今年7月，一則“創(chuàng)新藥斷貨”的消息引爆行業(yè)，甚至破圈傳播。主角來自全球首個IgA腎病對因治療藥物——耐賦康，而其背后的企業(yè)，正是云頂新耀

回顧耐賦康驚人的成長勢能，自2024年5月在中國大陸正式上市以來：

至2024年底，僅7個月就實現(xiàn)3.53億元銷售額；

年初納入醫(yī)保后，今年上半年收入達(dá)到3.03億元，同比+81%；

在剛剛過去的8月，更是實現(xiàn)單月發(fā)貨超13萬瓶、銷售額突破5.20億元的好成績。

作為醫(yī)保首年即沖破十億規(guī)模的慢病創(chuàng)新藥，耐賦康無疑已躋身“爆款”行列。

而云頂新耀的下一個潛力“現(xiàn)金奶?！薄?strong>艾曲莫德（維適平，etrasimod），正在加速孕育。這款聚焦中重度活動性潰瘍性結(jié)腸炎的創(chuàng)新藥，峰值銷售額被寄望超過50億元，有望在自身免疫領(lǐng)域復(fù)制甚至超越耐賦康的成功。

8月底，云頂新耀已啟動艾曲莫德商業(yè)化團(tuán)隊的超前配置。醫(yī)趨勢獨家獲悉，目前艾曲莫德醫(yī)學(xué)部、市場部核心骨干已在9月集中發(fā)出offer，Q4預(yù)計全面到崗；銷售團(tuán)隊年底前將完成30人擴(kuò)充，預(yù)計在藥物獲批前后實現(xiàn)2-3倍的人才擴(kuò)張。隨著之后進(jìn)入醫(yī)保放量，團(tuán)隊規(guī)模還將持續(xù)增長。

在更高層面上，這不僅是單一產(chǎn)品的商業(yè)化征程，而是一場關(guān)于人才與組織的戰(zhàn)略升級——云頂新耀正致力于打造一支能與產(chǎn)品力同頻共振的學(xué)習(xí)成長型團(tuán)隊，確保從耐賦康到艾曲莫德，再到更長管線的商業(yè)化復(fù)制。

這條路，才剛剛啟程。

01、“Best In Disease”沖刺50億元銷售峰值

產(chǎn)品創(chuàng)新性是一切市場活動的基石。

艾曲莫德是一款每日一次口服的新一代高選擇性鞘氨醇-1-磷酸（S1P）受體調(diào)節(jié)劑，用于治療中重度活動性潰瘍性結(jié)腸炎（UC）。其藥理學(xué)設(shè)計優(yōu)化，能夠選擇性結(jié)合S1P1、S1P4和 S1P5受體，通過滯留活化淋巴細(xì)胞于淋巴結(jié)，減少腸道浸潤，從而降低局部炎癥反應(yīng)，控制癥狀，修復(fù)黏膜。

在全球開展的兩項Ⅲ期注冊臨床（ELEVATE UC 52和ELEVATE UC 12研究），證實了艾曲莫德治療潰瘍性結(jié)腸炎能顯著實現(xiàn)癥狀緩解、內(nèi)鏡改善和黏膜愈合，同時起效迅速，快至2日癥狀應(yīng)答、實現(xiàn)的臨床緩解100%為無激素緩解，且療效持久，>70%患者可維持療效至少至52周。亞洲III期臨床ENLIGHT研究（ES101002）結(jié)果顯示，艾曲莫德治療52周黏膜愈合率高達(dá)52%，黏膜完全正?；哌_(dá)46%。

其卓越的臨床療效和良好安全性已獲得國際指南認(rèn)可：

2024年美國胃腸病學(xué)協(xié)會（AGA）指南，推薦作為潰瘍性結(jié)腸炎一線治療。

2025年美國胃腸病學(xué)會（ACG）指南，強烈推薦艾曲莫德用于中重度活動性潰瘍性結(jié)腸炎的誘導(dǎo)與維持治療。

這標(biāo)志著艾曲莫德已經(jīng)被確立為全球范圍內(nèi)的“Best in Disease”一線治療選擇，為臨床提供全新治療選擇。

在中國，潰瘍性結(jié)腸炎患者數(shù)量快速增長：2024年約80萬人，預(yù)計2030年將突破100萬。當(dāng)前臨床治療選擇有限，艾曲莫德市場潛力巨大。為支持供應(yīng)與商業(yè)化落地，云頂新耀已在嘉善工廠啟動本地化生產(chǎn)，年產(chǎn)能達(dá)500萬瓶，加碼供應(yīng)鏈和成本效率優(yōu)勢。

