過去幾年，在智能化體驗和性價比的雙重沖擊下，合資品牌的光環(huán)逐漸褪色，在中國的市場份額也一路走低，從2020年的63%下降至去年的35%左右，戰(zhàn)略上轉攻為守。

面對被不斷擠壓的生存空間，有的選擇黯然退場；有的靜觀其變；有的則不甘退場，吹響反攻號角。

比如大眾投資小鵬和地平線，Stellantis和零跑聯(lián)姻，奧迪基于上汽平臺打造AUDI電動車，別克“至境”發(fā)力增程，BBA全新一代國產(chǎn)智能電動車，也都不約而同選擇了本土輔助駕駛供應商，這些都是現(xiàn)成的例子。

有趣的的是，當其他外資車企把目光投向外部，到處尋找本土技術外援時，深耕中國30年的福特卻謀劃了另一場大刀闊斧的內部改革。

9月23日，福特中國宣布成立“福特汽車銷售服務公司”，全面負責管理福特品牌乘用車和皮卡在中國營銷、銷售和服務業(yè)務，原長安福特新能源科技有限公司副總裁兼營銷中心總經(jīng)理陳曉波將成為新公司總裁。

消息發(fā)布后，福特中國總裁兼及福特國際市場集團總裁兼CEO吳勝波第一時間在朋友圈寫下了：One Ford。

對福特而言，此舉能夠進一步強化福特品牌形象，為中國消費者帶來更加統(tǒng)一的品牌體驗、更加完善的產(chǎn)品系列，更加合理、便捷的銷售和服務網(wǎng)絡；同時，也能夠有效提升經(jīng)銷商的運營效率和盈利能力。

01

分久必合

設立兩家合資公司，曾是外資車企早期在中國“跑馬圈地”的成功范式，福特也不例外。

1995年，福特和江鈴達成合作，二十年后，主打商用車的江鈴福特借著SUV的東風也開始進軍乘用車市場，打破了和長安福特涇渭分明的業(yè)務邊界，而彼時的長安福特靠著�？怂�、嘉年華、福睿斯、蒙迪歐等產(chǎn)品沖擊年銷百萬，最巔峰的2016年，福特在中國賣了127萬輛。

此后，中國車市慢慢邁入了殘酷的存量博弈時代，合資車企躺贏的日子一去不復返，福特中國也不例外，銷量曲線掉頭向下，2017年三季度之后更是陷入虧損的泥淖，截止到2022年，累計虧損達到了25億美元。

2022年年底，吳勝波空降福特之后，轉機開始出現(xiàn)。

這位曾經(jīng)深受GE傳奇CEO杰克·韋爾奇影響，之后又經(jīng)歷過國內家電行業(yè)絞肉機般價格戰(zhàn)的職業(yè)經(jīng)理人堅信一點：在一個競爭高度飽和的紅海市場里，盲目追求規(guī)模已不現(xiàn)實，與其做“一條大池子的小魚”，不如做“一條小池子里的大魚”。

這種想法也直接影響了福特的產(chǎn)品策略。過去兩年，長安福特一邊停產(chǎn)了旗下福克斯、福睿斯等不盈利的小車，轉而專注于探險者、銳界以及蒙迪歐等大馬力和大空間車型，另一邊，福特為江鈴福特引入了更多的傳奇車型，比如被稱為SUV鼻祖的烈馬（Bronco）和被稱為小猛禽的游騎俠（Ranger）。

通過這一套組合拳，福特中國成功瘦身，重新走上了盈利的道路，與此同時，也將品牌錨定在更具差異化的“越野”與“性能”上，不僅提出了“Fun天性，去野行”的品牌主張，而且打造了專注于高端越野體驗的渠道品牌——“福特縱橫”，后者可以提供豐富的改裝方案和多樣的社群活動。

然而，一個內生的結構性矛盾始終存在。

過去幾年，長安福特（專攻乘用車）和江鈴福特（商乘并舉）在渠道、產(chǎn)品和品牌上，始終未能形成合力，渠道雙軌制一定程度上割裂了福特品牌的形象和終端體驗，本該互補的乘用與商用、城市與越野產(chǎn)品線，因為體系隔閡而各自為戰(zhàn)，無法將“Fun天性，去野行”這一銳利的品牌主張，通過一個統(tǒng)一的、強大的渠道準確傳遞給目標消費者。

