中國內(nèi)地商業(yè)家族在處理企業(yè)與財(cái)富傳承時(shí)，面臨著與東南亞華人商業(yè)家族同樣的難題：如何在處理諸多傳承事項(xiàng)時(shí)，在傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代制度間作出恰當(dāng)取舍。由于東南亞華人商業(yè)家族多在清朝末年離開大陸，發(fā)展歷史普遍比內(nèi)地商業(yè)家族長至少一個(gè)世紀(jì)，其家業(yè)傳承實(shí)踐可為后者提供參考。

本文為長江商學(xué)院家族企業(yè)研究中心推出“基業(yè)長青”專欄的第十一篇。

作者 | 李海濤

來源 | 經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)

李海濤

長江商學(xué)院院長

長江商學(xué)院金融學(xué)教授、杰出院長講席教授

長江商學(xué)院教育發(fā)展基金會(huì)名譽(yù)理事長

2025年7月，總部位于香港、在香港及新加坡兩地上市的香格里拉亞洲發(fā)布公告稱，香格里拉亞洲現(xiàn)任董事會(huì)主席、執(zhí)行董事郭惠光，自8月1日起將擔(dān)任公司CEO。

這意味著在全球近80個(gè)國家和地區(qū)擁有、經(jīng)營和管理100余家酒店和度假村的香格里拉集團(tuán)換帥，接掌帥印的是一位女性，其父是馬來西亞首富、嘉里集團(tuán)創(chuàng)始人郭鶴年。

在郭惠光接手香格里拉集團(tuán)之前，她的兩個(gè)哥哥——郭鶴年與第一任妻子所生的郭孔丞、郭孔演，曾分別擔(dān)任香格里拉集團(tuán)的董事和集團(tuán)主席，后因各種原因退出核心管理層。郭惠光的掌權(quán)使人們再次將關(guān)注的目光投向東南亞華人商業(yè)家族的傳承實(shí)踐。

東南亞華人家族企業(yè)的創(chuàng)始人多來自廣東、福建、海南等地，深受中華傳統(tǒng)文化影響。例如，郭鶴年祖籍福建福州，泰國首富、正大集團(tuán)創(chuàng)始人謝易初生于廣東澄海，印尼首富、針記集團(tuán)創(chuàng)始人黃渭源祖籍福建泉州，菲律賓首富、SM集團(tuán)創(chuàng)始人施至成生于福建廈門，新加坡首富、立邦創(chuàng)始人吳清亮祖籍廣東潮州。

因此，在人們的設(shè)想中，當(dāng)涉及家族企業(yè)與財(cái)富傳承話題時(shí)，上述這些企業(yè)家更容易受傳統(tǒng)儒家思維的影響，采取主要由兒子，尤其是長子繼承家業(yè)的做法。但實(shí)際上，東南亞華人商業(yè)家族在傳承家業(yè)時(shí)，普遍采用更為現(xiàn)代的信托設(shè)計(jì)、系統(tǒng)的企業(yè)治理和繼承人培養(yǎng)模式。

中國內(nèi)地商業(yè)家族在處理企業(yè)與財(cái)富傳承時(shí)，面臨著與東南亞華人商業(yè)家族同樣的難題：如何在處理諸多傳承事項(xiàng)時(shí)，在傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代制度間作出恰當(dāng)取舍。

由于東南亞華人商業(yè)家族多在清朝末年離開大陸，發(fā)展歷史普遍比內(nèi)地商業(yè)家族長至少一個(gè)世紀(jì)，其家業(yè)傳承實(shí)踐可為后者提供參考。

股權(quán)與管理權(quán)傳承：

信托與現(xiàn)代化企業(yè)治理雙管齊下

東南亞華人商業(yè)家族一代在創(chuàng)業(yè)過程中，通常以本國和東南亞市場為跳板，較早與西方和世界各國接觸，在企業(yè)經(jīng)營與治理上也更早受西方現(xiàn)代企業(yè)制度影響。

