極致零售研究院（SRI）分享：
奧樂齊走一個(gè)效率至上的“產(chǎn)品經(jīng)理”，專注于為你提供最基本、最實(shí)惠的選擇，而山姆更像一個(gè)“買手店”，為你嚴(yán)選全球好物，強(qiáng)調(diào)的不是最便宜，而是極致的“質(zhì)價(jià)比”。

作者 |沐辰

極致零售研究院（SRI）資深研究員

不知道你有沒有這樣的感覺：周末想去囤點(diǎn)貨，走進(jìn)奧樂齊（ALDI）與走進(jìn)山姆會(huì)員店（Sam's Club），仿佛步入了兩個(gè)平行的零售宇宙。

一邊是精打細(xì)算的社區(qū)貼心助手，在街頭巷尾為你備好一日三餐的性價(jià)比之選；另一邊則是見多識廣的家庭品質(zhì)顧問，用大包裝與精選商品為你規(guī)劃出一整個(gè)月的中產(chǎn)生活圖景。

同屬零售巨頭，同樣源自海外，它們卻在中國這個(gè)全球最具活力的消費(fèi)戰(zhàn)場上，劃出了兩道軌跡迥異卻各自精彩的增長曲線。這背后，不僅是模式的差異，更是一場關(guān)于“誰更懂中國消費(fèi)者”的暗戰(zhàn)。

那么，奧樂齊與山姆究竟如何以不同的“生存法則”，精準(zhǔn)捕捉截然不同的客群？它們的戰(zhàn)略差異，又能為零售行業(yè)帶來哪些啟示？

本次，我們特邀《DTC轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略》作者王曉鋒先生深度解讀。

在他看來，這兩種模式都是“直面消費(fèi)者（DTC）”理念在不同維度上的卓越實(shí)踐。奧樂齊通過價(jià)值鏈的極致優(yōu)化直達(dá)消費(fèi)者，而山姆則通過會(huì)員關(guān)系的深度運(yùn)營構(gòu)建直接連接。兩者在人群定位、商品結(jié)構(gòu)、商業(yè)模式、消費(fèi)場景乃至領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格等維度均存在系統(tǒng)性差異——而正是這些差異，共同構(gòu)筑了它們獨(dú)特的競爭力壁壘與用戶心智。

一、 模式之爭：效率至上 vs. 會(huì)員特權(quán)

奧樂齊的商業(yè)模式，核心是四個(gè)字：硬折扣

它的王牌武器是超高比例的自有品牌，商品中約90%都是“自家孩子”。通過剔除中間商溢價(jià)、直控供應(yīng)鏈等手段，它極致地壓縮成本，實(shí)現(xiàn)“天天低價(jià)”。它就像一個(gè)追求極致的產(chǎn)品經(jīng)理，邏輯很簡單：在有限的品類里（約2000個(gè)SKU），為你提供最高性價(jià)比的高頻必需品。它的存在，回答了“怎樣最省錢？”這個(gè)問題。

反觀山姆，走的是經(jīng)典的“會(huì)員制倉儲”路線。

它的目標(biāo)客群畫像無比清晰——中產(chǎn)家庭。你想，260元/年的會(huì)員費(fèi)，本身就是一道隱形的篩選門檻，構(gòu)建了其商業(yè)模式的護(hù)城河。進(jìn)入店內(nèi)，大包裝、量販?zhǔn)降纳唐?，就是為了滿足家庭一周甚至更長時(shí)間的集中采購需求。山姆更像一個(gè)專業(yè)的“買手店”，它嚴(yán)選全球好物，其自有品牌Member’s Mark占比約30%，它強(qiáng)調(diào)的不是最便宜，而是極致的“質(zhì)價(jià)比”——在可控的預(yù)算內(nèi)，為家人提供最好的。它試圖回答的是：“怎樣為家人買得更好？

二、 場景之異：日常補(bǔ)給站 vs. 品質(zhì)探索倉

這種根植于商業(yè)模式的差異，直接塑造了我們在兩家店內(nèi)的切身感受。

走進(jìn)奧樂齊，你會(huì)發(fā)現(xiàn)環(huán)境緊湊，貨架上的選擇不多，但幾乎都是精選。從生鮮蔬菜到日用百貨，全是高頻消耗品。它的邏輯是：“別挑花眼了，這些就是我為你精挑細(xì)算后，最實(shí)用、最劃算的解決方案?！?/strong>這是一種高效、無負(fù)擔(dān)的購物體驗(yàn)，服務(wù)于你的日?；久?/strong>

