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永輝超市CEO王守誠(chéng)在永輝2025年新品會(huì)上稱：“永輝過(guò)去還是很輝煌的，頂峰的時(shí)候我們基本摸到了千億門檻。為什么會(huì)走到今天這一步，可能為了效率，真的忽略了員工幸福，也忽略了顧客體驗(yàn)；為了價(jià)格，也把合作伙伴傷害了。做來(lái)做去，發(fā)現(xiàn)沒(méi)朋友了——員工不信任你了，顧客不信任你了，合作伙伴彼此也不真誠(chéng)了。這些事情不是一下子就會(huì)在企業(yè)里面產(chǎn)生很大的表現(xiàn)，但這些事情一點(diǎn)一點(diǎn)在腐蝕這個(gè)企業(yè)，文化在變化，初心已經(jīng)丟掉了，一點(diǎn)一點(diǎn)的在腐蝕著永輝。”

王守誠(chéng)是永輝9月宣布上任的新任CEO，他與2025年中旬加入永輝的首席產(chǎn)品官佘咸平一道，于永輝2025年新品會(huì)上亮相，集中對(duì)外“解讀”永輝的客群定位、市場(chǎng)策略與產(chǎn)品開發(fā)理念。

整體的基調(diào)，給《商業(yè)觀察家》的感覺(jué)是，永輝想重建零供信任、員工信任與客群信任關(guān)系。

交朋友。

一

NPS

現(xiàn)在的永輝在追求一個(gè)指標(biāo)——NPS，王守誠(chéng)重點(diǎn)談了這個(gè)指標(biāo)的含義。

“我們有102家調(diào)改門店，NPS均值超過(guò)40%，40%在行業(yè)是優(yōu)良水平，超過(guò)50%的標(biāo)桿店我們則有19家。NPS就是有很多顧客去了永輝以后，會(huì)再推薦永輝。假設(shè)100個(gè)顧客中，有60個(gè)人推薦永輝，20個(gè)人貶損永輝，NPS就在40%。那么，當(dāng)大多數(shù)人在推薦你時(shí)，你就不用擔(dān)心，因?yàn)轭櫩蜁?huì)口耳相傳。”

這個(gè)指標(biāo)背后，體現(xiàn)的則可能是：永輝想從銷售邏輯，切換到服務(wù)邏輯。通過(guò)與供應(yīng)商的更好協(xié)同，與員工的更好相處，來(lái)服務(wù)好顧客，進(jìn)而交到更多朋友。

以往的中國(guó)超市幾乎都是銷售模型，每日工作流程是：制定門店銷售目標(biāo)，然后分配到各個(gè)柜組，基于銷售kpi為導(dǎo)向來(lái)發(fā)展，這個(gè)模型的問(wèn)題是，不能容忍一點(diǎn)虧損，為銷售而銷售。

胖東來(lái)的模型則是一個(gè)服務(wù)模型，就是要為消費(fèi)者著想，推動(dòng)店員為消費(fèi)者提供真誠(chéng)、好的商品和服務(wù)。

兩者差異很大，要切換則是一個(gè)從上至下的系統(tǒng)工程，需要長(zhǎng)時(shí)間漸進(jìn)式累積出管理習(xí)慣與能力。

由此，永輝如果能成功，是有可能在行業(yè)內(nèi)形成相對(duì)優(yōu)勢(shì)。因?yàn)檫M(jìn)入到存量市場(chǎng)階段后，拼得就是商品與服務(wù)了，粗放型的基于銷售KPI驅(qū)動(dòng)的外延擴(kuò)張走不下去了。

對(duì)此，王守誠(chéng)在永輝2025年新品會(huì)上稱：“現(xiàn)在，永輝定的基本方向是，50%的工作精力放在員工成就上，30%放在過(guò)程的科學(xué)管理上，20%我們來(lái)量化成果。在過(guò)去不是這樣的，可能80%盯結(jié)果，20%看過(guò)程，基礎(chǔ)員工不看，基礎(chǔ)文化不做。那時(shí)候會(huì)怎么樣？越盯結(jié)果的時(shí)候越會(huì)跑偏，比如說(shuō)永輝做生鮮，你盯損耗，最后就是高損耗的商品不下訂單了；你去盯人效，那就是簡(jiǎn)單裁員了。所以今年對(duì)永輝來(lái)說(shuō)，我們?cè)鷮?shí)實(shí)把50%的精力放到人的身上，30%的精力學(xué)習(xí)胖東來(lái)的科學(xué)管理，20%我們?cè)賮?lái)看看結(jié)果怎么樣，去糾偏。之前有很多投資者說(shuō)你為什么不把結(jié)果放到80%，其實(shí)這樣又會(huì)走偏，又會(huì)走到10年前的永輝?！?/p>

“2025年1-8月，永輝員工累計(jì)分紅超3100萬(wàn)元，累計(jì)32094人，你會(huì)發(fā)現(xiàn)員工的精神狀態(tài)真的不一樣了。2025年上半年，永輝有5000員工參與技工認(rèn)證，專業(yè)通過(guò)率78.2%。就在上個(gè)月，永輝做了一次店長(zhǎng)調(diào)薪，店長(zhǎng)基礎(chǔ)年薪達(dá)到30萬(wàn)。之前，永輝的店長(zhǎng)薪資是月14000元?！?/p>