尤其是當行業(yè)從增量市場轉為存量搏殺，價格戰(zhàn)橫行之時，兩套管理體系、兩套渠道網(wǎng)絡所帶來的內耗，使得4S店的坪效和整體運營效率也難以保證。

因此，將長安福特與江鈴福特的銷售渠道與服務體系統(tǒng)一整合，回歸“一個福特”的指揮體系，在極度內卷的中國市場已不再是一道選擇題，而是一道關乎生存的必答題。

02

一個福特

在百年歷史長河中，“一個福特”戰(zhàn)略曾拯救其于水火。

2006年，從波音空降的艾倫·穆拉利成為福特全球CEO，上任之后，穆拉利快刀斬亂麻，迅速把捷豹路虎、阿斯頓馬丁和沃爾沃擺上了貨架，并且將無數(shù)的區(qū)域車型平臺整合為少數(shù)幾個全球型平臺，加強規(guī)模效應，這一系列舉措讓福特扭虧為盈，并且成功渡過了后來的全球金融海嘯，成為底特律三巨頭中唯一沒有向政府申請破產(chǎn)保護的車企。

如今，當外部環(huán)境風云突變時，福特中國也試圖用同一種策略，通過戰(zhàn)略聚焦、產(chǎn)品精簡和渠道協(xié)同在中國市場完成一場自上而下的自我變革，為接下來的產(chǎn)品攻勢掃清制度上的障礙。

渠道整合的關鍵在于打破過去的“雙軌制”，因為兩套獨立的銷售體系意味著雙倍的土地、建店和人力成本。在核心城市，網(wǎng)絡可能重疊，相互爭奪潛客，在偏遠的下沉市場，又有可能因為渠道覆蓋不足而錯失客流，難以形成1+1>2的化學反應。

截至目前，長安福特新能源旗下約有270家銷售門店，而江鈴福特旗下的福特縱橫也在短短兩年時間內拓展了約110家門店。

可以預見，在“一個福特”的戰(zhàn)略指引下，一家原本只賣銳界、蒙迪歐等傳統(tǒng)家用車型的長安福特4S店，不久的將來就可以引入烈馬、游騎俠等硬核產(chǎn)品；而一家江鈴福特的展廳，也能為消費者提供探險者、銳界L等更多樣的主流選擇。

此舉將極大豐富客戶選擇，并且最大化提升4S店的營收能力與抗風險能力。

根據(jù)福特官方消息，升級后的渠道將打造獨具一格的“福特縱橫”生活體系，覆蓋“體驗空間”（縱橫空間）、“戶外生活社群”（縱橫社群）、“個性化精品改裝”（縱橫裝備）和“車輛服務/守護”（縱橫守護）四大板塊，打造戶外休閑、探索、野行、野趣的生活方式，帶給福特用戶“戶外全場景體驗”。

目前，福特正全力加速新能源轉型，備受期待的全新國產(chǎn)智趣烈馬已經(jīng)在成都車展全球首發(fā)，并計劃年內上市，屆時整合優(yōu)化之后的渠道也將為這款SUV的上市在銷售端提供有力的保障。

在品牌層面，渠道整合意味著品牌可以進一步銳化。

福特可以集中資源，持續(xù)不斷地向市場輸出一個核心的品牌形象，即傳承百年的性能和操控基因，與生俱來的野探索精神，以及立足全球的品質保障。

無論是都市轎跑還是硬派越野，無論是燃油還是純電，都將統(tǒng)一于“Fun天性，去野行”的主張之下，徹底結束過去品牌形象模糊、內部相互稀釋的局面。

對福特來說，這既是一次對內改革，也是一次對外反攻的序曲，更決定著一家百年車企在中國的重生之路，因為在新能源時代，整合是大勢所趨，單打獨斗注定沒有未來。

編輯：熊宇翔

責任編輯：羅松松