例如，郭鶴年早期創(chuàng)業(yè)起家于盛產(chǎn)糖料的馬來西亞，逐漸輻射到新加坡、印尼等地，后來打入英國等西方糖料市場，從而成為“世界糖王”。這種創(chuàng)業(yè)歷程使得郭鶴年熟悉西方企業(yè)治理、經(jīng)營、傳承的理念與實(shí)踐，在處理自身家業(yè)傳承事項(xiàng)時(shí)，也容易學(xué)習(xí)西方實(shí)踐，做出更為現(xiàn)代的制度設(shè)計(jì)與安排，其中包括較早開始使用信托控股和現(xiàn)代化的企業(yè)治理制度。

采用家族信托與控股公司，以確保家族對企業(yè)所有權(quán)的掌控，是東南亞華人商業(yè)家族較為普遍的實(shí)踐。以郭鶴年家族為例，1949年成立的郭氏集團(tuán)目前基本不涉足具體業(yè)務(wù)，更多作為家族控股公司，參股（控股）豐益國際、嘉里建設(shè)、香格里拉（亞洲）等家族旗下上市企業(yè)。同時(shí)，郭鶴年家族還通過家族信托持有部分企業(yè)股權(quán)。

使用家族信托與家族控股公司持股有多方面優(yōu)勢。

● 首先，可將家族核心資產(chǎn)集中管理，避免因代際傳承導(dǎo)致股權(quán)分散。信托可設(shè)定長期持股規(guī)則，確保家族對企業(yè)的控制權(quán)；

● 其次，在家族憲法、信托文件或股東協(xié)議中可設(shè)定股權(quán)鎖定條款，限制股權(quán)對外轉(zhuǎn)讓，保持家族控制權(quán)的穩(wěn)定性；

● 再次，可建立基于貢獻(xiàn)的股權(quán)分配機(jī)制，即家族成員的股權(quán)比例可根據(jù)其對企業(yè)的貢獻(xiàn)動(dòng)態(tài)調(diào)整，激勵(lì)其積極參與企業(yè)發(fā)展。

據(jù)媒體報(bào)道，郭鶴年就在家族憲法中設(shè)立了積分規(guī)則，通過商業(yè)成就、慈善捐贈(zèng)、商業(yè)敏感度、風(fēng)險(xiǎn)控制等多個(gè)維度對子女打分，判斷候選人是否達(dá)標(biāo)，達(dá)標(biāo)后方可進(jìn)入公司核心管理層。另外，郭鶴年還將35%的資產(chǎn)（估值約120億美元）轉(zhuǎn)入“可持續(xù)發(fā)展信托”，以實(shí)現(xiàn)財(cái)富的社會(huì)化，同時(shí)助力子女培養(yǎng)。

印尼針記集團(tuán)的創(chuàng)始家族——黃渭源家族采用雙層信托結(jié)構(gòu)：資產(chǎn)保護(hù)信托持有核心企業(yè)股權(quán)，確?？刂茩?quán)不分散；收益分配信托負(fù)責(zé)家族成員生活保障，同時(shí)提供創(chuàng)業(yè)基金，鼓勵(lì)年輕成員開展創(chuàng)新業(yè)務(wù)。這種雙層信托結(jié)構(gòu)既保證了家族對企業(yè)的長期控制，又為家族成員提供了靈活的財(cái)富管理和創(chuàng)業(yè)支持。

新加坡立邦油漆創(chuàng)始人吳清亮在去世前，通過家族投資公司，將他持有的在東京上市的立邦油漆控股55%的股份，轉(zhuǎn)移至家族第三代8名孫子女中的6人名下。這筆價(jià)值約10億美元的股份分給第三代后，立刻讓6名家族第三代成員躋身億萬富豪之列。但立邦的實(shí)際控制權(quán)依然掌握在擁有立邦東南亞國際公司91%投票權(quán)的吳清亮長子吳學(xué)人手中。

