作 者：程兆謙 浙江工商大學(xué)工商管理學(xué)院管理案例中心主任

來 源：正和島（ID：zhenghedao）

歷史是由兩部分組成的，一部分是周期性重復(fù)，另一部分是結(jié)構(gòu)性改變。過去四十年，無論是中國經(jīng)濟(jì)還是中國企業(yè)，要完整理解它們，這兩個互補(bǔ)的視角缺一不可。

當(dāng)前熱議的“內(nèi)卷”與周期有很大關(guān)系，很多行業(yè)都在經(jīng)歷產(chǎn)能過剩帶來的去庫存階段，而不得不“卷”；但在另一方面，我們又似乎看到一個結(jié)構(gòu)性改變的機(jī)會，即擺脫低水平的內(nèi)卷式價格戰(zhàn)，進(jìn)入一種更健康合理的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，實(shí)現(xiàn)從價格戰(zhàn)到價值戰(zhàn)的躍遷。若真能如此，煎熬與痛苦就不再是代價，而是變革的契機(jī)，正如中國人常說的“危中有機(jī)”。

在反內(nèi)卷上，人們把希望更多地寄托在政府政策上，政府政策固然重要，但關(guān)鍵還在于企業(yè)家自身的思考方式，他們需要在痛苦中反思，思想上蛻變，調(diào)整目標(biāo)追求、戰(zhàn)略偏好、管理哲學(xué)等等。超越短期的生存狀態(tài)或短期財務(wù)績效，從根本上探索和構(gòu)建新的發(fā)展模式。這是中國企業(yè)的“升級之戰(zhàn)”，也是向著新商業(yè)文明邁出的關(guān)鍵一步。

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中國企業(yè)熱衷于價格戰(zhàn)嗎？

對于內(nèi)卷式競爭，或內(nèi)卷式價格戰(zhàn)，當(dāng)前的普遍共識是：企業(yè)沒有利潤，上游受到壓榨，客戶短期看似得利，卻在質(zhì)量、服務(wù)保障上面臨風(fēng)險，包含生產(chǎn)、流通、消費(fèi)、研發(fā)等多個子系統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)趨向惡化，行業(yè)失去前途。因此，要反內(nèi)卷。

對此，我們深表贊同，但是接下來我們想要展示一個關(guān)于價格戰(zhàn)的更完整圖景。它包括兩部分，一部分是價格戰(zhàn)是一個復(fù)雜系統(tǒng)的輸出，而不是簡單的企業(yè)行為，二是價格戰(zhàn)實(shí)際上包含了多個層次，有壞的價格戰(zhàn)，也有好的價格戰(zhàn)。

人們普遍有個印象，中國企業(yè)似乎熱衷于打價格戰(zhàn)。代表性企業(yè)遠(yuǎn)有長虹、格蘭仕、國美、蘇寧，近有淘寶、滴滴、小米、拼多多（包括Temu）。

對于企業(yè)來說，價格戰(zhàn)的確有明確的價值創(chuàng)造和獲利基礎(chǔ)，波特提出的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略通常會將價格作為核心的競爭武器，比如沃爾瑪?shù)摹疤焯炱絻r”，西南航空的票價保持比同行低40%，因此企業(yè)將價格戰(zhàn)作為競爭策略甚至戰(zhàn)略，有其合理性。

價格戰(zhàn)的底層邏輯包含三個：效率邏輯、競爭邏輯和市場權(quán)力邏輯。

效率邏輯可理解為一個飛輪：企業(yè)降低產(chǎn)品價格，刺激更多人購買，企業(yè)獲得更大經(jīng)營規(guī)模，促進(jìn)專業(yè)化分工，包括專業(yè)化設(shè)備和產(chǎn)線的投資，提高運(yùn)營效率，進(jìn)一步降低成本、降低價格，吸引更多人購買......這是一個基于規(guī)模經(jīng)濟(jì)的正向循環(huán)。

