近日，有消息稱，星巴克正在評估來自五家潛在合作方的競購報價，以為其在中國的業(yè)務(wù)引入戰(zhàn)略伙伴，應(yīng)對日益激烈的市場競爭。公司發(fā)言人表示：“我們收到了多家高質(zhì)量合作方的強烈興趣，他們都與我們一樣看好星巴克在中國的長期增長潛力?！?/p>

1.多方競購，看中了什么？

據(jù)悉，五個競購方已遞交初步出價，星巴克正對各方案進行評估。公司預(yù)計這筆交易的整體價值超過100億美元，其中包括品牌使用費、潛在合作方的前期投資及星巴克在中國業(yè)務(wù)中的保留股份。星巴克目前將中國視為其最重要的海外市場之一，但正面臨來自本土品牌的激烈挑戰(zhàn)。瑞幸咖啡等本地連鎖迅速擴張，依靠低價策略和便捷性吸引大量年輕消費者，迫使星巴克加快數(shù)字化布局與產(chǎn)品創(chuàng)新。

星巴克自1999年進入中國市場，目前在全國擁有超過7700家門店。星巴克多次強調(diào)，中國是其“第二本土市場”，長期計劃不變，但經(jīng)營策略正轉(zhuǎn)向更具靈活性與合作導向的模式。事實上也是因為中國本土市場的競爭日益激烈，依靠星巴克自身的運營能力顯然已經(jīng)無法抗下所有了。

在中國市場，瑞幸的崛起速度太快，而且深受年輕人喜歡，星巴克越來越?jīng)]有競爭優(yōu)勢了。9.9元的瑞幸美式或者瑞幸生椰，在中國年輕用戶中深受歡迎。據(jù)悉，星巴克中國7千多家門店中，60%位于一二線城市核心商圈，僅物業(yè)估值就占三成。盡管其市場份額下滑，不過，星巴克在30元以上高端咖啡市場的占比仍達72%，1.8億會員的復(fù)購率還在半數(shù)以上，“星冰樂”“燕麥拿鐵”等經(jīng)典產(chǎn)品仍是網(wǎng)紅打卡的標配。這也是一種支撐，起碼在一些一線城市，星巴克的品牌溢價還存在。

2.星巴克業(yè)績下滑，跟不上年輕人節(jié)奏了？

如今，星巴克的線上營收占比達35%，會員消費數(shù)據(jù)能精準預(yù)測商圈需求波動，不過，以瑞幸為代表的國產(chǎn)咖啡商家的數(shù)字營銷能力更強，尤其是9.9的策略在當下的消費需求下，非常有市場，并且得到了城市白領(lǐng)、年輕一代的喜歡和追逐。在消費整體不景氣的情況下，價格有時候就是具有決定性的一種營銷行為。

回溯星巴克近年來在中國的業(yè)績，其2024財年中國區(qū)營收同比下降1.4%，同店銷售額暴跌8%，客單價因頻繁促銷被拉低至32元，較2022年減少3元。門店規(guī)模不斷被壓縮，如今瑞幸已開出27814家門店，是其3.5倍，連主打低價的幸運咖都已超越星巴克躋身行業(yè)第三。

年輕人已經(jīng)習慣了點瑞幸外賣，因為可以省20塊。這也是星巴克的尷尬。本土品牌用“低價、便捷、高頻”的三板斧，徹底擊碎了星巴克神話。瑞幸常年保持“9.9元特價”“買一贈一”，將主流咖啡價格帶從30元拉至15-25元區(qū)間。數(shù)據(jù)顯示，2024年中國咖啡消費者中，62%選擇20元以下產(chǎn)品，而星巴克主力產(chǎn)品仍堅守30元以上，自然被年輕群體拋棄。

此外，瑞幸采用“寫字樓店+社區(qū)店+高校店”的高密度布局，單店輻射半徑壓縮至300米，這種幾乎無處不在的便捷性，精準擊中當代人“即買即走”的需求。有調(diào)研顯示，74.5%的消費者選擇外帶或外賣，愿意在門店停留超過10分鐘的僅占12%，星巴克已成冗余成本。

更主要的是瑞幸等品牌的產(chǎn)品迭代的速度也是遠超星巴克。當星巴克半年才推一款季節(jié)限定，瑞幸已實現(xiàn)“每周上新”，從醬香拿鐵到茅臺dirty，靠跨界營銷持續(xù)制造話題。Manner則用“小店模型+精品咖啡”切入細分市場，20平米的門店坪效是星巴克的2.3倍，精準滿足白領(lǐng)“喝好咖啡但不浪費時間”的需求。本土品牌的“快節(jié)奏”，讓星巴克越來越不適應(yīng)了。

3.星巴克品牌溢價還在，多方競購出發(fā)點不一樣

當然，星巴克的“金字招牌”依舊吸引了資本瘋搶。凱雷、博裕、高瓴、騰訊、華潤等十余家機構(gòu)卷入競購，不同陣營的優(yōu)勢與訴求涇渭分明，這場博弈的本質(zhì)，究竟看中了什么？仔細甄別我們也不難發(fā)現(xiàn)，大家的訴求不太一樣的地方。作為首選競購方，凱雷和博裕資本擅長“存量優(yōu)化”。凱雷曾主導百勝中國分拆，幫其實現(xiàn)本土化轉(zhuǎn)型；博裕則深度參與美團、瑞幸的融資，對咖啡賽道了如指掌。若二者入局，大概率會砍掉低效門店，推動星巴克推出“15-25元中端產(chǎn)品線”。

騰訊的私域流量和京東的供應(yīng)鏈是核心吸引力。騰訊可將星巴克接入微信生態(tài)，通過朋友圈精準推送優(yōu)惠券，復(fù)制瑞幸“社群運營+裂變拉新”的玩法；京東則能優(yōu)化其冷鏈物流，將咖啡豆配送時效從48小時壓縮至24小時，降低門店備貨成本。但互聯(lián)網(wǎng)的“快節(jié)奏”可能與星巴克的“慢文化”產(chǎn)生沖突。

而華潤旗下的萬象城、ole超市能為星巴克提供稀缺物業(yè)資源，其遍布三四線城市的零售網(wǎng)絡(luò)，更是星巴克下沉的關(guān)鍵。數(shù)據(jù)顯示，三線以下城市咖啡門店增速達45.2%，但星巴克在這些區(qū)域的門店占比僅18%，華潤的渠道優(yōu)勢能幫其快速填補空白，對抗幸運咖的下沉攻勢。

無論最終花落誰家，星巴克的破局點都不在于“找靠山”，而在于“自我革命”。中國咖啡市場已從“體驗消費”進入“效率消費”時代，固守初心只會加速衰落，唯有擁抱變化才能重生。因此，未來的改變或許是，縮減大店比例，主推30-50平米的“快取店”，將租金成本從營收的28%降至15%以下。與美團、餓了么深度合作，接入即時零售網(wǎng)絡(luò)，將配送半徑從3公里擴展至5公里，抓住“30分鐘達”的核心需求。借鑒瑞幸“茶咖融合”經(jīng)驗，推出更多的地域特色產(chǎn)品，在云南咖啡豆基礎(chǔ)上開發(fā)“中國風味”系列，擺脫對進口豆的依賴。

可以說，星巴克的困境，是所有外資品牌在中國市場的縮影——再強大的品牌光環(huán)，也抵不過對本土需求的漠視。要精準把握中國消費者“既要便捷又要性價比”的理解。如果星巴克不能放下“咖啡貴族”的身段，即便找到再好的伙伴，也難逃被瑞幸們繼續(xù)擠壓的命運。