作者：柒

來(lái)源：筆記俠

導(dǎo)語(yǔ)

開會(huì)，可以說(shuō)是企業(yè)中令人又愛又恨的一件事。

一到開會(huì)，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)這樣的場(chǎng)景：

有人托著腮幫子發(fā)呆，有人蹺著二郎腿神游；

有人頻繁打哈欠掩飾倦意，有人假裝在筆記本上記錄實(shí)則心不在焉；

還有人死死盯著手機(jī)屏幕，在心里艱難地倒數(shù)，期盼會(huì)議結(jié)束的那一刻。

走出會(huì)議室時(shí)，人們感受到的不是干事的沖勁，而是如“刑滿釋放”般的解脫。

然而，會(huì)議本身是組織管理的核心環(huán)節(jié)之一，幾乎所有重要決策都誕生于此?？僧?dāng)公司里最具智慧的人齊聚一堂，卻常常像“集體失智”般無(wú)所事事，白白耗掉兩小時(shí)。

長(zhǎng)此以往，這種冷漠與沉悶的氛圍會(huì)擴(kuò)散到整個(gè)公司——每次例行會(huì)議結(jié)束后，員工的精力與干勁已被消耗殆盡，陷入“會(huì)議沒完沒了→沒時(shí)間推進(jìn)實(shí)際工作→不得不開更多無(wú)效會(huì)議”的惡性循環(huán)。

組織健康專家劉向東老師認(rèn)為：“若想了解一家公司的企業(yè)文化，判斷它是否有未來(lái)，只需觀察10分鐘的會(huì)議即可?！?/p>

團(tuán)隊(duì)怎么開會(huì)，團(tuán)隊(duì)就會(huì)怎么做事。

今天這篇文章，我們就來(lái)聊聊開會(huì)這件事。

1

會(huì)議泛濫：組織不健全的信號(hào)

1.會(huì)議的本質(zhì)：組織缺陷的“補(bǔ)救措施”

現(xiàn)代管理系之父德魯克認(rèn)為：“會(huì)議”是通過(guò)“集會(huì)”實(shí)現(xiàn)“商議”，本質(zhì)上是組織存在缺陷時(shí)的補(bǔ)救手段。

但開會(huì)時(shí)無(wú)法開展日常工作，工作時(shí)也無(wú)法兼顧會(huì)議，沒有人能同時(shí)身處兩個(gè)場(chǎng)景。理論上，一個(gè)結(jié)構(gòu)完善、運(yùn)作理想的組織，本應(yīng)無(wú)需依賴會(huì)議。

在理想狀態(tài)下，每個(gè)成員都能清晰掌握工作所需的信息，隨時(shí)獲取必要資源。

只有當(dāng)某項(xiàng)任務(wù)需要多人協(xié)作完成，或單一成員無(wú)法覆蓋任務(wù)所需的全部知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)時(shí)，會(huì)議才有存在的必要——即通過(guò)集思廣益彌補(bǔ)個(gè)體能力的局限。

2.會(huì)議過(guò)多：組織問(wèn)題的“顯性癥狀”

現(xiàn)實(shí)中，會(huì)議泛濫往往意味著組織存在深層問(wèn)題：若一個(gè)組織頻繁依賴會(huì)議推進(jìn)工作，那么企業(yè)的各類機(jī)制便會(huì)失去意義；若管理者將超過(guò)1/4的時(shí)間投入會(huì)議，就說(shuō)明組織架構(gòu)、職責(zé)劃分或信息傳遞存在漏洞。

并且，因?yàn)闀?huì)議具有“衍生性”——一次會(huì)議可能引發(fā)更多正式或非正式會(huì)議，且每次會(huì)議都需消耗數(shù)小時(shí)。

因此，會(huì)議必須經(jīng)過(guò)周密規(guī)劃，否則不僅令人反感，還會(huì)嚴(yán)重拖累組織效率。

德魯克也談道：會(huì)議應(yīng)是“不得已的例外”，而非“日常常規(guī)”；一個(gè)人人隨時(shí)都在開會(huì)的組織，必然是人人都無(wú)法專注做事的組織。若通過(guò)時(shí)間記錄發(fā)現(xiàn)會(huì)議占比過(guò)高，那大概率是一個(gè)浪費(fèi)時(shí)間的不健全組織。

2

高效會(huì)議：以“貢獻(xiàn)”為核心

雖然我們意識(shí)到會(huì)議的管理者難免要參與討論會(huì)、匯報(bào)會(huì)、簡(jiǎn)報(bào)會(huì)等各類會(huì)議，會(huì)議是管理者日常工作的核心工具，也占據(jù)了大量時(shí)間——即便最擅長(zhǎng)時(shí)間管理的管理者，也需要在會(huì)議與報(bào)告上投入精力。

