文：王顥 、董指導

編輯：董指導

2001年，納斯達克互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂的沖擊，波及到了通信行業(yè)。華為也不得不“壯士斷腕”，以7.5億美金把非核心的電氣業(yè)務以及團隊，都出售給了美國工業(yè)巨頭艾默生電氣。

誰也沒有想到，這次看似無奈的“斷舍離”，卻成為了另一段工業(yè)傳奇的序章。

原華為電氣業(yè)務的核心骨干朱興明以及十余位同事，在2003年便離開了艾默生，成立了新的公司：匯川技術。隨后用一系列產(chǎn)品研發(fā)、技術突破、業(yè)務拓展，在工控領域打破了外資壟斷，成為了投資人口中的“工控茅”、業(yè)內(nèi)口中的“小華為”，一個世界級的工業(yè)自動化品牌。

破局、擴張、自主突破、十字路口，這些關鍵詞，也許還不能成就偉大，但也足夠令匯川技術被稱贊為“了不起”。而二十余歲的匯川技術，故事也才剛剛開始。

瞄向巨頭的創(chuàng)新窘境，用集成方案破局

面對工業(yè)控制的西門子、ABB等巨頭，匯川避開了通用市場，而是選擇細分領域：電梯控制系統(tǒng)。細分市場的需求更容易把握，同時，電梯控制也迎來了房地產(chǎn)黃金十年的風口，樓房林立，電梯需求井噴。

而匯川在產(chǎn)品上的破局之道，則是經(jīng)典的“集成式創(chuàng)新”。

標準的電梯控制系統(tǒng)，包括兩個核心部分：負責驅動電梯升降的變頻器（驅動層），和負責處理開關門、樓層選擇等邏輯信號的控制器（控制層）。

在當時，這兩個產(chǎn)品通常是分開銷售；電梯制造商采購之后，還需要進行復雜的集成、布線和調(diào)試。生產(chǎn)流程被拉長，電梯安裝也比較繁瑣。這就是用戶痛點。

于是，匯川在研發(fā)近兩年后，推出了具有里程碑意義的NICE系列電梯“驅動控制一體機”。

集成化方案，不僅簡化了電梯控制柜的設計和布線，縮短了安裝調(diào)試時間；也減少了不同品牌部件間因兼容性問題導致的故障，提升了系統(tǒng)整體的可靠性和運行效率。 更重要的是，也降低了綜合成本，對于成本敏感的中國市場非常有吸引力。

一體機，深受市場認可，匯川的市場份額持續(xù)攀升，最終占據(jù)國內(nèi)市場三分之一的份額。那么，為什么西門子、ABB等巨頭，沒有率先推出類似產(chǎn)品呢？

這正是哈佛商學院教授克萊頓·克里斯坦森（Clayton Christensen）所描述的“創(chuàng)新者的窘境”（Innovator's Dilemma）的經(jīng)典案例。

這些跨國巨頭之所以錯失良機，并非因為技術上的無能，而是源于其成功的組織結構和商業(yè)模式所帶來的戰(zhàn)略盲點。

一方面是組織內(nèi)部的壁壘。巨頭同行有多個業(yè)務部門，每個部門有各自的考核指標；而開發(fā)一款集成產(chǎn)品，意味著需要跨部門協(xié)作，甚至可能減少某些部門的銷售收入、利潤，自然阻力重重。

另一方面是服務主流客戶的慣性。巨頭的主要客戶是大型、成熟的工業(yè)企業(yè)，這些客戶自身就擁有強大的系統(tǒng)集成能力，并不需要一個“打包”好的、功能相對簡化的解決方案。因此，巨頭們也很難從客戶反饋中，獲得新商機。

此外，出售兩個獨立的高端部件，其利潤通常高于一個集成化的產(chǎn)品。對于已經(jīng)占據(jù)市場主導地位的巨頭而言，主動推出一個可能會拉低自身利潤率的產(chǎn)品，也不具備商業(yè)理性。

因此，匯川就用易用的解決方案，滿足了那些被巨頭忽略的、 對成本和易用性更為敏感的客戶需求。

內(nèi)生與外延，向工業(yè)自動化擴張

有了電梯這個“根據(jù)地”之后，匯川開始向更通用的產(chǎn)品擴張。

2009年，匯川就開始研發(fā)伺服系統(tǒng)。這是實現(xiàn)精確定位和運動控制的關鍵部件，也是工業(yè)自動化的核心，被譽為工業(yè)機器人、3C電子制造、鋰電設備等高端制造業(yè)的“神經(jīng)肌肉”。

