記者 | 石瀟懿

“名創(chuàng)優(yōu)品從0做到100億的速度，比馬云還快?！?0月22日，在羅永浩主持的播客節(jié)目《羅永浩的十字路口》中，名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國富語出驚人。

談及名創(chuàng)優(yōu)品的未來規(guī)劃，他進(jìn)一步拋出“騰籠換鳥”的激進(jìn)主張：今明兩年內(nèi)，名創(chuàng)優(yōu)品將關(guān)閉八成門店并重新開業(yè)，徹底改造店鋪形態(tài)與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，推動(dòng)品牌完成從零售到文化創(chuàng)意的邏輯躍遷。

此番言論迅速在輿論場(chǎng)中發(fā)酵，也將這家曾以“十元店”深入人心的品牌，再次推至聚光燈下。

一

五年完成百億增長

葉國富在播客中提到的“最高峰一年開1000多家店”并非虛言。公開信息顯示，2013年，名創(chuàng)優(yōu)品在中國大陸開設(shè)第一家店，截至2024年12月31日，其全球門店數(shù)達(dá)7780家，年凈增1219家。其中，海外門店突破3000家，覆蓋112個(gè)國家和地區(qū)。

擴(kuò)張速度背后是名創(chuàng)優(yōu)品獨(dú)特的商業(yè)模式，而這種模式的雛形，早在“哎呀呀”時(shí)期就已顯現(xiàn)。2004年，葉國富創(chuàng)立的“哎呀呀”飾品連鎖店，憑借精準(zhǔn)定位年輕女性消費(fèi)群體和低價(jià)策略，迅速鋪開全國市場(chǎng)，至2010年銷售額突破10億元。隨著電商沖擊與線下成本攀升，“哎呀呀”逐漸式微。后來，葉國富從日本零售業(yè)態(tài)中汲取靈感，于2013年創(chuàng)立名創(chuàng)優(yōu)品，并將其商業(yè)模式進(jìn)一步系統(tǒng)化。

名創(chuàng)優(yōu)品延續(xù)并優(yōu)化了“哎呀呀”的聯(lián)營模式，以輕資產(chǎn)運(yùn)營為核心：合作方負(fù)責(zé)門店投資與日常運(yùn)營，名創(chuàng)優(yōu)品則主要輸出品牌、商品與供應(yīng)鏈管理。該模式極大降低了資金壓力，使其得以高速鋪開市場(chǎng)。

對(duì)比阿里巴巴的成長軌跡，或許能更好理解葉國富的“速度論”。Wind數(shù)據(jù)顯示，阿里巴巴成立于1999年，在其第11個(gè)財(cái)年實(shí)現(xiàn)營收100億人民幣；而名創(chuàng)優(yōu)品在2018年?duì)I收突破100億，用時(shí)僅五年，比馬云創(chuàng)立阿里巴巴后首個(gè)百億營收周期縮短近一半。即使在考慮通貨膨脹和經(jīng)濟(jì)發(fā)展差異的情況下，名創(chuàng)優(yōu)品的成長速度仍令人矚目。

盡管名創(chuàng)優(yōu)品憑借獨(dú)特的商業(yè)模式實(shí)現(xiàn)了快速擴(kuò)張，但速度并非沒有代價(jià)，快速擴(kuò)張給名創(chuàng)優(yōu)品帶來了巨大的管理挑戰(zhàn)和財(cái)務(wù)壓力。2020年，受疫情影響，名創(chuàng)優(yōu)品營收下滑，凈利潤轉(zhuǎn)負(fù)，被迫放緩了開店步伐，并首次大規(guī)模關(guān)閉了位于低效商圈的門店，以收縮戰(zhàn)線、回籠資金。當(dāng)年，名創(chuàng)優(yōu)品全球門店關(guān)店約1100家。

為緩解財(cái)務(wù)壓力并為轉(zhuǎn)型籌措“彈藥”，名創(chuàng)優(yōu)品于2020年10月赴紐交所上市，后又于2022年7月在港交所實(shí)現(xiàn)雙重主要上市。登陸資本市場(chǎng)雖解了燃眉之急，但公司也面臨著更明確的增長預(yù)期。為此，名創(chuàng)優(yōu)品開始積極培育新增長曲線，例如進(jìn)軍潮玩市場(chǎng)，推出獨(dú)立品牌“TOP TOY”，試圖探索IP化與內(nèi)容驅(qū)動(dòng)的新增長路徑。

二

從商品零售到文化消費(fèi)

隨著電商的興起，“性價(jià)比”這一傳統(tǒng)零售航道逐漸收窄，名創(chuàng)優(yōu)品敏銳地捕捉到了這一變化，開啟了一場(chǎng)深刻的自我革新。自2023年起，公司果斷轉(zhuǎn)向，將其核心戰(zhàn)略從提供物美價(jià)廉的產(chǎn)品，升維至為Z世代打造“情緒價(jià)值”與“社交貨幣”，全力向一家以“IP化”和“大店化”為驅(qū)動(dòng)的文化創(chuàng)意公司躍遷。

“IP化”戰(zhàn)略在其旗下潮玩品牌TOP TOY的業(yè)績中已得到有力印證。今年上半年，TOP TOY實(shí)現(xiàn)收入13.60億元，同比增長58.5%。招股書顯示，2022年至2024年，TOP TOY的GMV復(fù)合年增長率超過50%，成為中國增長最快的潮玩集合品牌，亦是年GMV突破10億元大關(guān)歷時(shí)最短的中國潮玩品牌。今年7月，TOP TOY完成由淡馬錫領(lǐng)投的5942.6萬美元A輪融資，估值達(dá)13億美元。