但高效的管理者與普通管理者的差距，在于能否讓會(huì)議產(chǎn)生“實(shí)際貢獻(xiàn)”。

1.會(huì)前：明確會(huì)議的“目標(biāo)與價(jià)值”

高效管理者會(huì)在會(huì)前清晰思考三個(gè)問(wèn)題：

問(wèn)題1：為什么開會(huì)？是為了制定決策、宣布重要事項(xiàng)，還是明確執(zhí)行方案？

問(wèn)題2：需要什么輸入？例如需要哪些報(bào)告支撐討論，簡(jiǎn)報(bào)需涵蓋哪些核心信息？

問(wèn)題3：要達(dá)成什么結(jié)果？會(huì)議結(jié)束后需形成哪些共識(shí)、明確哪些行動(dòng)？

他們會(huì)堅(jiān)決杜絕“無(wú)目的會(huì)議”，確保會(huì)議圍繞“事先約定的目標(biāo)”展開，避免將會(huì)議變成“閑聊場(chǎng)”。

若會(huì)議目的是激發(fā)創(chuàng)意，他們會(huì)鼓勵(lì)全員發(fā)言，避免某個(gè)人“壟斷話語(yǔ)權(quán)”；若會(huì)議目的是明確決策，他們會(huì)提前收集關(guān)鍵信息，為討論劃定聚焦方向。

2.會(huì)中：聚焦“主題與結(jié)論”

高效管理者在會(huì)議開場(chǎng)時(shí)，會(huì)明確告知參會(huì)者“會(huì)議目標(biāo)”與“預(yù)期貢獻(xiàn)”，并全程引導(dǎo)討論緊扣主題。

例如，他們會(huì)避免“漫無(wú)邊際的發(fā)散”，在討論偏離方向時(shí)及時(shí)拉回；在會(huì)議結(jié)束前，會(huì)再次回歸開場(chǎng)提出的目標(biāo)，確保結(jié)論與目標(biāo)一致。

一個(gè)易被忽視卻至關(guān)重要的原則是：“主持人不能既主導(dǎo)會(huì)議，又滔滔不絕”。主持人的核心職責(zé)是“引導(dǎo)討論、把控節(jié)奏、整合觀點(diǎn)”，而非成為“發(fā)言主角”。

無(wú)論會(huì)議形式如何，核心始終是“以貢獻(xiàn)為導(dǎo)向”——所有討論都應(yīng)服務(wù)于“解決問(wèn)題、產(chǎn)生價(jià)值”。

3.會(huì)后：讓“貢獻(xiàn)”轉(zhuǎn)化為組織成果

“重視貢獻(xiàn)”是高效會(huì)議的核心邏輯，它能幫助管理者解決三大關(guān)鍵問(wèn)題：

理清工作優(yōu)先級(jí)：從“繁雜事務(wù)”中篩選出對(duì)組織成果有直接影響的核心任務(wù)；

整合團(tuán)隊(duì)力量：將管理者“依賴他人協(xié)作”的先天屬性轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢(shì)，打造高效團(tuán)隊(duì)；

聚焦外部?jī)r(jià)值：避免管理者陷入“內(nèi)部事務(wù)陷阱”，將視線轉(zhuǎn)向市場(chǎng)、客戶、公眾等“外部世界”，確保組織行動(dòng)與外部需求匹配。

簡(jiǎn)言之，“重視貢獻(xiàn)”就是讓會(huì)議從“消耗時(shí)間的流程”，轉(zhuǎn)變?yōu)椤皠?chuàng)造價(jià)值的環(huán)節(jié)”。

而所有高效會(huì)議的終極目標(biāo)，都可歸結(jié)為兩點(diǎn)：

第一，形成共識(shí)。確保全員對(duì)目標(biāo)、方案的認(rèn)知一致。

第二，制定決策。明確下一步的行動(dòng)方向與責(zé)任。

3

有效會(huì)議的三大案例

剛才談到很多理論，但每家公司都有每家公司的特點(diǎn)，很難用同一套理論來(lái)改善會(huì)議問(wèn)題。

相較于抽象的技術(shù)原則，那些經(jīng)過(guò)實(shí)踐驗(yàn)證的企業(yè)案例，更能提供可落地的優(yōu)化思路。

1.亞馬遜：以“組織優(yōu)化”減少會(huì)議，以“6頁(yè)紙規(guī)則”提升效率

亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯有一個(gè)獨(dú)特的認(rèn)知：“若顧客主動(dòng)聯(lián)系公司，說(shuō)明產(chǎn)品或服務(wù)存在問(wèn)題”——最好的客戶關(guān)系是“交易完成后無(wú)需再溝通”，若客戶聯(lián)系公司，要么是復(fù)購(gòu)（少數(shù)情況），要么是產(chǎn)品出問(wèn)題（多數(shù)情況）。