競爭邏輯是另一個被帶動的飛輪，企業(yè)在擴(kuò)大規(guī)模同時，往往會提高市場份額，壓低競爭對手市場份額和市場影響力，使其在規(guī)模經(jīng)濟(jì)上受損，自己則從中獲益。

最后一個是市場權(quán)力邏輯，即隨著規(guī)模擴(kuò)大、市場份額提高，企業(yè)與各方特別是供應(yīng)商議價時更有優(yōu)勢，體現(xiàn)在價格、付款條件、優(yōu)先供應(yīng)上。

效率邏輯和競爭邏輯無可厚非，它們是市場的本義?！疤斓夭蝗剩匀f物為芻狗”，市場無情，資源（無論是客戶訂單還是人力資源、財務(wù)資源）將會被配置到市場篩選出的效率更高的企業(yè)，效率低的企業(yè)邊緣化或被淘汰。規(guī)模經(jīng)濟(jì)性越明顯的行業(yè)，這些邏輯的力量越強(qiáng)大，行業(yè)將走向極大的集中。

1990年代的啤酒行業(yè)是非常零散的，幾乎每個地方都有自己的啤酒品牌，20年后中國最大的五家啤酒廠商（華潤啤酒、青島啤酒、百威亞太、重慶啤酒、燕京啤酒）合計份額已經(jīng)達(dá)到90%。

但市場權(quán)力的邏輯卻很有爭議，在合理范圍內(nèi)運(yùn)用很正常，但超越正常水平的過度使用情形長期存在，很多大型企業(yè)壓榨供應(yīng)商的合法利益，比如貨款的及時支付、知識產(chǎn)權(quán)的保護(hù)等，引發(fā)外界的強(qiáng)烈批評。實(shí)際上，它可能已經(jīng)觸及不正當(dāng)競爭等法律底線。

上述對于價格戰(zhàn)的邏輯的解析是聚焦于企業(yè)本身，并沒有揭示更大環(huán)境的影響。而實(shí)際上，脫開中國特殊的環(huán)境因素，無法準(zhǔn)確、全面地理解中國企業(yè)的價格戰(zhàn)，尤其是隱藏在行為背后的決策邏輯。

首先，較長時間內(nèi)中國消費(fèi)者收入普遍較低、對價格敏感。1978年中國人均可支配收入僅為171元，屬世界低收入國家，1997年才擺脫低收入國家帽子。2024年，這一數(shù)據(jù)是41314元，但國際排名也僅列70位。

另外，國家統(tǒng)計局2024年數(shù)據(jù)顯示基尼系數(shù)為0.462，超過0.4的國際警戒線，意味著“收入差距較大”。2020年，李克強(qiáng)總理說還指出了一個令人震驚的事實(shí)：“有6億中低收入及以下人群，他們平均每個月的收入也就1000元左右”。

相當(dāng)一部分人群收入低、價格敏感、經(jīng)濟(jì)安全感差（儲蓄率高、社會保障薄弱），是中國最大的國情之一。人們常說哪家企業(yè)是產(chǎn)業(yè)鏈“鏈主”，實(shí)際上無論哪一個產(chǎn)業(yè)，最終“鏈主”一定是消費(fèi)者。喬布斯的偉大，就在于他將自己變成了那個最挑剔的顧客。

中國企業(yè)與美國、德國、日本企業(yè)的差別，與該國消費(fèi)者的消費(fèi)心理與行為關(guān)系極為緊密?！耙环剿?，養(yǎng)一方企業(yè)”。面對這樣的消費(fèi)者，中國企業(yè)很難不打價格戰(zhàn)。

第二是行業(yè)周期、行業(yè)結(jié)構(gòu)以及企業(yè)同質(zhì)化問題。從1990年代中后期開始，中國各個行業(yè)開始從“供小于求”變?yōu)椤肮┐笥谇蟆?，價格戰(zhàn)就變得頻繁起來。

