本文由無冕財經(jīng)（wumiancaijing）原創(chuàng)發(fā)布

作者：賈琦

編輯：程程

設(shè)計：嵐昇

互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)場中熟悉的“二選一”站隊博弈，眼下竟搬到了娃哈哈、娃小宗的對壘之間。

據(jù)《現(xiàn)代快報》援引娃哈哈資深經(jīng)銷商的說法，他們收到集團通知，凡是代理“娃小宗”的經(jīng)銷商，將被取消娃哈哈經(jīng)銷資格。

這一舉措有些讓人意外。娃哈哈和娃小宗不僅共享一套供應(yīng)鏈，還同屬一個創(chuàng)始人體系，可如今卻要在貨架上對著干：一邊是父親宗慶后留下的老牌子娃哈哈，一邊是女兒宗馥莉打造的新牌子娃小宗。

表面上看，這是銷售渠道的分裂，但真正的“二選一”早已在集團內(nèi)部展開。

10月10日，宗馥莉辭去娃哈哈董事長職務(wù)的消息登上熱搜。據(jù)多家媒體報道，她已于9月12日正式辭任法定代表人、董事及董事長，并通過了股東會與董事會程序確認(rèn)。盡管宗馥莉本人至今未作回應(yīng)，但娃哈哈方面已證實該消息“屬實”。

10月14日，據(jù)澎湃新聞報道，宗馥莉長期倚重的兩位核心高管——生產(chǎn)中心總監(jiān)兼迅爾公司總經(jīng)理嚴(yán)學(xué)峰、人力資源部部長祝麗丹——在集團內(nèi)部系統(tǒng)中，崗位已變更為“待定”狀態(tài)，有消息稱二人已申請離職。

在此之前，他們一個掌控生產(chǎn)中樞，一個手握人事命脈，堪稱宗馥莉最信任的左右手。如今兩人職位雙雙“待定”，市場觀點認(rèn)為這幾乎是另一種形式的“共進退”。

從宗馥莉到高管，再到經(jīng)銷商、消費者，似乎都被推到了同一個“二選一”的抉擇面前。只不過，有的人有得選，有的人似乎從一開始就沒得選。

宗馥莉沒得選

從2024年8月29日接任娃哈哈董事長，到今年9月12日正式辭任，宗馥莉的“掌權(quán)期”短得出乎意料。

當(dāng)她真正坐上那個位置，才發(fā)現(xiàn)父親留下的飲料帝國，并不是她能自由馳騁的疆土。

娃哈哈的股權(quán)結(jié)構(gòu)早已決定了她的權(quán)力邊界。這家企業(yè)雖然由宗家一手創(chuàng)辦，但無論是達能合資時期，還是后來的國資主導(dǎo)時代，宗慶后都不是娃哈哈的大股東。

根據(jù)公開資料，杭州上城區(qū)文商旅控股集團持股46%，員工持股會持股24.6%，宗家雖為創(chuàng)始方，卻并未掌握控股權(quán)。

▲娃哈哈集團股權(quán)結(jié)構(gòu)，圖源企查查

這意味著，宗馥莉在推進改革、人事調(diào)整、品牌重塑等議題上，必須與多方股東協(xié)商。內(nèi)部人士形容，“她是掌舵人，但不是決策人。”

真正的沖突，來自娃哈哈體系內(nèi)部長期存在的“體外循環(huán)”。宏勝集團原是娃哈哈的代工廠，2007年由宗馥莉接手后，業(yè)務(wù)逐步擴張，覆蓋飲料上游的配料、裝備制造與包裝印刷。她曾在采訪中說：“這是我自己的公司，完全由我自己說了算?！?/p>

在宗慶后時代，父女一人掌管娃哈哈，一人掌管宏勝，看似分工明確、互不干擾。事實上，兩家公司早已形成復(fù)雜的業(yè)務(wù)依存。宏勝既是娃哈哈的供應(yīng)商和代工方，又在產(chǎn)業(yè)鏈上獨立運作。

“只有在滿足宏勝的訂單需求后，才會考慮與其他生產(chǎn)商合作?！币晃煌薰鞅变N售人員向《南方周末》透露，早在2011年，宏勝獨攬浙江全省營養(yǎng)快線訂單，但因產(chǎn)能不足拒絕分流，導(dǎo)致市場一度斷貨。