在信托之外，家族控股、職業(yè)經(jīng)理人專業(yè)運(yùn)營的模式也是東南亞華人商業(yè)家族通常采用的家族企業(yè)治理模式。

例如，郭鶴年家族的治理體系包含家族委員會(huì)、公司董事會(huì)和經(jīng)營管理層三個(gè)層級(jí)。家族委員會(huì)負(fù)責(zé)制定家族企業(yè)的戰(zhàn)略方向和重大決策，同時(shí)協(xié)調(diào)家族成員之間的利益關(guān)系；董事會(huì)由家族代表、獨(dú)立董事和行業(yè)專家組成，其中獨(dú)立董事的占比達(dá)40%，以確保決策的專業(yè)性和獨(dú)立性；經(jīng)營管理層則多為職業(yè)經(jīng)理人。這樣的設(shè)計(jì)既保證了家族對企業(yè)的影響力，又避免了過度干預(yù)。

東南亞地區(qū)其他代表性華人家族企業(yè)也大多采用與此類似的治理模式。如正大集團(tuán)在二代謝國民時(shí)起就引入了現(xiàn)代企業(yè)管理制度。在正大集團(tuán)董事會(huì)中，獨(dú)立董事占比超過40%；董事會(huì)下設(shè)各專門委員會(huì)，包括戰(zhàn)略委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、薪酬委員會(huì)等。雖然謝國民的三個(gè)兒子都進(jìn)入家族企業(yè)，負(fù)責(zé)零售、農(nóng)業(yè)、金融等不同業(yè)務(wù)板塊，但企業(yè)日常運(yùn)營主要由職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。

泰國另一家著名的華人家族企業(yè)——盤谷銀行也是如此。創(chuàng)始人陳弼臣育有陳有慶、陳有漢兩子。1959年，次子陳有漢進(jìn)入盤谷銀行，從會(huì)計(jì)部副經(jīng)理做起，先后調(diào)任總裁助理、副總經(jīng)理、董事等職務(wù)。

但1977年陳弼臣辭去銀行總裁時(shí)，并未選擇陳有漢作為接班人，而是提拔資深職業(yè)經(jīng)理人黃聞波擔(dān)任總裁。陳有漢則繼續(xù)歷練，最終成為盤谷銀行董事長。這種由家族控股、職業(yè)經(jīng)理人負(fù)責(zé)管理的模式，確保了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和家業(yè)的順利傳承。

立邦涂料也是如此。吳清亮在2012年立邦集團(tuán)50周年慶典時(shí)提到：“專業(yè)化企業(yè)經(jīng)營管理，充分授權(quán)、尊重專業(yè)經(jīng)理人并推動(dòng)不受限的創(chuàng)業(yè)模式，是立邦能夠保持行業(yè)領(lǐng)先的秘訣?！?/p>

立邦集團(tuán)雖然控制權(quán)在吳學(xué)人手中，但集團(tuán)的運(yùn)營完全交給了職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，家族僅通過董事會(huì)行使監(jiān)督權(quán)。這種高度專業(yè)化的企業(yè)運(yùn)營模式使得立邦集團(tuán)在亞太涂料市場一直保持著領(lǐng)先地位。

繼承人培養(yǎng)：建立系統(tǒng)化機(jī)制

在家族主要掌控企業(yè)股權(quán)的基本思想下，東南亞華人家族企業(yè)在培養(yǎng)繼承人方面有了比較從容的心態(tài)，通過建立系統(tǒng)化的繼承人培養(yǎng)機(jī)制，培養(yǎng)了一批具備全球視野和專業(yè)能力的接班人。

郭鶴年家族就為子女制定了全面的培養(yǎng)規(guī)劃。一方面，讓他們接受優(yōu)質(zhì)高等教育，如郭惠光畢業(yè)于美國哈佛大學(xué)，郭孔丞在新加坡國立大學(xué)獲得工程學(xué)位，后在斯坦福大學(xué)獲得MBA學(xué)位。