近幾年產(chǎn)能過剩的情況愈發(fā)嚴(yán)重，幾乎無一行業(yè)例外，即使是新興產(chǎn)業(yè)（如光伏產(chǎn)業(yè)），也因吸引大量投資進(jìn)而走向過剩，光伏產(chǎn)能利用率只有50%左右，價格戰(zhàn)自然愈發(fā)激烈和普遍?！爸袊圃臁奔仁且粋€優(yōu)勢，某種程度上也成為一種詛咒，這倒蠻符合辯證法。

另外，相似的、同質(zhì)化的企業(yè)之間競爭，靠什么打敗同行，吸引消費(fèi)者呢？價格是最方便直接的武器，特別在早期，通過兇猛地降價以及氣勢洶洶的廣告宣傳，往往能先聲奪人，短期效果不錯；

至于其他武器，如品牌、技術(shù)、質(zhì)量、服務(wù)等，需要更精細(xì)的知識、更微妙的管理、更長的時間沉淀，然而很多企業(yè)家并不擅長此道，他們善于經(jīng)營與政府、客戶的關(guān)系，無論對于研發(fā)的投入還是管理體系的構(gòu)建與優(yōu)化，都缺乏足夠的耐心。

最后，必須要指出制度和文化的作用。經(jīng)濟(jì)學(xué)家張五常將地方政府競爭視為中國經(jīng)濟(jì)奇跡發(fā)生的主要動力之一，但在這里看到了它的另一面。產(chǎn)能過剩的背后常常閃現(xiàn)地方政府的身影，受GDP、稅收以及職位升遷誘引，他們通過各種政策工具鼓勵企業(yè)積極進(jìn)入熱門行業(yè)，放大投資規(guī)模，很容易發(fā)生熱門行業(yè)的產(chǎn)能過剩。

另一方面，企業(yè)家的政治地位和社會地位往往與規(guī)模關(guān)系密切。所以，“做大做強(qiáng)”（實(shí)際上是“做大”）長期以來成為眾多中國企業(yè)家和政府的共同追求，典型口號就是進(jìn)入“世界500強(qiáng)”。近些年，一些與之相異的經(jīng)營觀念興起，如隱形冠軍、專精特新等，兩相對比可看出明顯差別。

由上可知，中國企業(yè)打價格戰(zhàn)有著深刻的時代背景、階段烙印以及國情特色，是眾多利益相關(guān)者互動的產(chǎn)物，是一個涉及到微觀、中觀和宏觀三個層面的復(fù)雜系統(tǒng)現(xiàn)象，而不能簡單地說中國企業(yè)熱衷價格戰(zhàn)。

也由此可知，政府所發(fā)動“反內(nèi)卷”行動真正要達(dá)到效果，需要考慮其他因素影響，比如地方政府補(bǔ)貼政策、行業(yè)協(xié)會協(xié)調(diào)、市場出清以及企業(yè)決策的自主性，多方力量的協(xié)調(diào)才有可能緩解這一問題。

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好的價格戰(zhàn)，壞的價格戰(zhàn)

根據(jù)內(nèi)卷的定義——在外部擴(kuò)張受限條件下不得投入更大資源來爭奪有限的回報，內(nèi)卷式價格戰(zhàn)并不會為社會創(chuàng)造多少價值，反而帶來投資效率的邊際遞減，乃至對資源價值的摧毀。但，這并不意味著所有的價格戰(zhàn)都是壞的。

T型車從1908年到1927年生產(chǎn)了1500萬輛，價格一路下降，從最初的825美元到1925年的260美元，普通美國人可以很輕易地購買它（1920年美國人均年收入為1400美元），福特汽車占據(jù)了60%的美國市場。

這很可能是現(xiàn)代工業(yè)史上第一個成功的價格戰(zhàn)案例。毫無疑問，這是好的價格戰(zhàn)，因?yàn)楸澈笫且环N新的生產(chǎn)模式的勝利。以標(biāo)準(zhǔn)化、流水線為核心特征的大規(guī)模生產(chǎn)體系將汽車的生產(chǎn)效率提高了10倍之多，此前的汽車生產(chǎn)模式主要是手工作坊，訂單式生產(chǎn)與交付，交貨周期通常是幾個月，價格高達(dá)三四千美元左右。雖然它也造成了破壞，同期多達(dá)兩三百家美國汽車廠商在激烈競爭中破產(chǎn)，但消費(fèi)者獲益了，行業(yè)規(guī)模也得以數(shù)倍地擴(kuò)大。