二

調(diào)改

王守誠(chéng)稱，胖東來(lái)的成功實(shí)踐，指明了永輝的轉(zhuǎn)型方向。

但是在調(diào)改之初，作為永輝學(xué)習(xí)胖東來(lái)的旗手，他其實(shí)可能也沒(méi)有多大的底——“全國(guó)性永輝能不能學(xué)河南胖東來(lái)”。

胖東來(lái)很難被復(fù)制，因?yàn)榕謻|來(lái)自己都沒(méi)有辦法復(fù)制——胖東來(lái)過(guò)往跨區(qū)域做的連鎖店，也都沒(méi)有成功。

這可能是因?yàn)轫敿?jí)不可復(fù)制——一個(gè)區(qū)域內(nèi)之所以能出現(xiàn)一家頂級(jí)水平的店、頂級(jí)水平的工廠，有些時(shí)候并非必然，而是偶然，受多方面機(jī)緣因素共振而出現(xiàn)的結(jié)果。哪怕是同一個(gè)老板，同一個(gè)團(tuán)隊(duì)去另一個(gè)區(qū)域要去復(fù)制一個(gè)同樣頂級(jí)水平的店與工廠，都復(fù)制不出來(lái)，做出來(lái)的新東西就是沒(méi)有原來(lái)的感覺(jué)。

太多這樣的例子了。

《商業(yè)觀察家》之前接觸的一些珠三角頂級(jí)制衣廠，他們想把工廠從珠三角復(fù)制到長(zhǎng)三角，但就是做不出原來(lái)的水平?？赡苁且?yàn)橐粋€(gè)螺絲釘不對(duì)，一個(gè)面積空間對(duì)不上，或者即便是同樣的團(tuán)隊(duì)，但人在不同時(shí)間不同空間階段的“心氣”與狀態(tài)是不一樣的。

所以，中國(guó)有數(shù)以萬(wàn)計(jì)的制衣廠，但是頂級(jí)的工廠就百來(lái)家，多少年來(lái)都沒(méi)有變過(guò)。無(wú)論經(jīng)濟(jì)的好與壞，它們也從來(lái)都不缺訂單。

要復(fù)制頂級(jí)，真的很難，能做到八成就算優(yōu)秀了。

由此，永輝作為一個(gè)全國(guó)性布局的企業(yè)，要全面調(diào)改做“胖東來(lái)”，這肯定是非常困難的一件事。

一方面頂級(jí)不可復(fù)制；另一方面，門店開多以后，也管不過(guò)來(lái)了，尤其是在各區(qū)域飲食習(xí)慣、消費(fèi)習(xí)慣差異極大的中國(guó)，規(guī)模連鎖后必然“變形”，連鎖水平的高低則是看變形程度能不能控制在一定區(qū)間。胖東來(lái)當(dāng)下的優(yōu)秀也是因?yàn)樗?dāng)下的門店數(shù)量少，開多了以后，你看到的胖東來(lái)肯定也不是現(xiàn)在的胖東來(lái)了。

同時(shí)，像永輝這樣，一兩年內(nèi)要做全國(guó)性的、這么巨大的調(diào)改工作，調(diào)改本身的難度也很高。

截至2025年10月13日，永輝在526天的調(diào)改時(shí)間里，改造了200多萬(wàn)平方米的商業(yè)。

這背后是：幾萬(wàn)名員工思維慣性的扭轉(zhuǎn)；幾萬(wàn)支商品的汰換；200多萬(wàn)方物業(yè)、貨架、設(shè)備、門店動(dòng)線的調(diào)整。

沒(méi)有基礎(chǔ)實(shí)力與團(tuán)隊(duì)儲(chǔ)備，是做不到的。

舉個(gè)例子，調(diào)改，人是最難改的。一家中等體量的超市，別看有1-2萬(wàn)名員工，但是它的HR人力資源部往往只有4-5個(gè)，但它的業(yè)務(wù)模型要做全局性切換，對(duì)這2萬(wàn)名員工做經(jīng)營(yíng)思維的“改造”、培訓(xùn)新技能，養(yǎng)新習(xí)慣，以及不可避免要“換新”員工。

這4-5個(gè)人組成的HR人力資源部，能不能做到？

不可能的，搞不過(guò)來(lái)的。

永輝現(xiàn)在能做到這個(gè)程度，其實(shí)是大多數(shù)中等超市都做不到的。

這個(gè)轉(zhuǎn)型難度，王守誠(chéng)在永輝2025年新品發(fā)布會(huì)上也有解答：“改造了200多萬(wàn)方商業(yè)，現(xiàn)在回頭再想，如果讓我們?cè)僦貋?lái)一次，對(duì)于我來(lái)講，可能真的有這個(gè)心，也沒(méi)這個(gè)力了?！?/p>

“永輝用2-3年時(shí)間先走出生死線，3-5年時(shí)間重新把顧客的信任贏回來(lái)，5-10年時(shí)間真正的成為一個(gè)國(guó)民提到永輝就很驕傲和幸福的超市。

