近日，有消息稱，星巴克正在評(píng)估來(lái)自五家潛在合作方的競(jìng)購(gòu)報(bào)價(jià)，以為其在中國(guó)的業(yè)務(wù)引入戰(zhàn)略伙伴，應(yīng)對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。公司發(fā)言人表示：“我們收到了多家高質(zhì)量合作方的強(qiáng)烈興趣，他們都與我們一樣看好星巴克在中國(guó)的長(zhǎng)期增長(zhǎng)潛力。”

1.多方競(jìng)購(gòu)，看中了什么？

據(jù)悉，五個(gè)競(jìng)購(gòu)方已遞交初步出價(jià)，星巴克正對(duì)各方案進(jìn)行評(píng)估。公司預(yù)計(jì)這筆交易的整體價(jià)值超過(guò)100億美元，其中包括品牌使用費(fèi)、潛在合作方的前期投資及星巴克在中國(guó)業(yè)務(wù)中的保留股份。星巴克目前將中國(guó)視為其最重要的海外市場(chǎng)之一，但正面臨來(lái)自本土品牌的激烈挑戰(zhàn)。瑞幸咖啡等本地連鎖迅速擴(kuò)張，依靠低價(jià)策略和便捷性吸引大量年輕消費(fèi)者，迫使星巴克加快數(shù)字化布局與產(chǎn)品創(chuàng)新。

星巴克自1999年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，目前在全國(guó)擁有超過(guò)7700家門店。星巴克多次強(qiáng)調(diào)，中國(guó)是其“第二本土市場(chǎng)”，長(zhǎng)期計(jì)劃不變，但經(jīng)營(yíng)策略正轉(zhuǎn)向更具靈活性與合作導(dǎo)向的模式。事實(shí)上也是因?yàn)橹袊?guó)本土市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，依靠星巴克自身的運(yùn)營(yíng)能力顯然已經(jīng)無(wú)法抗下所有了。

在中國(guó)市場(chǎng)，瑞幸的崛起速度太快，而且深受年輕人喜歡，星巴克越來(lái)越?jīng)]有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)了。9.9元的瑞幸美式或者瑞幸生椰，在中國(guó)年輕用戶中深受歡迎。據(jù)悉，星巴克中國(guó)7千多家門店中，60%位于一二線城市核心商圈，僅物業(yè)估值就占三成。盡管其市場(chǎng)份額下滑，不過(guò)，星巴克在30元以上高端咖啡市場(chǎng)的占比仍達(dá)72%，1.8億會(huì)員的復(fù)購(gòu)率還在半數(shù)以上，“星冰樂(lè)”“燕麥拿鐵”等經(jīng)典產(chǎn)品仍是網(wǎng)紅打卡的標(biāo)配。這也是一種支撐，起碼在一些一線城市，星巴克的品牌溢價(jià)還存在。

2.星巴克業(yè)績(jī)下滑，跟不上年輕人節(jié)奏了？

如今，星巴克的線上營(yíng)收占比達(dá)35%，會(huì)員消費(fèi)數(shù)據(jù)能精準(zhǔn)預(yù)測(cè)商圈需求波動(dòng)，不過(guò)，以瑞幸為代表的國(guó)產(chǎn)咖啡商家的數(shù)字營(yíng)銷能力更強(qiáng)，尤其是9.9的策略在當(dāng)下的消費(fèi)需求下，非常有市場(chǎng)，并且得到了城市白領(lǐng)、年輕一代的喜歡和追逐。在消費(fèi)整體不景氣的情況下，價(jià)格有時(shí)候就是具有決定性的一種營(yíng)銷行為。

回溯星巴克近年來(lái)在中國(guó)的業(yè)績(jī)，其2024財(cái)年中國(guó)區(qū)營(yíng)收同比下降1.4%，同店銷售額暴跌8%，客單價(jià)因頻繁促銷被拉低至32元，較2022年減少3元。門店規(guī)模不斷被壓縮，如今瑞幸已開(kāi)出27814家門店，是其3.5倍，連主打低價(jià)的幸運(yùn)咖都已超越星巴克躋身行業(yè)第三。

年輕人已經(jīng)習(xí)慣了點(diǎn)瑞幸外賣，因?yàn)榭梢允?0塊。這也是星巴克的尷尬。本土品牌用“低價(jià)、便捷、高頻”的三板斧，徹底擊碎了星巴克神話。瑞幸常年保持“9.9元特價(jià)”“買一贈(zèng)一”，將主流咖啡價(jià)格帶從30元拉至15-25元區(qū)間。數(shù)據(jù)顯示，2024年中國(guó)咖啡消費(fèi)者中，62%選擇20元以下產(chǎn)品，而星巴克主力產(chǎn)品仍堅(jiān)守30元以上，自然被年輕群體拋棄。

