▲這是靈獸第1698篇原創(chuàng)文章

零售轉(zhuǎn)型從來都不容易，是一次對舊成功方式的自我升級和推翻。

作者/十里

ID/lingshouke

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“這次調(diào)整和以前不一樣，不是簡單換個門頭、重新裝修一下?！币晃磺懊麆?chuàng)優(yōu)品的加盟商表示，“如果都要按照‘MINISO LAND’的標(biāo)準(zhǔn)來做，那就意味著要重新選址、設(shè)計店鋪，店員都要重新培訓(xùn)和管理?！?/p>

不久前，名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國富在公開場合宣布了一項(xiàng)新的“改革”計劃。

葉國富提出，在今后兩年內(nèi)，要對公司進(jìn)行“騰籠換鳥”，計劃關(guān)閉并重開旗下80%的門店。這樣做的目的是為了改變店鋪的形態(tài)和銷售的產(chǎn)品，讓公司從零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向文化創(chuàng)意業(yè)務(wù)。

這個數(shù)字不可謂不大，名創(chuàng)優(yōu)品目前在全球有7000多家門店，80%意味著近6000家都得經(jīng)歷一番大變化。

對加盟商而言，可能除了要自掏腰包裝修、換貨，還得承擔(dān)停業(yè)期間的損失。這對閉店“調(diào)改”的門店而言，是一場很大的考驗(yàn)。

在葉國富的藍(lán)圖里，調(diào)整分兩條線走：先改店，再改貨。

門店方面，過去200平方米以下的小店，會升級成400到600平方米的主題空間。旗艦店的樣板是上海南京路那家 1500 平方米的“MINISO LAND全球壹號店”，店里不只是賣東西，還有娛樂和社交功能。

商品方面，未來三到五年，他希望讓IP產(chǎn)品的占比從目前的50%拉到80%以上，砍掉低價標(biāo)品，增加漫威、迪士尼、基卡瓦等高溢價聯(lián)名系列，把名創(chuàng)優(yōu)品徹底從生活雜貨商推到文化創(chuàng)意品牌的賽道上。

按這套邏輯，名創(chuàng)優(yōu)品會一步步從最初的小店，升級到千平米的文化體驗(yàn)空間。這其實(shí)是葉國富押注中國IP消費(fèi)市場的一次大動作，機(jī)會很大，風(fēng)險也不小。

核心的轉(zhuǎn)型方向，是從過去依賴門店數(shù)量的增長，切到依賴IP價值的增長。以前，公司用成百上千家小店和低價商品鋪市場，靠快銷跑利潤。接下來，則要靠更大的店和更高比例的IP產(chǎn)品，去抓IP授權(quán)行業(yè)的增長紅利。

畢竟，2024年，中國IP授權(quán)商品的零售總額已經(jīng)達(dá)到1550.9億元，同比增長10.7%，這個蛋糕確實(shí)值得分一杯。

今年以來，名創(chuàng)優(yōu)品“向泡泡瑪特看齊”的趨勢已經(jīng)愈發(fā)明顯：計劃把潮玩品牌 TOP TOY 分拆到香港上市，在財報里重新定位為“以IP設(shè)計為特色的潮流生活產(chǎn)品全球價值零售商”。

加上新開的“MINISO LAND”大店，面積動輒上千平米，幾乎全部賣的是IP產(chǎn)品，有的門店改造后月銷售額直接翻到原來的8到10倍。

聽起來很刺激，看起來也確實(shí)不錯，但并不是所有人都樂觀。一位行業(yè)觀察者就提醒：80%的門店一股腦改成主題店，風(fēng)險不小，如果只開幾家主題店，確實(shí)可以靠新鮮感賺錢；可如果全部都變成這種調(diào)性，再把價格提上去，這可能會把名創(chuàng)優(yōu)品過去“便宜”的印象會沖淡。

也有人推測，名創(chuàng)優(yōu)品很可能采取“兩條線并行”的保守打法。比如只升級一二線城市核心商圈的10%到20%門店，讓它們跟普通店形成明顯區(qū)隔，做成類似“高版本”的雙品牌結(jié)構(gòu)。這不僅能保留原有的性價比心智，還能在核心區(qū)域試水新的消費(fèi)場景，風(fēng)險會更可控。