而踏入山姆，則是另一番景象?？臻g開闊，SKU數(shù)量約是奧樂齊的一倍（約4000種）。除了常規(guī)商品，你的目光常會(huì)被那些高附加值的“驚喜”所吸引：巨大的草莓蛋糕、小眾的進(jìn)口奶酪、最新款的游戲電視……它希望你在這里完成的，不僅僅是常規(guī)采購，更是一次對高品質(zhì)生活方式的探索與發(fā)現(xiàn)，為你的生活品質(zhì)做“加法”。

三、 領(lǐng)航之辯：駕馭航母 vs. 指揮特種部隊(duì)

一個(gè)有趣的觀察是，在中國市場掌舵這兩艘風(fēng)格迥異巨輪的，恰巧都是女性領(lǐng)導(dǎo)者，而她們面臨的挑戰(zhàn)也映射了各自企業(yè)的處境。

沃爾瑪中國總裁兼首席執(zhí)行官朱曉靜，需要駕馭的是一艘傳統(tǒng)零售航母。她的核心使命是推動(dòng)這頭巨象進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型與組織變革。她發(fā)起的“領(lǐng)跑者計(jì)劃”，旨在建立一個(gè)敏捷、面向未來的組織，其核心在于全渠道發(fā)展、供應(yīng)鏈增效與人才革新，讓大船也能靈活轉(zhuǎn)身。

奧樂齊中國的陳佳女士，則像是帶領(lǐng)一支精銳的特種部隊(duì)。她的任務(wù)是在強(qiáng)敵環(huán)伺（如本土硬折扣超市、線上平臺等）的賽道上，為奧樂齊這個(gè)尚屬“小而美”的品牌殺出重圍，在細(xì)分市場中找到并穩(wěn)固自己的根據(jù)地。這需要的則是聚焦、速度和極強(qiáng)的戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行力。

四、 啟示：沒有唯一的成功，只有精準(zhǔn)的匹配

所以，奧樂齊與山姆的故事給我們最深的啟示或許是：在當(dāng)今高度分化的零售市場，并沒有放之四海而皆準(zhǔn)的成功公式

• 奧樂齊憑借極致的效率與精簡，深深吸引了那些追求實(shí)用與性價(jià)比的“精享族”。他們理性、務(wù)實(shí)，關(guān)注商品本身的價(jià)值。
• 山姆則通過會(huì)員制與品質(zhì)嚴(yán)選，牢牢綁定了那些注重家庭體驗(yàn)與生活品質(zhì)的“中產(chǎn)家”。他們愿意為信任、效率和驚喜感支付溢價(jià)。

簡而言之，它們一個(gè)在垂直挖掘“必需品”的深度，另一個(gè)則在水平拓展“好生活”的廣度。這早已超越了簡單的模式競爭，演變?yōu)橐粓鰧?strong>消費(fèi)者深層需求與身份認(rèn)同的精準(zhǔn)回應(yīng)

極致零售研究院（SRI）推出《2025 DTC案例拆解與運(yùn)營在線課程》，拆解優(yōu)衣庫、山姆、波司登、理想汽車、小米等品牌實(shí)戰(zhàn)打法，覆蓋服飾、科技、零售等賽道。

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-我們是誰-

極致零售研究院（SRI），是一家專注于新零售與企業(yè)DTC數(shù)智化轉(zhuǎn)型的智庫，也是企業(yè)DTC戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的陪跑者。我們通過前沿研究、戰(zhàn)略咨詢與高端培訓(xùn)，為企業(yè)提供貫穿DTC轉(zhuǎn)型全鏈路的方法論與實(shí)踐指南，賦能企業(yè)構(gòu)建直達(dá)用戶的增長能力。

-我們能做什么-

極致零售智庫專家已為“美的集團(tuán)、上汽集團(tuán)、明基集團(tuán)、永旺集團(tuán)、銀座集團(tuán)、伽藍(lán)集團(tuán)”等數(shù)十家制造型企業(yè)、廠商、消費(fèi)品、零售類企業(yè)提供DTC驅(qū)動(dòng)增長的內(nèi)訓(xùn)課程。

2025年，我們專訪了多家消費(fèi)品企業(yè)、MCN機(jī)構(gòu)、消費(fèi)類投資機(jī)構(gòu)、軟件及數(shù)字化技術(shù)公司，他們分別從實(shí)踐的角度提供了一些技術(shù)層面最佳實(shí)踐的案例。我們從中萃取了從「代理｜經(jīng)銷模式的品牌商（廠商）」、「新銳國貨品牌」、「全直營類型的品牌」三種不同類型企業(yè)轉(zhuǎn)型「DTC」的策略與路徑；以及針對「初創(chuàng)型新品牌企業(yè)」、「擴(kuò)張期成長型品牌企業(yè)」、「成熟領(lǐng)先大型企業(yè)」三種不同階段企業(yè)轉(zhuǎn)型「DTC」的不同打法。以期能為零售消費(fèi)品牌發(fā)展提供更系統(tǒng)和可落地的營銷指引。

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