將這一邏輯延伸到會(huì)議管理，貝佐斯認(rèn)為：“公司會(huì)議多、時(shí)間長(zhǎng)，本質(zhì)是組織與流程有漏洞”——需要頻繁溝通，說(shuō)明信息傳遞不暢、職責(zé)劃分不清；需要長(zhǎng)時(shí)間討論，說(shuō)明會(huì)前準(zhǔn)備不足、目標(biāo)不明確。

因此，亞馬遜的核心思路是“通過(guò)優(yōu)化組織功能，將會(huì)議保持在最低限度”，而非“在‘如何開好會(huì)’上過(guò)度用力”。

貝佐斯將“會(huì)議效率”視為“管理水平的試金石”：通過(guò)固定“短會(huì)模式”，倒逼組織調(diào)整運(yùn)作方式，適應(yīng)“高效溝通”的需求。亞馬遜的會(huì)議規(guī)范簡(jiǎn)單卻高效：

1.禁用PPT，改用“6頁(yè)紙陳述”：會(huì)議發(fā)起者不能用PPT，而需以“陳述文”形式，清晰描述待討論問(wèn)題、提出解決方案，并附上數(shù)據(jù)、圖表等支撐材料，最終濃縮為“符合公司標(biāo)準(zhǔn)的6頁(yè)紙”；

2.會(huì)前分發(fā)材料，會(huì)初留10分鐘閱讀：6頁(yè)紙需提前發(fā)給所有參會(huì)者，會(huì)議前10分鐘，全員專注閱讀材料，確保每個(gè)人都充分了解背景信息；

3.閱讀后再討論，聚焦“解決問(wèn)題”：10分鐘閱讀結(jié)束后，圍繞材料展開討論，避免“因信息不對(duì)稱導(dǎo)致的低效溝通”。

貝佐斯的邏輯本質(zhì)是：“會(huì)議是群體溝通，涉及權(quán)力、信息、認(rèn)知、情感、利益的復(fù)雜交互，若能通過(guò)組織優(yōu)化減少溝通需求，遠(yuǎn)比‘優(yōu)化會(huì)議流程’更有效”——6頁(yè)紙規(guī)則的核心，是“會(huì)前明確信息、會(huì)中聚焦討論”，從源頭避免“無(wú)準(zhǔn)備的發(fā)散”。

2.臺(tái)灣聯(lián)強(qiáng)：“七三開”時(shí)間分配，平衡“務(wù)實(shí)決策”與“務(wù)虛啟發(fā)”

對(duì)于亞馬遜的高效會(huì)議做法，臺(tái)灣聯(lián)強(qiáng)總裁杜書伍并不是很認(rèn)同。

他認(rèn)為：這不適合于競(jìng)爭(zhēng)局面比較復(fù)雜、信息非常分散，或者公司運(yùn)營(yíng)呈現(xiàn)危機(jī)的時(shí)期。因?yàn)樵谀莻€(gè)時(shí)候，信息是比較亂的，如果決策不能有效地搜集各路信息，就有可能會(huì)作出錯(cuò)誤的決策。

在這種情況下，如果要求每一個(gè)提出問(wèn)題的下屬，都能立刻提出有價(jià)值的回答，就會(huì)抑制員工講話的積極性。

為了防止自己回答不出問(wèn)題，就不愿意提出新的問(wèn)題的情況，杜書伍主張：應(yīng)該允許一部分會(huì)議沒有“效率”，并不是立刻得出結(jié)論。所以每個(gè)會(huì)議都要預(yù)留“務(wù)虛”時(shí)間。

基于此，杜書伍提出“會(huì)議時(shí)間七三開”原則：

1.七成時(shí)間“務(wù)實(shí)”：解決緊急問(wèn)題，明確決策與行動(dòng)：用于處理“緊要事務(wù)”，如敲定執(zhí)行方案、布置任務(wù)、跟進(jìn)進(jìn)度，且所有討論必須形成結(jié)論，并明確“后續(xù)檢查機(jī)制”；

2.三成時(shí)間“務(wù)虛”：啟發(fā)思考，為未來(lái)決策打基礎(chǔ)：用于討論“非緊急但重要的話題”，如行業(yè)趨勢(shì)、潛在風(fēng)險(xiǎn)、創(chuàng)新方向，不要求當(dāng)場(chǎng)得出結(jié)論，但“本次務(wù)虛的內(nèi)容，必須成為下次會(huì)議的決策議題”——確保“務(wù)虛不空談”，為后續(xù)工作鋪墊。

聯(lián)強(qiáng)的實(shí)踐解決了許多國(guó)內(nèi)公司的常見問(wèn)題：要么“過(guò)度追求效率，完全無(wú)務(wù)虛環(huán)節(jié)”，導(dǎo)致決策缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)視角；要么“陷入無(wú)目的務(wù)虛，領(lǐng)導(dǎo)一言堂瞎扯淡”，浪費(fèi)時(shí)間卻無(wú)價(jià)值。