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過去，在很多消費(fèi)者心里，走進(jìn)名創(chuàng)優(yōu)品的第一印象就是：“設(shè)計還不錯，價格也不貴。”這種“好看又便宜”的感受，是它最有殺傷力的招牌。

本質(zhì)上，這是利用穩(wěn)定的供應(yīng)鏈，把成本壓到極低。依靠這套打法，名創(chuàng)優(yōu)品以極高的速度復(fù)制店面，迅速鋪滿全球，就像推土機(jī)一樣大規(guī)模占領(lǐng)市場。

可時間久了，一些挑戰(zhàn)也跟著冒出來：便宜永遠(yuǎn)有人能比你更便宜，開店快也總有人比你更快。當(dāng)渠道擴(kuò)張的紅利吃完、競爭對手也能做出“高顏值+低價格”的組合時，原本的獨(dú)門優(yōu)勢就成了容易被模仿的模式。如果老打法難以再帶來更多增量時，名創(chuàng)優(yōu)品肯定會尋找新的增量方式。

靠性價比拉來的顧客，也會因?yàn)楦偁帉κ指偷膬r格而流向別家。

從財報來看，名創(chuàng)優(yōu)品的業(yè)績依舊亮眼。2025年上半年，公司營收達(dá)到93.9億元，同比增長21.1%；第二季度營收為49.7億元，同比增幅23.1%。

分品牌來看，名創(chuàng)優(yōu)品二季度營收45.6億元，同比增長19.5%；潮玩品牌TOP TOY實(shí)現(xiàn)4.0億元營收，同比飆升87.0%。

利潤表現(xiàn)雖然不錯，但也并未完全與營收同步。

據(jù)財報顯示，受收購永輝超市及其持續(xù)虧損的影響，期內(nèi)利潤同比下降23.1%，為9.06億元。更值得關(guān)注的是，國內(nèi)市場門店數(shù)量出現(xiàn)負(fù)增長，今年上半年凈減少81家。這對于一家深度依賴實(shí)體渠道的零售企業(yè)而言，這提示了增長模式正在調(diào)整。

國內(nèi)同店銷售額的增長率仍在低個位數(shù)區(qū)間，但二季度已有一定改善，葉國富預(yù)計全年會轉(zhuǎn)為正增長，但最終結(jié)果還要看下半年的表現(xiàn)。

與此同時，海外擴(kuò)張速度驚人。截至2025年3月底，海外門店總數(shù)已達(dá)3213家。但這些新業(yè)務(wù)，尤其是直營店，需要投入大量前期資金，短期內(nèi)會影響整體利潤表現(xiàn)。此外，永輝投資項(xiàng)目帶來的資金消耗，也在調(diào)整中逐步消化。

換句話說，名創(chuàng)優(yōu)品正在經(jīng)歷營收增長、利潤承壓的階段性過渡。

在國內(nèi)增長放緩、海外盈利暫未釋放的雙重壓力下，葉國富選擇了戰(zhàn)略升級，的確需要很大魄力。通過升級門店、優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，公司希望去吸引更高消費(fèi)力的客戶群體。

這既是一次“轉(zhuǎn)型”升級，也是一次重新平衡和“冒險”。在追求新的增長動能的同時，能否穩(wěn)住原本的價格敏感型用戶，可能成為關(guān)鍵。

畢竟，IP消費(fèi)的核心人群集中在一二線城市，上海南京路靠動漫主題店模式吸引了眾多年輕消費(fèi)者，但在三四線甚至下沉市場未必能完全復(fù)制成功。如果新客群未充分打開局面，而原有客戶因定位改變而流失，公司可能陷入“兩端承壓”的局面。

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除此之外，名創(chuàng)優(yōu)品想從平價百貨往IP生活方式品牌轉(zhuǎn)，還存在瓶頸。

從行業(yè)橫向?qū)Ρ葋砜矗膬?yōu)勢很突出，成熟供應(yīng)鏈讓產(chǎn)品成本持續(xù)走低，迪士尼等聯(lián)名案例已經(jīng)驗(yàn)證過它的爆款能力，大店模型 MINISO LAND 也跑出了不錯的成績。