另一方面，通過基層鍛煉、輪崗實(shí)踐等方式，培養(yǎng)子女經(jīng)營企業(yè)的實(shí)際能力。郭惠光在進(jìn)入家族企業(yè)前，曾在摩根大通擔(dān)任分析師，積累了金融領(lǐng)域的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，后又在《南華早報(bào)》集團(tuán)擔(dān)任執(zhí)行董事，在香格里拉集團(tuán)擔(dān)任董事會(huì)主席等職務(wù)。

相較于郭氏家族，印尼針記集團(tuán)黃惠祥、黃惠忠家族建立了更為系統(tǒng)化的繼承人培養(yǎng)體系：要求繼承人在不同國家和業(yè)務(wù)部門輪崗，每個(gè)崗位任職不少于2年；家族成員需要掌握中、英、印尼三語，深入了解中華文化、當(dāng)?shù)匚幕蛧H文化；與知名商學(xué)院合作，開設(shè)定制化培訓(xùn)課程，內(nèi)容涵蓋戰(zhàn)略管理、數(shù)字化轉(zhuǎn)型、可持續(xù)發(fā)展等前沿課題；規(guī)定家族成員必須在外工作3到5年并通過考核才能進(jìn)入企業(yè)。

新加坡“薄餅大王”魏成輝家族要求所有兒女在升為管理層之前都要在企業(yè)基層歷練，并且公開宣稱，“公司不是慈善機(jī)構(gòu)，做不好就走人，誰都沒有例外”。

但不可回避的是，即使有系統(tǒng)的接班人培養(yǎng)機(jī)制，依然不免會(huì)出現(xiàn)接班人在執(zhí)掌企業(yè)過程中面臨挑戰(zhàn)、不得不中途換人的局面。

郭惠光接替兩位哥哥擔(dān)任家族企業(yè)掌門人就是典型案例。實(shí)際上，在郭鶴年長達(dá)百歲的商業(yè)人生中，除了三位親生子女外，還出現(xiàn)過侄子接班的可能。新加坡魏成輝家族也存在原本準(zhǔn)備接班的兒子意外去世、其他子女和孫輩尚未準(zhǔn)備就緒的情況。

考慮到郭家、魏家和其他華人商業(yè)家族龐大的商業(yè)版圖，類似家族內(nèi)部成員“分工不分家”、家族成員與職業(yè)經(jīng)理人分工合作、共同承擔(dān)企業(yè)管理職能這樣的安排，其實(shí)也是不可避免的。

家風(fēng)與企業(yè)文化：重視中華傳統(tǒng)

東南亞華人商業(yè)家族中，一代企業(yè)家一般都深受中華傳統(tǒng)文化影響，其家風(fēng)與企業(yè)文化也有濃重的中國色彩。

如郭鶴年自幼受母親鄭格如影響。鄭格如曾親筆題下訓(xùn)誡：“兒孫能如我，何必留多財(cái)；兒孫不如我，多財(cái)亦是空。不為自己求利益，但愿大眾共安寧。諸惡莫作，諸善奉行。”這也成為郭鶴年一直遵守的行為準(zhǔn)則。

在自傳中，郭鶴年提及與多位東南亞政要、商界首腦的交往。盡管商業(yè)利益是重要的考量因素，但在朋友遇到困難時(shí)，他能夠暫時(shí)摒棄商業(yè)考量，為朋友做出犧牲。在香港和內(nèi)地經(jīng)營企業(yè)時(shí)，郭鶴年及旗下企業(yè)還曾調(diào)用自身資源，幫助新中國解決燃眉之急，服務(wù)國家建設(shè)大局。這種行商在外不忘本的思想，正是中華傳統(tǒng)思想的體現(xiàn)。