支撐TOP TOY高速增長的，是名創(chuàng)優(yōu)品構(gòu)建的“頂級(jí)授權(quán)IP+簽約藝術(shù)家IP”雙軌產(chǎn)品模式。目前，公司已與迪士尼、三麗鷗、CHiiKAWA、《黑神話：悟空》等超150個(gè)全球IP達(dá)成合作，并簽約9位潮玩藝術(shù)家，孵化出“右右醬（Yu Yu Chan）”等自有IP。其中，名創(chuàng)優(yōu)品自有IP“右右醬”自推出以來供不應(yīng)求，企業(yè)相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，“右右醬”試水的第一個(gè)月，銷售額便超過千萬。

在渠道形態(tài)上，名創(chuàng)優(yōu)品著力打造MINISO LAND大型體驗(yàn)店，單店面積多介于1200至2300平方米，IP產(chǎn)品占比約80%。這些門店通過沉浸式場(chǎng)景設(shè)計(jì)、主題打卡與互動(dòng)活動(dòng)，成功將“購物”轉(zhuǎn)化為“社交儀式”。截至今年9月，全國已開業(yè)13家MINISO LAND，并依據(jù)城市特色進(jìn)行主題化定制，如武漢的“寶可夢(mèng)”主題店、重慶的“星際樂園”主題店、西安的WAKUKU主題店以及廣州的嶺南騎樓風(fēng)格店等。

其中，位于上海南京東路的MINISO LAND全球旗艦店成為轉(zhuǎn)型成功的標(biāo)志性案例。該店于2024年10月開業(yè)，截至今年7月，累計(jì)銷售額已突破1億元，IP產(chǎn)品貢獻(xiàn)率達(dá)79.6%。今年8月，該店單月銷售額更沖高至1600萬元，刷新名創(chuàng)優(yōu)品全球單店月銷售紀(jì)錄。

這一系列轉(zhuǎn)型舉措，直接改變了公司的估值邏輯。名創(chuàng)優(yōu)品逐漸擺脫了“平價(jià)零售股”的舊有標(biāo)簽，轉(zhuǎn)而被視為一家“IP驅(qū)動(dòng)的生活方式公司”。截至2025年10月24日，其市值達(dá)到541.56億港元，市盈率約為20.98倍，與泡泡瑪特等文化消費(fèi)企業(yè)形成對(duì)標(biāo)。

三

與“雜貨店”告別

當(dāng)前，名創(chuàng)優(yōu)品面臨“增收不增利”的挑戰(zhàn)。今年上半年，名創(chuàng)優(yōu)品營收同比增長21.1%至93.9億元，但期內(nèi)凈利潤卻同比下降23.1%至9.06億元。

“今明兩年關(guān)閉80%門店重開?！泵鎸?duì)業(yè)績壓力，葉國富在播客中提出了這個(gè)大膽的計(jì)劃。Wind數(shù)據(jù)顯示，截至今年6月，名創(chuàng)優(yōu)品全球門店總數(shù)為7612家，“關(guān)閉并重新開業(yè)八成門店”意味著約 6090 家門店將面臨改造。

在葉國富的構(gòu)想中，“重開”并非簡單翻新，而是一次從店鋪模型到產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的全面重構(gòu)，目標(biāo)是從傳統(tǒng)零售商轉(zhuǎn)向IP內(nèi)容運(yùn)營商，但這條路并不輕松。

首先，IP運(yùn)營對(duì)內(nèi)容創(chuàng)意、品牌管理、用戶運(yùn)營提出更高要求，這與名創(chuàng)優(yōu)品原有的“快周轉(zhuǎn)+低成本”邏輯存在天然張力。如何平衡IP溢價(jià)與平價(jià)定位，是其必須解決的難題。

更深層次的挑戰(zhàn)在于消費(fèi)者心智的轉(zhuǎn)變。名創(chuàng)優(yōu)品在多數(shù)用戶心中仍保留著“十元店”的認(rèn)知標(biāo)簽——其被視為“便宜、好用、偶爾可愛”的雜貨商店，而非具備文化內(nèi)涵的內(nèi)容品牌。過度強(qiáng)調(diào)IP溢價(jià)可能導(dǎo)致原有客群流失，尤其在價(jià)格敏感的三四線市場(chǎng)。能否通過門店升級(jí)與內(nèi)容運(yùn)營實(shí)現(xiàn)品牌價(jià)值的“認(rèn)知躍遷”，將直接決定轉(zhuǎn)型成敗。

財(cái)務(wù)壓力亦不容忽視。大規(guī)模改造涉及高昂的資本開支，包括裝修投入、陳列更新與租金重談，施工期間的銷售損失更將加劇短期盈利壓力。更關(guān)鍵的是，改造過程中可能出現(xiàn)的用戶體驗(yàn)斷層，或?qū)е虏糠种覍?shí)顧客永久流失。

葉國富在節(jié)目中透露，名創(chuàng)優(yōu)品每年預(yù)留“試錯(cuò)預(yù)算”高達(dá)1億元，用于測(cè)試新產(chǎn)品、新模型、新玩法。這份“敢于試錯(cuò)”的勇氣，或許正是名創(chuàng)優(yōu)品從0到100億的核心驅(qū)動(dòng)力。然而，走在從100億到1000億的跨越之路上，企業(yè)成功的邏輯已然不同：過去是“勇于試錯(cuò)”，未來則需“精于創(chuàng)牌”，而最終依靠的，還得是耐力、定力、以及穿越時(shí)間周期的品牌力。

從“十元店”到“百億帝國”，葉國富帶領(lǐng)名創(chuàng)優(yōu)品完成了零售行業(yè)的逆襲。如今，這家“草根”出身的企業(yè)，正試圖在性價(jià)比與文化價(jià)值之間找到新的平衡。而它的探索，或?qū)橹袊M(fèi)品牌的全球化提供重要樣本。