這種“左手倒右手”的結(jié)構(gòu)在宗慶后時期依靠威望維系，而當(dāng)宗馥莉接手，平衡被打破。2024年下半年，娃哈哈合并或撤裁多個部門，要求部分員工、經(jīng)銷商轉(zhuǎn)簽合同至宏勝，并陸續(xù)關(guān)停全國多家工廠，引發(fā)強烈反彈。部分員工成立“維權(quán)委員會”，指責(zé)她“掏空”娃哈哈并提起訴訟。隨后，娃哈哈還被曝委托今麥郎代工以緩解產(chǎn)能壓力。

隨著矛盾積累，沖突最終集中到“商標(biāo)使用不合規(guī)”上。這既是導(dǎo)火索，也是控制權(quán)爭奪的結(jié)果。

接近集團人士透露，宗馥莉與國資方及部分股東在“娃哈哈”品牌使用權(quán)上長期僵持。她主張讓品牌更靈活、更市場化，但屢遭否決。最終，她選擇跳出體系，啟動“娃小宗”。

更具諷刺意味的是，“娃小宗”仍沿用娃哈哈的商標(biāo)體系，卻未向母公司支付使用費。這在股東看來，不只是治理分歧，而是對利益邊界的越線。

一位長期研究上市規(guī)則的律師指出，在資本與監(jiān)管更為嚴(yán)格的當(dāng)下，這樣的越線，已不再有“宗慶后時代”的豁免空間。失去了個人威望的保護，任何模糊地帶都會被放大為沖突。

由此可見，從宗慶后到宗馥莉，娃哈哈的根本癥結(jié)始終未解：企業(yè)運行建立在個人威望之上，而非制度之下。當(dāng)威望散去、體系松動，宗馥莉的離開，既是個人的退場，也是舊秩序的崩塌。

這也是為什么，從一開始，她就沒得可選。

經(jīng)銷商很難選

在本輪人事變動前，娃哈哈體系的渠道早已暗流涌動。

9月中旬，一份《關(guān)于開展2026銷售年度經(jīng)銷商溝通工作的通知》在業(yè)內(nèi)流出。文件稱，為維護品牌使用的合規(guī)性，公司決定自2026年起更換新品牌“娃小宗”。

▲網(wǎng)傳的《關(guān)于開展2026銷售年度經(jīng)銷商溝通工作的通知》，圖源網(wǎng)絡(luò)

但現(xiàn)實遠比紙面復(fù)雜。

來自安徽、江蘇、湖北、湖南、新疆等地的銷售人員與經(jīng)銷商告訴《南方周末》，他們從未收到正式通知，依舊在銷售印著“娃哈哈”商標(biāo)的系列產(chǎn)品，且生產(chǎn)與發(fā)貨均來自宗馥莉控制的宏勝體系工廠。

10月11日，娃哈哈西北地區(qū)召開經(jīng)銷商會議。參會者全部來自宏勝體系，卻無人提及“娃小宗”，也沒有對“二選一”傳聞作出說明。“會議稀里糊涂地開完，唯一明確的是——經(jīng)銷商趕緊打錢?！币晃粎藛T說。

按照慣例，每年11月是娃哈哈新銷售年度的起點，經(jīng)銷商需在10月底前繳納相當(dāng)于兩三個月銷售任務(wù)額的保證金，否則合同不予續(xù)簽。今年卻格外冷清。多地經(jīng)銷商反映，保證金回款普遍不理想，江蘇地區(qū)甚至被要求在10月20日前完成打款，但未說明資金將對應(yīng)哪一品牌。

“我們怕打了錢，收到的卻是‘娃小宗’的貨?！币晃唤?jīng)銷商直言。

這種猶豫，不只是信任危機，更是現(xiàn)實算計。多位經(jīng)銷商表示，2024年宗慶后去世帶來短暫的“情緒消費高峰”，今年銷量已趨回落。但公司仍要求業(yè)績翻倍、任務(wù)加碼，卻無任何正式文件保障。一位經(jīng)銷商苦笑，他的投入從300萬元漲到700萬元，“銷量壓力大，利潤更薄”。

