世界上大體有三類人：不需要管理的人，代表是日本人和德國(guó)人；怎么也管理不好的人，代表是拉丁人；如管不好，干得還不如拉丁人，但如管得好，干得比日本人還好——這就是我們中國(guó)人。所以，我們是最需要卓越的管理的。這里有兩個(gè)內(nèi)涵：中國(guó)人的潛質(zhì)，世界一流；中國(guó)人的惰性，也是世界一流。

作者：中外管理傳媒 任慧媛 楊光 辛國(guó)奇

來(lái)源：摘編自中外管理出品《萊克電氣的故事與哲理》

哲理的故事：

1999年的一天深夜，萊克電氣總裝一廠的一個(gè)車間里燈火通明，工作人員在不停地忙碌著。只是，他們不是忙著生產(chǎn)，也不是忙著發(fā)貨，而是在忙著拆箱。

原來(lái)，萊克本來(lái)要給日本的一個(gè)客戶交付一批吸塵器訂單，可就在完成全部包裝，即將裝入集裝箱時(shí)，生產(chǎn)車間的工人突然發(fā)現(xiàn)多出了1張銘牌，銘牌和產(chǎn)品本是應(yīng)該一一對(duì)應(yīng)的，多出1張即意味著這批產(chǎn)品有1臺(tái)產(chǎn)品漏貼了銘牌！

要知道，日本企業(yè)作為產(chǎn)品精益化制造的代表，對(duì)于產(chǎn)品的要求在全世界都是最嚴(yán)格的——甚至是“變態(tài)”的。何況銘牌中有電壓額度說(shuō)明，是消費(fèi)者使用電壓的重要參考。如果漏了一張，在日本的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)中，屬于重要缺陷。

這時(shí)候，集裝箱就在外面等著裝貨，時(shí)間非常緊迫。但時(shí)任總裝一廠廠長(zhǎng)當(dāng)即決定連夜返箱。1000多箱產(chǎn)品逐個(gè)打開，層層檢查，直到找出了那臺(tái)沒有貼銘牌的產(chǎn)品，貼好后再逐個(gè)重新包裝好。一番操作下來(lái)，天都快亮了。當(dāng)他們看著集裝箱迎著晨光開出廠門后，才總算松了一口氣。

但是廠長(zhǎng)并沒有完全放松下來(lái)，她知道，雖然這只是區(qū)區(qū)一張銘牌，也只是個(gè)別情況，但背后反映的卻是意識(shí)問題。如果不引起重視，這次遺漏的是銘牌，下次就有可能是零件。長(zhǎng)此以往，不僅影響公司的聲譽(yù)，也影響工作效率。所以，必須引以為戒。

一般來(lái)說(shuō)，出現(xiàn)這種情況，大部分公司都會(huì)通過培訓(xùn)與懲罰的方式去避免失誤的產(chǎn)生。但其實(shí)由于人為疏忽、忘記等所造成的失誤是很難防止的，還是得從根本上解決問題。

于是，廠長(zhǎng)帶著這類問題和日本客戶進(jìn)行了溝通請(qǐng)教，客戶當(dāng)然非常樂見萊克積極解決問題的態(tài)度，特意派了專家過來(lái)幫扶。這個(gè)時(shí)候，萊克人第一次知道了“精益防呆（差錯(cuò)）”的概念，即防止呆笨的人做錯(cuò)事，或者說(shuō)是連愚笨的人也不會(huì)做錯(cuò)事的設(shè)計(jì)方法。

在此理念的指導(dǎo)下，萊克采用了有效的“防呆措施”，比如通過用秤稱重量或者單獨(dú)分隔成零件包，再或者用儀器檢測(cè)，通過掃碼防漏、防錯(cuò)等，最終杜絕零部件遺漏和差錯(cuò)的問題。漸漸地，“精益防呆”理念開始深入人心，并將其運(yùn)用到產(chǎn)品質(zhì)量控制的其他環(huán)節(jié)中。

不難發(fā)現(xiàn)，“精益防呆”意味著“第一次就把事情做對(duì)”，乃至后來(lái)萊克所樹立的“精益生產(chǎn)”理念，從這里已可見雛形。

故事的哲理：

世界上大體有三類人：不需要管理的人，代表是日本人和德國(guó)人；怎么也管理不好的人，代表是拉丁人；如管不好，干得還不如拉丁人，但如管得好，干得比日本人還好——這就是我們中國(guó)人。所以，我們是最需要卓越的管理的。這里有兩個(gè)內(nèi)涵：中國(guó)人的潛質(zhì)，世界一流；中國(guó)人的惰性，也是世界一流。

為此，虔心向日本人學(xué)管理，持續(xù)激發(fā)“人”的精益潛能，對(duì)于中國(guó)企業(yè)將是長(zhǎng)期的必修課。（楊光）