在獲批進(jìn)展上，艾曲莫德已在新加坡、中國澳門和中國香港獲批，新藥上市許可申請已在韓國和中國臺灣受理，大灣區(qū)已開展先行使用；國內(nèi)有望于2025年底至2026年初獲批上市。

更重要的是，憑借可復(fù)用的商業(yè)化路徑，艾曲莫德目前已配置強有力的醫(yī)學(xué)和市場部，為塑造專家觀念和打造市場品牌做了策略性布局和準(zhǔn)備。下一個“耐賦康”即將問世！

02、人均效能遠(yuǎn)超行業(yè)水平，商業(yè)化成功如何復(fù)制？

所有人都渴望持續(xù)成功，但真正的難題是——成功之后，如何復(fù)制

深挖底層原因，云頂新耀的商業(yè)化勝利并非偶然，而是源自“三大可傳承能力”：戰(zhàn)略聚焦、組織敏捷、文化驅(qū)動。

底層邏輯是——解決如何把有限的資源用在“刀刃上”這一創(chuàng)新藥企的終極命題。

戰(zhàn)略聚焦方面，賽道選擇上，從IgA腎病、多重耐藥菌感染到潰瘍性結(jié)腸炎，云頂新耀始終避免在紅海市場盲目投入，而是聚焦患者需求迫切、臨床空白明顯、市場潛力可觀的藍(lán)海領(lǐng)域。

這種聚焦還體現(xiàn)在商業(yè)化模式的設(shè)計上。相比傳統(tǒng)“大團(tuán)隊+人海戰(zhàn)術(shù)”打法，云頂新耀的打法顯得極為“輕量”：自建不足300人的精銳團(tuán)隊，覆蓋全國約300家核心醫(yī)院；在長尾市場，則與嚴(yán)格篩選的CSO合作，通過標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)與管理確保執(zhí)行質(zhì)量與效率。

這一“核心自營+外部協(xié)同”模式實現(xiàn)了商業(yè)化早期的極高效率：

依嘉上市5個月銷售額破億元；

耐賦康澳門上市首月收入2100萬，大陸上市1個月即破1.67億，迅速突破了行業(yè)對腎病藥物推廣的固有認(rèn)知。

值得一提的是，憑借專業(yè)驅(qū)動和敏捷執(zhí)行，在商業(yè)化的第二年，云頂新耀就實現(xiàn)了一線醫(yī)藥代表人均生產(chǎn)力接近500萬元/人/年的成績，遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平。

組織敏捷方面，云頂新耀與傳統(tǒng)醫(yī)藥企業(yè)最大的不同，是從一開始就拒絕臃腫和冗余，公司層級明顯少于行業(yè)平均值，同時還使推廣更具深度和效率。

為實現(xiàn)這一目標(biāo)，云頂新耀確立了三條關(guān)鍵原則：

一是一職多責(zé)：一線成員不再局限于“推廣”單一職能，而是成為醫(yī)生和醫(yī)院的“單一接口”，在權(quán)限范圍內(nèi)可即時決策；

二是中臺賦能：建立共享的客戶洞察數(shù)據(jù)庫和行為分析模型，一線可快速調(diào)用數(shù)據(jù)和資源；

三是前線決策：強調(diào)“像CEO一樣思考和行動”，大膽下放決策權(quán)限，包括資源投放和重點客戶策略調(diào)整。

這一機(jī)制顯著提升了市場響應(yīng)速度。例如耐賦康推廣初期，一線代表在醫(yī)生對副作用表達(dá)擔(dān)憂時，當(dāng)即調(diào)動醫(yī)學(xué)部數(shù)據(jù)支持，24小時內(nèi)完成方案調(diào)整，而傳統(tǒng)藥企可能需要數(shù)周。

日常運行中，云頂新耀建立了跨職能的敏捷協(xié)作機(jī)制：醫(yī)學(xué)、市場、準(zhǔn)入團(tuán)隊通過短會快速同步市場信息，當(dāng)日即可完成決策并反饋至一線；審批流程從數(shù)周縮短至24小時，不必要的會議減半；高管則親自走訪醫(yī)院、參與學(xué)術(shù)會議，確保組織真正貼近市場。

文化驅(qū)動方面，在云頂新耀具備豐富實戰(zhàn)經(jīng)驗的“明星”管理團(tuán)隊看來，要將戰(zhàn)略機(jī)制落地，不僅需要組織和流程，更需要文化做為底層支撐。

