵任務(wù)是將這些分散的算力節(jié)點整合成一臺邏輯統(tǒng)一的“超級計算機”。這意味著要建立統(tǒng)一的算力度量、調(diào)度和計費體系，讓用戶無論身處何地，都能像用電一樣方便地接入最合適的算力資源。

在這個層面上，運營商的商業(yè)模式將從“帶寬銷售”轉(zhuǎn)向“算力輸送”。運營商可以推出“算力套餐”，根據(jù)客戶對計算精度、響應(yīng)時延和持久性的不同需求，提供從通用計算到智能算力的梯度化產(chǎn)品。這將打開一個遠比傳統(tǒng)流量市場更為廣闊的增長空間。

賦能上層：成為AI應(yīng)用生態(tài)的“土壤”與“賦能平臺”

掌握了底層的算力輸送能力后，運營商在上層的戰(zhàn)略應(yīng)該是“有所為有所不為”——并非親自下場開發(fā)所有AI應(yīng)用，而是成為AI生態(tài)的構(gòu)建者和賦能者。

運營商最獨特的優(yōu)勢在于其擁有的真實、連續(xù)、海量的行業(yè)數(shù)據(jù)。運營商在政務(wù)、醫(yī)療、教育、工業(yè)等領(lǐng)域深耕多年，積累了大量具有極高價值的行業(yè)數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)是訓(xùn)練專業(yè)行業(yè)大模型不可多得的“富礦”。

基于此，運營商可以定位為“行業(yè)大模型的孵化器”。一方面，為AI創(chuàng)業(yè)公司提供從數(shù)據(jù)清洗、標(biāo)注到模型訓(xùn)練、推理的全棧式算力服務(wù)；另一方面，通過“數(shù)據(jù)不出域”的聯(lián)邦學(xué)習(xí)等隱私計算技術(shù)，與行業(yè)伙伴合作開發(fā)專業(yè)的AI模型。

例如，與醫(yī)院合作開發(fā)醫(yī)療影像分析模型，與工廠合作開發(fā)設(shè)備預(yù)測性維護模型。在這些合作中，運營商提供的是“算力+算法+行業(yè)知識”的復(fù)合價值，其盈利模式也從一次性的項目收入，轉(zhuǎn)變?yōu)楦鶕?jù)模型使用效果分成的持續(xù)性收入。

第二，激活組織創(chuàng)新：重塑企業(yè)文化與激勵機制

最深層次的變革在于組織能力和文化的重塑。

我認為，運營商必須打破傳統(tǒng)科層制，在內(nèi)部建立面向算力和AI業(yè)務(wù)的“特區(qū)機制”。這意味著要給予新業(yè)務(wù)板塊獨立的決策權(quán)、靈活的薪酬體系和全新的考核機制，允許它們以互聯(lián)網(wǎng)公司的節(jié)奏和方式運作，允許關(guān)鍵技術(shù)人才和業(yè)務(wù)骨干獲得與科技大廠相當(dāng)?shù)氖杖牖貓蟆?/p>

更重要的是，運營商需要培養(yǎng)一支既懂網(wǎng)絡(luò)技術(shù)又精通AI算法和商業(yè)模式的“復(fù)合型人才”隊伍。這需要通過建立內(nèi)部研究院、與高校聯(lián)合培養(yǎng)、戰(zhàn)略性收購初創(chuàng)公司等多種方式，快速彌補能力缺口。

更重要的是培養(yǎng)內(nèi)部的企業(yè)家精神。運營商可以建立內(nèi)部創(chuàng)新孵化基金，鼓勵員工提出創(chuàng)新想法，對于有市場前景的項目，不僅提供資金支持，還允許創(chuàng)業(yè)團隊持有項目公司的部分股權(quán)，真正激發(fā)員工的創(chuàng)業(yè)熱情。

第三，推進數(shù)智化改革：率先實現(xiàn)自身的數(shù)智化

三大運營商坐擁龐大用戶群、海量服務(wù)觸點和豐富數(shù)據(jù)資源，如何整合這些資源、實現(xiàn)集約創(chuàng)新和運營提效，才是釋放規(guī)模效益的關(guān)鍵。更重要的是，作為賦能千行百業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的“排頭兵”，如果運營商連自身的數(shù)智化都做不到位，又如何讓客戶信服？

當(dāng)前，中國移動和中國電信都在推進數(shù)智化改革，試圖構(gòu)建一個“中央強大、末端敏捷”的全新運營機體——既能實現(xiàn)集約效率，又能持續(xù)激發(fā)創(chuàng)新。這對于未來以“算力網(wǎng)絡(luò)+AI服務(wù)”為核心商業(yè)模式的運營商來說，是至關(guān)重要的。

比如，運營商可以充分利用自身的數(shù)據(jù)優(yōu)勢，構(gòu)建客戶全生命周期價值管理體系。運營商擁有龐大的用戶行為數(shù)據(jù)，可以通過AI分析精準(zhǔn)識別客戶需求變化，實現(xiàn)“千人千面”的產(chǎn)品推薦和服務(wù)觸達。

在渠道變革方面，運營商需要大幅提升直銷渠道的數(shù)字化水平。比如，為一線銷售人員配備智能化的銷售工具，通過AI話術(shù)輔助、商機智能推薦、電子合同簽署等功能，提高銷售效率，降低對傳統(tǒng)社會渠道的依賴。

更重要的是，運營商應(yīng)該將自身的數(shù)字化轉(zhuǎn)型經(jīng)驗產(chǎn)品化，形成可對外輸出的數(shù)字化解決方案。運營商在內(nèi)部運營管理中積累的AI應(yīng)用、數(shù)據(jù)治理、流程自動化等經(jīng)驗，完全可以打包為行業(yè)解決方案，成為新的收入增長點。

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未來展望：在挑戰(zhàn)中尋找新機遇

盡管前路充滿挑戰(zhàn)，但運營商仍擁有獨特的資源優(yōu)勢和發(fā)展機遇。

隨著“東數(shù)西算”工程的深入推進，運營商在全國各地都建設(shè)了大量算力資源非常豐富的數(shù)據(jù)中心，有望在算力市場贏得更大份額。但關(guān)鍵在于要從簡單的機房租賃向算力調(diào)度、算網(wǎng)協(xié)同等高價值服務(wù)升級。

在AI大模型時代，運營商手握高質(zhì)量的行業(yè)數(shù)據(jù)資源，這構(gòu)成了獨特的競爭優(yōu)勢。運營商可以聚焦政務(wù)、醫(yī)療、教育等特定領(lǐng)域，開發(fā)專業(yè)的行業(yè)大模型，提供“數(shù)據(jù)+算法+算力”的一體化服務(wù)。

黎明之前的黑暗最為沉重。運營商正經(jīng)歷從“人口紅利”到“數(shù)據(jù)紅利”的艱難轉(zhuǎn)型。在AI與算力時代，運營商最大的機遇不再是成為信息管道，而是扮演智能時代的“基礎(chǔ)設(shè)施運營商”——為千行百業(yè)提供普惠的算力、連接與智能服務(wù)。

只有完成從“資源驅(qū)動”到“能力驅(qū)動”的深刻轉(zhuǎn)變，運營商才能真正走出當(dāng)前的滯漲泥潭，在數(shù)字經(jīng)濟時代重獲新生。

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