3.以“3小時(shí)紀(jì)要”與“跟進(jìn)機(jī)制”，確保會(huì)議落地

有一家公司的核心痛點(diǎn)是“群體決策的后續(xù)執(zhí)行不足”——許多會(huì)議結(jié)束后，參會(huì)者“散會(huì)即忘”，領(lǐng)導(dǎo)以為“全員達(dá)成共識(shí)”，實(shí)則“大家各有理解”，最終“問(wèn)題沒解決，行動(dòng)沒落地”。

為此，公司制定了嚴(yán)格的“會(huì)后跟進(jìn)規(guī)則”，核心是“3小時(shí)內(nèi)出紀(jì)要”：無(wú)論會(huì)議大小，結(jié)束后3小時(shí)內(nèi)，必須形成會(huì)議紀(jì)要。

公司老板強(qiáng)調(diào)：“與會(huì)上討論相比，會(huì)后行動(dòng)更重要”——會(huì)議的價(jià)值最終體現(xiàn)在“后續(xù)進(jìn)展”上，因此會(huì)議組織者或領(lǐng)導(dǎo)者必須“緊盯執(zhí)行”，而“及時(shí)出紀(jì)要”是“明確行動(dòng)、落實(shí)責(zé)任”的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

此外，公司還制定了“未決會(huì)議的跟進(jìn)規(guī)則”：

1.若會(huì)議未達(dá)成結(jié)論，需明確“下次會(huì)議的日期”與“會(huì)前準(zhǔn)備任務(wù)”，讓參會(huì)者有清晰預(yù)期；

2.即便只是電話會(huì)議，會(huì)后也需出具“跟進(jìn)備忘錄”，確?！盁o(wú)遺漏、可追溯”。

該公司的辦公室主任曾總結(jié)“會(huì)議低效的五大標(biāo)志”，這些標(biāo)志已成為全員共識(shí)，用于自我檢查：

1.主持人開場(chǎng)問(wèn)“誰(shuí)先說(shuō)一說(shuō)”——說(shuō)明會(huì)前無(wú)計(jì)劃，未明確發(fā)言順序與討論邏輯；

2.主持人提醒“再給你五分鐘”——說(shuō)明發(fā)言者會(huì)前未準(zhǔn)備，內(nèi)容冗長(zhǎng)、缺乏重點(diǎn)；

3.主持人頻繁解釋“我剛才說(shuō)的其實(shí)是……”——說(shuō)明會(huì)前準(zhǔn)備不足，表達(dá)模糊，導(dǎo)致參會(huì)者誤解；

4.有人說(shuō)“這件事我們已經(jīng)討論過(guò)很多次了”——說(shuō)明之前的會(huì)議未形成結(jié)論，或結(jié)論未落地，陷入重復(fù)討論；

5.散會(huì)后有人說(shuō)“總算結(jié)束了”——說(shuō)明會(huì)議毫無(wú)價(jià)值，參會(huì)者全程處于“煎熬狀態(tài)”，是“災(zāi)難性的低效信號(hào)”。

作為管理者，我們不妨對(duì)照這“五大標(biāo)志”復(fù)盤自己團(tuán)隊(duì)的會(huì)議，重新優(yōu)化會(huì)議管理邏輯。

4

高效會(huì)議的本質(zhì)是“管理能力的外化”

從德魯克的理論到企業(yè)的實(shí)踐，我們可以得出一個(gè)核心結(jié)論：“會(huì)議效率不是‘技術(shù)問(wèn)題’，而是‘管理問(wèn)題’”。

會(huì)議低效是管理能力不足的表現(xiàn)，而高效會(huì)議則是“組織健康、管理到位”的自然結(jié)果。

改善會(huì)議效率，無(wú)需追求復(fù)雜的技巧，只需回歸三個(gè)核心：

1.會(huì)前明確“為什么開、開什么、要什么”，避免無(wú)目的會(huì)議；

2.會(huì)中聚焦“貢獻(xiàn)與結(jié)論”，避免無(wú)價(jià)值討論；

3.會(huì)后跟進(jìn)“行動(dòng)與反饋”，避免無(wú)落地決策。

正如劉向東老師所說(shuō)，觀察會(huì)議，就能判斷一家公司的企業(yè)文化與未來(lái)——當(dāng)會(huì)議從“煎熬”變成“創(chuàng)造價(jià)值的環(huán)節(jié)”，當(dāng)員工從“盼著散會(huì)”變成“期待貢獻(xiàn)”，組織的健康與活力便不言而喻。

Photo by Dylan Gillis on Unsplash

— THE END —

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