夾在品牌、資金、情感與現(xiàn)實之間的娃哈哈經(jīng)銷商，既不敢斷供，也不敢追加。他們賣的是飲料，卻更像在押注一個未知的未來。

與此同時，另一場“家族爭奪戰(zhàn)”也在暗中上演。宗慶后的弟弟宗澤后推出新品牌“娃小智”，主打AD鈣奶、礦泉水、椰子水等產(chǎn)品。招商海報打出口號：“配方和娃哈哈一樣，價格更低?！苯刂聊壳?，已有153家經(jīng)銷商簽約，主要分布在浙江、湖南、貴州等地。

而娃哈哈集團也在悄然調(diào)整布局。據(jù)澎湃新聞報道，浙江娃哈哈飲用水有限公司，這家此前被收回桶裝水銷售權(quán)的公司已重新拿回銷售權(quán)。知情人士透露：“現(xiàn)在銷售權(quán)重新回到浙江娃哈哈飲用水有限公司，該公司依然是產(chǎn)銷一體的公司。”

分析認(rèn)為，這是娃哈哈“正統(tǒng)體系”重新整合權(quán)力的信號，集團試圖穩(wěn)住主力渠道，也意味著對宏勝體系的進一步削弱。

但對經(jīng)銷商而言，恐怕不只是“二選一”，還將會面臨三選、四選。

消費者不想選

在渠道端的混亂之外，更大的不確定性來自市場端。

當(dāng)消費者面對一個“分裂的娃哈哈”時，難免會在同一個貨架前發(fā)愁：“娃哈哈”“娃小宗”“娃小智”，我到底該怎么選？

事實上，從今年年初起，宗馥莉就已經(jīng)在布局嶄新的品牌“娃小宗”。她的著力點不在配方，而在包裝。

官網(wǎng)寫道：“在飲料行業(yè)加速向個性化、輕量化轉(zhuǎn)型的浪潮中，包裝不僅是產(chǎn)品的外衣，更是品牌與消費者對話的窗口。”在其宣傳圖中，能清晰地感覺到，娃小宗的美學(xué)設(shè)計與之前娃哈哈產(chǎn)品有巨大區(qū)別，調(diào)性更年輕，也更“都市化”。

▲娃小宗產(chǎn)品，圖源網(wǎng)絡(luò)

但消費者的關(guān)注點顯然不在這里。在社交平臺上，“娃小宗”的名字反而成了最大的槽點。有網(wǎng)友調(diào)侃，“想象一下在辦公室說‘幫我?guī)客扌∽凇?，立刻尷尬倍增”；也有人評論，“想離開娃哈哈，卻又離不開娃哈哈，所以取了個不倫不類的名字”。

社媒的相關(guān)討論數(shù)據(jù)顯示，超過六成用戶表示不會嘗試該產(chǎn)品，理由包括“像山寨版娃哈哈”“沒聽說過”“不如直接買東方樹葉”。少數(shù)消費者出于對宗馥莉的好感愿意支持，但更多人坦言：“這只是一次情緒消費，不會復(fù)購?！?/p>

換言之，宗馥莉想用“新包裝”建立新認(rèn)同并不容易。正如一位品牌策略顧問所言：“宗馥莉可以把影響力變現(xiàn)成品牌資產(chǎn)，但飲料是復(fù)購型產(chǎn)品，光靠故事，撐不起長期銷量?！?/p>

事實上，即便是娃哈哈自身，近年推出的年輕化新品如蘇打氣泡水、能量飲料，也少有成功案例。

多位品牌策略專家亦不約而同地表示，飲料行業(yè)的競爭從來不是資本與渠道之爭，而是“誰能被消費者選中”。過去十年，中國飲料市場早已被重新洗牌。新消費品牌如元氣森林、東鵬飲料、喜茶瓶裝等不斷涌現(xiàn)，而娃哈哈依舊停留在“AD鈣”“純凈水”的時代。

當(dāng)情懷褪去，無論是娃哈哈、娃小宗、娃小智都必須重新贏得那一口“喝下去的理由”。