除福特外，豐田、沃爾瑪、麥當(dāng)勞、宜家、西南航空、ALDI、蜜雪冰城等也各有絕招，比如創(chuàng)造一種不同于福特的拉式生產(chǎn)模式（豐田），在城郊開設(shè)大賣場并廣泛采用計算機(jī)和衛(wèi)星技術(shù)提高倉儲物流效率（沃爾瑪），讓漢堡包、牛肉餅、薯?xiàng)l制作過程標(biāo)準(zhǔn)化并提供友好服務(wù)（麥當(dāng)勞），只購買一種機(jī)型、不提供餐食并主要在二線機(jī)場提供點(diǎn)對點(diǎn)飛行（西南航空）、30%商品為自有商品并實(shí)行會員制的超市（Costco和山姆）、90%以上原材料自制的供應(yīng)鏈建設(shè)（蜜雪冰城）。

在筆者看來，價格戰(zhàn)可分為三個層次，基礎(chǔ)各有不同。

上述企業(yè)屬于第一層次的基于創(chuàng)新的價格戰(zhàn)。它們通過技術(shù)、工藝、產(chǎn)品設(shè)計、商業(yè)模式等創(chuàng)新性力量大幅降低某類產(chǎn)品和服務(wù)的成本，提高效率，進(jìn)而利用價格戰(zhàn)獲得大量市場份額，成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。

這些企業(yè)不僅成長強(qiáng)勁，財務(wù)績效佳，而且很有生命力。

豐田2003年首次進(jìn)入全球前三，2020年超過大眾成為全球第三大汽車廠商，此后蟬聯(lián)5年，2024年銷售1100萬輛，凈利潤約2400億人民幣，是中國前7家最大汽車廠商利潤加總的三倍；

沃爾瑪1995年首次成為《財富》雜志“全球500強(qiáng)”第一名，至今20次位列榜首，最近更是連續(xù)12年蟬聯(lián)。西南航空連續(xù)盈利47年，行業(yè)唯一，2020年因新冠疫情首次虧損，2021年又恢復(fù)盈利。從中可以看出，這一層次的成本優(yōu)勢是極其穩(wěn)固和持久的。

第二個層次是基于規(guī)模經(jīng)濟(jì)、精益管理所形成的成本優(yōu)勢、互聯(lián)網(wǎng)平臺的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)以及市場權(quán)力而開展的價格戰(zhàn)。中國企業(yè)發(fā)動的很多價格戰(zhàn)屬于此類，或者希望達(dá)到這樣的目的。

內(nèi)卷式的價格戰(zhàn)屬于第三層次的價格戰(zhàn)。它是一種無奈的價格戰(zhàn)，在庫存壓力下為了生存而不得不進(jìn)行價格戰(zhàn)，“殺敵一千，自損八百”，甚至更慘，而且，它還很容易滑落到一種更壞的狀態(tài)：超出正常商業(yè)規(guī)范，以次充好，侵害客戶利益，甚至產(chǎn)生安全隱患。

1989年、1996年，倪潤峰帶領(lǐng)長虹打了兩次價格戰(zhàn)，成為中國最大彩電廠商，這兩次價格戰(zhàn)屬于第二層次。但當(dāng)他于1998年斥資10億元囤積全國70%的彩電顯像管準(zhǔn)備掐斷其他同行的“后路”時，就近乎陰謀了，最后反而遭受巨大損失，大傷元?dú)狻?/p>

本文的立場很清晰，企業(yè)如果要打價格戰(zhàn)，應(yīng)首先從原材料、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品設(shè)計、銷售渠道等環(huán)節(jié)入手，通過創(chuàng)新來降低成本、提高效率，還可以利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)、精益管理來打價格戰(zhàn)，符合市場競爭規(guī)律，有利于行業(yè)健康發(fā)展，但是如果依靠市場權(quán)力對供應(yīng)商進(jìn)行壓榨以及突破商業(yè)底線的價格戰(zhàn)，就屬于比較壞的價格戰(zhàn)。