三

4億中產(chǎn)

王守誠(chéng)稱，永輝未來(lái)將不會(huì)再去卷價(jià)格，圍繞產(chǎn)品服務(wù)、創(chuàng)新（來(lái)做市場(chǎng)）。

對(duì)于商品，永輝副總裁、首席產(chǎn)品官佘咸平則提出了一個(gè)服務(wù)4億中產(chǎn)的概念。

“當(dāng)人均GDP突破1萬(wàn)美元的時(shí)候，是一個(gè)巨大的分水嶺。從消費(fèi)行為上來(lái)看，是從民生消費(fèi)走向品質(zhì)消費(fèi)的分水嶺。到去年為止，我們國(guó)家的人均GDP突破1.3萬(wàn)美元，這代表我們的4億中產(chǎn)正在昂首闊步地成為社會(huì)消費(fèi)的絕對(duì)主流。當(dāng)我們回首過(guò)去16個(gè)月，我們非常驚喜地看到，我們現(xiàn)在的主流顧客恰恰就是這一群人，渴望好品質(zhì)的這群中產(chǎn)?！?/p>

“（永輝的主流客群）在35歲左右，20萬(wàn)以上家庭年收入，70%以上女性主導(dǎo)，2+孩已婚家庭?！?/p>

基于這樣的新用戶群定位，永輝的采購(gòu)邏輯也在改變。永輝退出了“三無(wú)”概念——無(wú)渠道費(fèi)用、無(wú)拖欠貨款、無(wú)惡意壟斷。與“三共”概念——與供應(yīng)商共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享紅利、共同成長(zhǎng)，凡是與永輝共同打造，共同定制的商品，只要品質(zhì)是沒(méi)問(wèn)題的，就讓無(wú)故退換貨成為歷史。

佘咸平稱：“我們要破除過(guò)去業(yè)績(jī)第一、盈利第一的觀念，一定要樹立顧客第一作為我們根本的宗旨。其次，我們的經(jīng)營(yíng)模式必須要破，我們只能賣商品，而不是賣貨架。最后，我們和顧客，和我們的供應(yīng)商伙伴，我們舊有的關(guān)系要破，我們要成為共贏生長(zhǎng)，互利互惠，三方共贏的關(guān)系。。”

“以前的商超大部分精力用在談堆頭費(fèi)、渠道費(fèi)，或者每年的返點(diǎn)，要越談越高，其實(shí)80%的精力都耗在這些事情上，真正用于商品的微乎其微。今天，我們希望徹底從這個(gè)過(guò)程中解脫出來(lái)，我們的采購(gòu)要拿出100%的精力去看市場(chǎng)，去看對(duì)手，去思考商品，我們不能讓他們?cè)傧萑肱f有的模式中去。就在今年上半年，我們把既有的海報(bào)費(fèi)、貨架費(fèi)等各種能想到的費(fèi)用，全部都主動(dòng)取消了。而這一點(diǎn)確實(shí)也贏得了我們非常多合作伙伴對(duì)我們的信任和認(rèn)可。”

體現(xiàn)在商品層面，尤其是自有品牌層面。永輝的自有品牌商品開發(fā)邏輯力圖走一些差異化路線。

佘咸平表示：“我們看到一些（硬折扣）自有品牌的最大訴求是要無(wú)敵低價(jià)；看到有些年輕的新生的渠道，它們追求的可能是潮流，（就是）一定要做到獨(dú)創(chuàng)，一定要做到首創(chuàng)；今天，永輝面向的是壯大的中產(chǎn)顧客，我們必須回歸到最大的出發(fā)點(diǎn)，那就是品質(zhì)，品質(zhì)會(huì)成為我們?cè)陂_發(fā)自有品牌的要素?！?/p>

品質(zhì)是由什么構(gòu)成？

佘咸平對(duì)此也有一些解讀。

“對(duì)于永輝這樣一個(gè)橫跨20多個(gè)省區(qū)、數(shù)百家門店的龐然大物來(lái)講，我們一定要做到“穩(wěn)定交付”。要有穩(wěn)定的價(jià)格交付，比它更重要的是，我們的品質(zhì)和食品安全的穩(wěn)定交付?；谶@兩點(diǎn)，價(jià)格的穩(wěn)定交付和品質(zhì)安全的穩(wěn)定交付，才有了我們一切的基石。價(jià)格的穩(wěn)定交付和品質(zhì)及安全的穩(wěn)定交付是兩條腿，（隨后的）品質(zhì)升級(jí)則是雄偉的軀干，最后我們用體驗(yàn)創(chuàng)新為這個(gè)巨人插上騰飛的翅膀?！?/p>

在永輝超市2025年新品會(huì)上，永輝展出了一系列新的自有品牌產(chǎn)品，引起《商業(yè)觀察家》注意的一款是山茶花山泉吐司產(chǎn)品，這款商品也是佘咸平加入永輝后所主導(dǎo)開發(fā)的一款商品，進(jìn)口山茶花小麥粉只賣19.9元一袋。

商業(yè)觀察家

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