過去，名創(chuàng)優(yōu)品的IP玩法主要是授權(quán)：三麗鷗、漫威、迪士尼……通過聯(lián)名系列和快閃活動拉人氣，提升商品的情感價值。這招確實(shí)奏效，但有一個語境——你是在替別人的品牌“打工”，授權(quán)費(fèi)高，定價權(quán)就在別人手里。

真正能建立壁壘的，是做自己的IP，從“借流量”變成“造流量”。但這事并不容易，而是要像迪士尼那樣，給IP角色編故事、塑性格，讓它能長期和用戶保持情感連接。

目前，名創(chuàng)優(yōu)品的原創(chuàng)IP，比如“右右醬”，還在起步階段，沒有到市場不可替代的份量。這步走慢了，很可能被對手搶占空白。

更深的挑戰(zhàn)在于，名創(chuàng)優(yōu)品的強(qiáng)項(xiàng)一直是供應(yīng)鏈，擅長把產(chǎn)品成本壓到最低。但內(nèi)容驅(qū)動的IP生意，需要的是講故事、運(yùn)營粉絲、做生態(tài)，這和供應(yīng)鏈?zhǔn)莾商啄芰?。在這方面，名創(chuàng)優(yōu)品還有很長的路要走。

第二瓶頸是門店，大店模式確實(shí)幫名創(chuàng)優(yōu)品刷了一波關(guān)注度，也交出了亮眼的成績單：上海南京東路的 MINISO LAND 全球壹號店，開業(yè)9個月就破億；廣州北京路的城市樂園店，首日到店人次破萬。今年上半年，全國已經(jīng)有11家類似的大店開業(yè)。

店雖做大，但能不能將提升的效率推而廣之，取決于運(yùn)營能不能跟上。

理想的做法，是用數(shù)據(jù)和系統(tǒng)預(yù)測不同城市的消費(fèi)習(xí)慣，動態(tài)調(diào)配庫存：一線城市加大 IP 潮品的比例，三四線市場控制 IP 占比、保留更多平價剛需品，做到每家店都精準(zhǔn)匹配本地的需求，也就是“千店千面”。如果還像過去統(tǒng)一鋪貨的思路，大店很可能變成高成本的包袱。

葉國富的策略是，將大店和旗艦店、常規(guī)店、快閃店組合成多層次的渠道矩陣，覆蓋不同市場和消費(fèi)場景。如果這一套能跑順，大店才會真的變成增長引擎。

最后，海外市場也是一場硬仗。

海外市場看著巨大，但做起來挑戰(zhàn)依然不小。所謂全球本土化，不是簡單找個店面開業(yè)，而是在當(dāng)?shù)卮罱ㄕ嬲难邪l(fā)和營銷團(tuán)隊(duì)。北美需要按當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的審美改產(chǎn)品，東南亞則要用本地 KOL 和營銷玩法去撬用戶。如果只是照搬國內(nèi)模式，再大的市場，也可能只是熱鬧數(shù)據(jù)，轉(zhuǎn)化有限。

整體來看，從“渠道為王”轉(zhuǎn)到“內(nèi)容+用戶為王”，名創(chuàng)優(yōu)品的方向踩中了中國消費(fèi)升級的大趨勢。IP授權(quán)正加速和線下沉浸場景結(jié)合，AI 技術(shù)也在提升 IP 設(shè)計的效率，這些它都在嘗試。

零售轉(zhuǎn)型從來都不容易，是一次對舊成功方式的自我升級和推翻。利潤的短期陣痛、IP 的原創(chuàng)能力、海外市場的精細(xì)化本土運(yùn)營，這三件事能不能同時做好，才是名創(chuàng)優(yōu)品能否真正破局的關(guān)鍵。

零售企業(yè)做 IP，本質(zhì)是在跨能力圈作戰(zhàn)，方向是好的，但也是一場拼耐力、拼深度的硬戰(zhàn)。（靈獸傳媒原創(chuàng)作品）

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