這也是匯川對“風口”的主動選擇。隨著中國制造業(yè)向高精度、高效率轉型，伺服市場的需求也呈現(xiàn)了爆炸式增長。

2010年匯川成功登陸創(chuàng)業(yè)板，融資18億元后，便有了充足的糧草，開啟了“內(nèi)生研發(fā)”與“外延并購”雙輪驅動的擴張。

內(nèi)生方面，吸收全球最先進的技術。彼時的國際環(huán)境還是和諧共生，匯川也在意大利設立研發(fā)中心，聘請歐洲頂尖專家，快速提升公司研發(fā)實力。

外延方面，通過并購來提升技術短板、增加市場渠道。

2011年，匯川收購長春匯通，打開了伺服系統(tǒng)的關鍵一環(huán)。后者的編碼器精度，業(yè)內(nèi)領先，而編碼器則是伺服系統(tǒng)的核心部件之一。2013年，匯川并購控股了寧波伊士通，后者擁有優(yōu)秀的控制器技術平臺、以及多年深耕注塑機積累的客戶渠道。

內(nèi)外協(xié)同之下，匯川IS620P系列伺服產(chǎn)品，一問世，就憑借性能和成本，成功實現(xiàn)了對海外品牌的替代。2017年，匯川高端伺服產(chǎn)品的性能可以比肩安川、松下等國際一線品牌。

MIR DATABANK數(shù)據(jù)顯示，2021年，匯川在中國伺服市場的份額達到16 %，首次超越了外資品牌；2024年，則又提升至了28%。

2019年，匯川又收購了蘇州貝思特，后者在電梯人機界面、門系統(tǒng)、線束線纜等配套部件領域布局全面。

至此，匯川綜合服務能力提升，從一個核心部件供應商，逐漸轉型為了能夠提供“電氣大配套”整體解決方案的服務商。對客戶而言，綜合方案的成本更低、可靠性更高；對于匯川而言，不僅擴大了單臺電梯中的價值份額，也與客戶形成了更深度的綁定關系，競爭優(yōu)勢加強。

回溯來看，集成化的思路，不僅是匯川創(chuàng)業(yè)破局之道，也是業(yè)務擴張之法。而核心不是“單純的物理組合”，而是讓客戶更便利的綜合解決方案。

十字路口的選擇

當匯川技術在工業(yè)自動化領域穩(wěn)坐頭把交椅時，它也迎來了一家成熟企業(yè)必然會面對的戰(zhàn)略十字路口。如何平衡短期盈利與長期增長？如何在一個自己已不再是先行者的前沿領域找到位置？

匯川的發(fā)展，也并非一馬平川，也走過兩個十字路口。

第一個十字路口，是新能源汽車。

2016年左右，匯川再次判斷“風口”，決定押注新能源汽車，并將高達70%的固定資產(chǎn)投資都投向了新能源，希望成為新能源汽車動力系統(tǒng)的核心供應商。

憑借在工業(yè)電機和變頻器領域積累的技術功底，匯川成功進入了理想、小鵬、廣汽乃至小米汽車等一眾主流車企的供應鏈體系。并且伴隨國內(nèi)新能源汽車行業(yè)的爆發(fā)，也收入猛增。2024年，該業(yè)務板塊的年收入已突破160億元人民幣。

然而，高速增長的背后，是汽車行業(yè)的殘酷現(xiàn)實。與匯川傳統(tǒng)的工業(yè)自動化業(yè)務相比，汽車零部件行業(yè)的競爭更為激烈，迭代快，客戶對成本的考究也更為極致。這就導致匯川新能源汽車業(yè)務的毛利率，遠低于通用自動化和電梯業(yè)務。

這給匯川帶來了一個戰(zhàn)略難題：高增長但低毛利的業(yè)務，在迅速拉高收入的同時，也在稀釋整體盈利能力。2020年至2024年，公司的綜合毛利率從近38%下降至28.7%。

毛利率的下降，也許對于企業(yè)生存并無大礙，但沖擊了匯川高端、高利潤的形象，對于資本估值是硬傷。即使英偉達，在2008年研發(fā)CUDA期間，也因為毛利率下降，而遭到投資者用腳投票。