正因如此，文化重塑成為云頂新耀轉(zhuǎn)型中最深刻、也最具力量的變革。

據(jù)悉，在對依嘉和耐賦康團(tuán)隊進(jìn)行深度復(fù)盤后，云新耀頂總結(jié)出其組織的成功內(nèi)核——戰(zhàn)略力、執(zhí)行力、領(lǐng)導(dǎo)力，并將其固化為“三力模型”。同時，公司確立了“16字創(chuàng)業(yè)文化”：親力親為、結(jié)果導(dǎo)向、務(wù)實高效、自我驅(qū)動，并以“成長型心智”為基石，倡導(dǎo)“尚未思維”——從“我做不到”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔疑形醋龅健?，讓失敗成為學(xué)習(xí)機(jī)會，讓挑戰(zhàn)成為成長起點。

為了從源頭上確保文化落地，云頂新耀將其作為選才、育才和激勵的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。比如招聘環(huán)節(jié)，采用早年火遍行業(yè)的“8輪面試”流程，不僅考察專業(yè)能力，更評估候選人對不確定性的適應(yīng)力和學(xué)習(xí)意愿。此外，CEO也會親自參與關(guān)鍵崗位的終面，確保進(jìn)入團(tuán)隊的人真正認(rèn)同公司的戰(zhàn)略方向與價值觀。

正是這種文化的內(nèi)驅(qū)與塑造，讓不足300人的小團(tuán)隊在極短時間內(nèi)完成兩款重磅產(chǎn)品的上市與放量，支撐了云頂新耀從0到1、從1到10的快速躍遷，也為未來更多管線商業(yè)化鋪設(shè)了堅實而可復(fù)制的底座。

03、“成長加速器”：讓人才在實戰(zhàn)中進(jìn)化

在當(dāng)下的創(chuàng)新藥人才市場，短期薪酬早已不是稀缺資源，真正稀缺的是長期發(fā)展機(jī)會與持續(xù)學(xué)習(xí)的平臺。以此為出發(fā)點，云頂新耀將“成長型組織”作為戰(zhàn)略底盤，致力于將企業(yè)家精神滲透到組織的每一個“細(xì)胞”之中。

據(jù)悉，自新員工從入職第一天起，即進(jìn)入云頂新耀“成長加速器”的體系：先接受戰(zhàn)略與文化的沉浸式培訓(xùn)，再通過“考—講—演—戰(zhàn)”的全鏈路訓(xùn)練，在真實業(yè)務(wù)中快速打磨。

▲“成長加速器”文化模型

為此，云頂新耀搭建了“SHINING云社區(qū)”——一個開放的知識與反饋平臺，員工可在其中復(fù)盤案例、共享經(jīng)驗、互相認(rèn)可，把日常工作沉淀為可復(fù)用的知識資產(chǎn)。同時，配套的“成長型對話”項目，則由帶人經(jīng)理切換角色成為“成長促進(jìn)師”，通過目標(biāo)設(shè)置、情境模擬和輔導(dǎo)對話，幫助員工在學(xué)習(xí)與角色轉(zhuǎn)化中不斷成長。

為了留住高潛人才，云頂新耀實行“短期兌現(xiàn) + 長期綁定”的雙重機(jī)制：商業(yè)化早期推出行業(yè)內(nèi)極少見的“上不封頂”獎金制度，確保多勞多得；長期則通過股權(quán)激勵與公司成長緊密綁定——截至目前，超過30%的員工已獲得股權(quán)

依托重磅產(chǎn)品的快速放量和管線的持續(xù)擴(kuò)張，云頂新耀為高潛人才開辟快速晉升通道和橫向發(fā)展空間。例如，在耐賦康商業(yè)化團(tuán)隊中，超過一半的管理崗位由內(nèi)部員工晉升而來，充分體現(xiàn)了“內(nèi)部造血”的能力。

數(shù)據(jù)顯示，云頂新耀年度晉升與轉(zhuǎn)崗率近15%，晉升周期平均小于1.5年，遠(yuǎn)快于行業(yè)平均水平。

在福利方面，云頂新耀不僅提供現(xiàn)金和補充保障，還覆蓋員工子女教育、健康支持，并設(shè)有EAP熱線，強調(diào)對“人”的長期關(guān)照。

根據(jù)2024年美世員工敬業(yè)度調(diào)查，云頂新耀總體得分88分，位列前25%。員工普遍認(rèn)為自己正在參與一件“真正有價值、有未來的事業(yè)”。

人才如水，組織如舟；唯有水足，舟行方穩(wěn)。未來，這種信心和士氣的塑造與提升，有望成為源頭活水，滋潤一個又一個的“超級單品”走向商業(yè)化成功。