此外，瑞幸采用“寫字樓店+社區(qū)店+高校店”的高密度布局，單店輻射半徑壓縮至300米，這種幾乎無(wú)處不在的便捷性，精準(zhǔn)擊中當(dāng)代人“即買即走”的需求。有調(diào)研顯示，74.5%的消費(fèi)者選擇外帶或外賣，愿意在門店停留超過(guò)10分鐘的僅占12%，星巴克已成冗余成本。

更主要的是瑞幸等品牌的產(chǎn)品迭代的速度也是遠(yuǎn)超星巴克。當(dāng)星巴克半年才推一款季節(jié)限定，瑞幸已實(shí)現(xiàn)“每周上新”，從醬香拿鐵到茅臺(tái)dirty，靠跨界營(yíng)銷持續(xù)制造話題。Manner則用“小店模型+精品咖啡”切入細(xì)分市場(chǎng)，20平米的門店坪效是星巴克的2.3倍，精準(zhǔn)滿足白領(lǐng)“喝好咖啡但不浪費(fèi)時(shí)間”的需求。本土品牌的“快節(jié)奏”，讓星巴克越來(lái)越不適應(yīng)了。

3.星巴克品牌溢價(jià)還在，多方競(jìng)購(gòu)出發(fā)點(diǎn)不一樣

當(dāng)然，星巴克的“金字招牌”依舊吸引了資本瘋搶。凱雷、博裕、高瓴、騰訊、華潤(rùn)等十余家機(jī)構(gòu)卷入競(jìng)購(gòu)，不同陣營(yíng)的優(yōu)勢(shì)與訴求涇渭分明，這場(chǎng)博弈的本質(zhì)，究竟看中了什么？仔細(xì)甄別我們也不難發(fā)現(xiàn)，大家的訴求不太一樣的地方。作為首選競(jìng)購(gòu)方，凱雷和博裕資本擅長(zhǎng)“存量?jī)?yōu)化”。凱雷曾主導(dǎo)百勝中國(guó)分拆，幫其實(shí)現(xiàn)本土化轉(zhuǎn)型；博裕則深度參與美團(tuán)、瑞幸的融資，對(duì)咖啡賽道了如指掌。若二者入局，大概率會(huì)砍掉低效門店，推動(dòng)星巴克推出“15-25元中端產(chǎn)品線”。

騰訊的私域流量和京東的供應(yīng)鏈?zhǔn)呛诵奈?。騰訊可將星巴克接入微信生態(tài)，通過(guò)朋友圈精準(zhǔn)推送優(yōu)惠券，復(fù)制瑞幸“社群運(yùn)營(yíng)+裂變拉新”的玩法；京東則能優(yōu)化其冷鏈物流，將咖啡豆配送時(shí)效從48小時(shí)壓縮至24小時(shí)，降低門店備貨成本。但互聯(lián)網(wǎng)的“快節(jié)奏”可能與星巴克的“慢文化”產(chǎn)生沖突。

而華潤(rùn)旗下的萬(wàn)象城、ole超市能為星巴克提供稀缺物業(yè)資源，其遍布三四線城市的零售網(wǎng)絡(luò)，更是星巴克下沉的關(guān)鍵。數(shù)據(jù)顯示，三線以下城市咖啡門店增速達(dá)45.2%，但星巴克在這些區(qū)域的門店占比僅18%，華潤(rùn)的渠道優(yōu)勢(shì)能幫其快速填補(bǔ)空白，對(duì)抗幸運(yùn)咖的下沉攻勢(shì)。

無(wú)論最終花落誰(shuí)家，星巴克的破局點(diǎn)都不在于“找靠山”，而在于“自我革命”。中國(guó)咖啡市場(chǎng)已從“體驗(yàn)消費(fèi)”進(jìn)入“效率消費(fèi)”時(shí)代，固守初心只會(huì)加速衰落，唯有擁抱變化才能重生。因此，未來(lái)的改變或許是，縮減大店比例，主推30-50平米的“快取店”，將租金成本從營(yíng)收的28%降至15%以下。與美團(tuán)、餓了么深度合作，接入即時(shí)零售網(wǎng)絡(luò)，將配送半徑從3公里擴(kuò)展至5公里，抓住“30分鐘達(dá)”的核心需求。借鑒瑞幸“茶咖融合”經(jīng)驗(yàn)，推出更多的地域特色產(chǎn)品，在云南咖啡豆基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)“中國(guó)風(fēng)味”系列，擺脫對(duì)進(jìn)口豆的依賴。

可以說(shuō)，星巴克的困境，是所有外資品牌在中國(guó)市場(chǎng)的縮影——再?gòu)?qiáng)大的品牌光環(huán)，也抵不過(guò)對(duì)本土需求的漠視。要精準(zhǔn)把握中國(guó)消費(fèi)者“既要便捷又要性價(jià)比”的理解。如果星巴克不能放下“咖啡貴族”的身段，即便找到再好的伙伴，也難逃被瑞幸們繼續(xù)擠壓的命運(yùn)。