思考再三后，匯川宣布將從事新能源汽車業(yè)務的子公司——蘇州匯川聯(lián)合動力系統(tǒng)股份有限公司（簡稱“聯(lián)合動力”）分拆，并成功獨立上市，獲得融資的同時，減緩了對母公司利潤、估值形象的影響。

第二個十字路口，是人形機器人。

在過去十余年，匯川也被認為是機器人代表公司之一，工業(yè)機器人產(chǎn)品在國內(nèi)市場份額8.8%，位列第三；但如今，工業(yè)機器人已經(jīng)不再性感，人形機器人才是矚目明星。

然而，隨著一批批汽車零部件公司，都已經(jīng)開始作為人形機器人的重要產(chǎn)業(yè)鏈玩家時，匯川卻頗顯“落伍”。2024年，公司才組建了團隊，正式布局人形機器人；根據(jù)公告顯示，2025年底，匯川的人形機器人產(chǎn)品才會正式陸續(xù)問世。

目前，匯川依托在運動控制、伺服驅動、直線導軌和絲杠等關鍵領域的技術積累，來做研發(fā)。

比如無框力矩電機，集成到機器人關節(jié)中，提供高扭矩密度和緊湊的結構；高功率密度驅動器，為機器人的動態(tài)運動提供強大、精準的電流控制等；行星滾柱絲杠，高爆發(fā)力、高精度運動的關鍵技術之一（2016年收購上海萊恩、2023年收購韓國SBC，也積累了相關技術）。

雖然起步晚，但匯川倒也還有優(yōu)勢，那就是發(fā)揮工業(yè)領域的積累，擊中B端在意的可靠性痛點。公司規(guī)劃是先讓人形機器人在工業(yè)自動化領域用起來，承接工業(yè)機器人無法完成的復雜任務。再拓展到工業(yè)場景，隨后再進入C端。

這個路線圖也再次體現(xiàn)了匯川“根據(jù)地”戰(zhàn)略的精髓。

結尾：未盡征途

匯川的發(fā)展，幾乎也是“干一件、成一件”。這種成功，得益于創(chuàng)始團隊對時代風口的精準把握，也離不開其組織對產(chǎn)品、研發(fā)的認知。公司也早早就采用了IPD模式來指導產(chǎn)品開發(fā)。

甚至可以說，匯川技術的創(chuàng)立，與其說是一次產(chǎn)品創(chuàng)新的嘗試，不如說是一個組織模式移植的嘗試。而這個組織模式，就是當時的“華為模式”，包括共創(chuàng)共享的股權文化，吸引優(yōu)秀人才；以及，對研發(fā)的偏執(zhí)投入，保持創(chuàng)新力。

當然，站在年營收近四百億的新起點上，匯川的前方挑戰(zhàn)依然嚴峻。

首先，是尚未完全彌合的技術差距。盡管在多個領域做到了國內(nèi)第一，但匯川技術在年報中也坦誠，在工業(yè)軟件、高端控制算法等“卡脖子”的核心技術上，與國際頂尖品牌相比仍有差距。這是其邁向全球市場必須攻克的最后堡壘。

其次，地緣政治的緊張局勢，為其“Globalocal”（全球本土化）戰(zhàn)略的實施，增添了巨大的不確定性。此外，隨著新能源汽車等中低毛利業(yè)務占比的持續(xù)提升，即便在分拆之后，如何平衡增長速度與盈利質量，如何管理資本市場的預期，也仍是其未來必須回答的核心問題。

而能否在年底，在人形機器人領域，交出滿意的答卷，則是當下更直接的考驗。

回溯來看，匯川的二十年，也是中國制造業(yè)的進化縮影：從性價比產(chǎn)品的進口替代、到面向本土化需求的定制化解決方案、再到在前沿領域與全球巨頭同臺競技。這個領域，沒有消費那么有趣、沒有AI那么酷炫，但也有“硬漢”的魅力。

二十年發(fā)展，匯川有了“工控茅”之稱；而接下來，則是成為“工控智慧大腦”，向全球化綜合性科技集團的轉型之路。腳步，剛剛邁出。

---全文完，歡迎交流

理工/金融 復合背景

暢銷書《英偉達之道》譯者

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