無獨(dú)有偶，泰國四大華資銀行之一的京華銀行創(chuàng)辦人之一鄭午樓家族，也將熱愛中華、報(bào)效祖國視作己任。其父鄭子彬早年加入同盟會(huì)，支持孫中山的革命事業(yè)。鄭午樓本人則捐贈(zèng)土地和資金創(chuàng)辦華僑崇圣大學(xué)，這是泰國首座華人全資興辦的大學(xué)，也是中泰兩國文化交流的重要平臺(tái)。

東南亞華人家族重視培育家庭式的氛圍，通過情感激勵(lì)的方式凝聚力量。如泰國尚泰集團(tuán)鄭心平家族的實(shí)踐就頗具代表性。

自1927年鄭心平從海南文昌移居泰國以來，鄭氏家族一直秉承著“集體居住、共同經(jīng)營”的傳統(tǒng)。家族四代、共超過200名成員，迄今一直共同居住在占地9600平方米、共有9幢房屋的大型祖屋中。這種集體居住的傳統(tǒng)，使每一代家族成員都在共同成長的過程中相互了解，家族成員之間容易形成強(qiáng)大的凝聚力和家族觀念，在進(jìn)入家族企業(yè)后也能緊密合作。

鄭氏家族的聚族而居造就了家族世代團(tuán)結(jié)的文化。家族一代鄭心平于1967年突發(fā)心臟病離世，將企業(yè)交給兩個(gè)兒子鄭有華和鄭有英。鄭有華不僅在商業(yè)上取得成就，更是將家族緊密團(tuán)結(jié)在一起，提出鄭氏家族的“八大黃金原則”，包括和睦相處、尊老愛幼、層級(jí)教育、民主原則、子女教育、分工安排、家族警告與褒獎(jiǎng)機(jī)制等。鄭氏家族得以持續(xù)發(fā)展壯大。

聚族而居之外，泰國華人商業(yè)家族更為普遍的家庭活動(dòng)是祭祖。

正大集團(tuán)謝氏家族，其二代家長謝國民曾多次帶領(lǐng)家族子弟回到汕頭謝氏宗祠祭祖，并多次強(qiáng)調(diào)“無論身在何處，永遠(yuǎn)不忘根在此處”。

盤谷銀行陳氏家族也多次捐資修繕潮陽陳氏宗祠，并每年清明組織家族成員返鄉(xiāng)祭祖。其中，2023年，家族第三代接班人陳智深率30余名家族成員參與祭祖，并與當(dāng)?shù)卣炇疣l(xiāng)村振興合作協(xié)議。在每年的祭祖活動(dòng)中，家族長輩會(huì)講述陳弼臣白手起家的創(chuàng)業(yè)故事，強(qiáng)調(diào)“誠信、勤勉、感恩”的潮商精神。陳弼臣之子、曾任盤谷銀行總裁的陳有漢曾回憶稱：“父親每年祭祖必告誡我們，銀行信譽(yù)比黃金更珍貴?！?/p>

為了增強(qiáng)年輕一代對于家族傳統(tǒng)的認(rèn)同感，在祭祖活動(dòng)中，年輕一代都要參與相關(guān)的籌備工作，包括聯(lián)絡(luò)宗親、安排行程等，讓下一代親身參與到家族精神代際傳遞的過程中，培養(yǎng)下一代的家族意識(shí)與責(zé)任感。

立邦集團(tuán)吳清亮家族也特別注重價(jià)值觀的傳承，他明確規(guī)定：家族成員必須恪守“誠信、勤勉、創(chuàng)新、責(zé)任”四大核心價(jià)值觀。每年農(nóng)歷新年，吳氏家族都會(huì)舉行家族大會(huì)，由家族長輩講述創(chuàng)業(yè)歷程和家族故事，傳遞家族精神，在確保家族文化有效傳承的同時(shí)，也為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展奠定了文化基礎(chǔ)。

東南亞華人商業(yè)家族的傳承啟示

東南亞華人家族企業(yè)一方面受到中華傳統(tǒng)文化的熏陶和浸潤，另一方面也較早接觸和實(shí)踐了西方的現(xiàn)代企業(yè)制度。

面對后者，這些華人商業(yè)家族并非簡單照搬，也沒有固守傳統(tǒng)不變，而是采用了更為靈活的傳承理念與策略，有機(jī)融合傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代企業(yè)治理工具和制度，創(chuàng)造了獨(dú)特的傳承范式。

其中最具參考價(jià)值的是東南亞華人商業(yè)家族整體的傳承設(shè)計(jì)思路。在中華傳統(tǒng)文化與西方現(xiàn)代企業(yè)治理、傳承制度之間，他們采取的策略是根據(jù)具體傳承問題的需要，取雙方所長。

在價(jià)值觀傳承方面，中華傳統(tǒng)強(qiáng)調(diào)集體主義，利于家族團(tuán)結(jié)互助，共同做大家業(yè)。所以，東南亞華人商業(yè)家族會(huì)強(qiáng)調(diào)中華傳統(tǒng)美德的傳承，注重培育家庭式的氛圍；同時(shí)，中國文化注重飲水思源、知恩圖報(bào)，鼓勵(lì)為國奉獻(xiàn)。東南亞華人家族一方面富裕之后不忘家鄉(xiāng)，積極支援家鄉(xiāng)建設(shè)，另一方面也在所在國積極傳播中華文化，與同胞團(tuán)結(jié)互助。這些都是華人商業(yè)家族獨(dú)有的現(xiàn)象。

在企業(yè)治理與傳承方面，西方體系化的制度設(shè)計(jì)能夠幫助家族最大程度避免內(nèi)部紛爭，始終把控家族企業(yè)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

因此，東南亞華人家庭傳承中，包括信托、控股公司、結(jié)構(gòu)化治理等在內(nèi)的西方制度工具都運(yùn)用純熟。在繼承人培養(yǎng)方面，一方面，西方的系統(tǒng)化培養(yǎng)模式被運(yùn)用其中，使得接班人具備全面的知識(shí)結(jié)構(gòu)、現(xiàn)代化的思維方式和廣闊的國際視野；另一方面，聚居、祭祖、歷史回顧等活動(dòng)又使得中華傳統(tǒng)得以被了解和傳承。

可以說，東南亞華人商業(yè)家族在融合東西方智慧、做體系化的傳承設(shè)計(jì)上，給內(nèi)地商業(yè)家族提供了很好的樣本。

此外，東南亞華人商業(yè)家族發(fā)展的趨勢也是值得參考的方面。從目前已有的案例看，隨著一代企業(yè)家逐漸故去，二代、乃至三代接班人開始執(zhí)掌企業(yè)，中華文化印記逐漸變淡，家族成員與家族企業(yè)兩者的國際化趨勢不可避免。

這一點(diǎn)在新加坡、馬來西亞等地尤為明顯。這意味著價(jià)值觀的多元化發(fā)展正在成為現(xiàn)實(shí)。長江商學(xué)院的學(xué)員數(shù)據(jù)顯示，內(nèi)地家族企業(yè)的年輕接班人中90%以上都有海外留學(xué)經(jīng)歷，其思想觀念和思維方式的國際化正在發(fā)生。

無論是東南亞還是內(nèi)地，華人商業(yè)家族面臨的價(jià)值觀傳承挑戰(zhàn)，其本質(zhì)是一致的。如何在學(xué)習(xí)、借鑒西方成熟傳承制度與工具的同時(shí)，讓子孫后代能盡可能多地保留中華傳統(tǒng)文化與美德的印記，幾乎是所有華人商業(yè)家族的共有難題，其破解之道也需更多時(shí)日來做實(shí)踐和沉淀。

文中圖片來自圖蟲創(chuàng)意，轉(zhuǎn)載需獲授權(quán)。

教授觀點(diǎn)

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