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價格戰(zhàn)vs價值戰(zhàn)

如果說商場如戰(zhàn)場，中國企業(yè)除了打價格戰(zhàn)外，還有別的選擇，那就是打價值戰(zhàn)。我們不妨看兩個例子：

一個是國外的經(jīng)典案例。T型車創(chuàng)造了銷售神話，福特汽車和老亨利?福特獲得了世界級聲譽(yù)，但是打敗福特的并不是比它制造低成本更低的汽車企業(yè)，而是采用了完全不同競爭方式的通用汽車。

在斯隆領(lǐng)導(dǎo)下，通用將雪佛蘭、龐蒂亞克、奧茲莫比爾、別克、凱迪拉克等多個品牌從低到高排列，滿足不同收入的客戶，而不似福特以一種汽車型號、一種顏色滿足所有客戶，另外還采用了年度新車型、分期付款、經(jīng)銷商管理等創(chuàng)新做法，短短幾年就超越福特，1921年它的市場份額僅為7%，1926年已達(dá)40%，迫使T型車于1927年停產(chǎn)，福特陷入破產(chǎn)的邊緣。

另一個是國內(nèi)的案例。1996年創(chuàng)立的方太聚焦于抽油煙機(jī)，茅忠群對用戶使用油煙機(jī)的痛點(diǎn)進(jìn)行了充分調(diào)研后推出一款新產(chǎn)品，受到市場熱烈歡迎，升級后更是賣了40萬臺，被沖擊的同行企業(yè)聯(lián)合起來發(fā)起價格戰(zhàn)，降價幅度高達(dá)50%。

銷售一線壓力很大，頻頻致電總部要求降價應(yīng)對，甚至茅理翔也給兒子打電話，但茅忠群堅決不降價，全力投入新產(chǎn)品研發(fā)，一俟功能更強(qiáng)、價格更高的新產(chǎn)品入市，價格戰(zhàn)的影響迅速消弭。在那個時候，茅忠群就提出“只打價值戰(zhàn)，不打價格戰(zhàn)”。方太的高端品牌地位更加穩(wěn)固，直至今天。

這兩個例子告訴我們的，價值戰(zhàn)可以打敗價格戰(zhàn)。實(shí)際上，幾乎所有的時刻，每個行業(yè)都同時在打兩場戰(zhàn)爭——一場是價格戰(zhàn)，另一場是價值戰(zhàn)，它們有不同的參與者，形成兩個典型的戰(zhàn)略群組（Strategic Group），一個群組以成本、效率為導(dǎo)向、面向大眾市場，擅長打價格戰(zhàn)，另一個群組面向高端市場、以擁有和創(chuàng)造稀缺價值為核心，它們擅長打價值戰(zhàn)。

這兩個群組的互動關(guān)系構(gòu)成了行業(yè)發(fā)展的主旋律。

一方面，兩者相互隔離，雖屬然同一行業(yè)，卻似乎是兩個世界。10多年前，購買豪華車的消費(fèi)者只會在奔馳、寶馬、奧迪之間選擇，而不會考慮比亞迪、吉利。技術(shù)、專利、人才、管理、品牌歷史與聲譽(yù)等供給端優(yōu)勢，以及目標(biāo)消費(fèi)人群地位、微妙的社會消費(fèi)心理等消費(fèi)端優(yōu)勢，構(gòu)成多元復(fù)雜的隔離機(jī)制，將兩者區(qū)別開。

它們各有其獨(dú)特的行為模式，比如價值型企業(yè)花費(fèi)大量資金招攬人才、投重金于研發(fā)設(shè)計、注重品質(zhì)、品牌和服務(wù)，而價格型企業(yè)則會對成本很敏感，沃爾瑪、宜家的高管以乘坐經(jīng)濟(jì)艙而自豪。

另一方面，它們又有連通機(jī)制，很多價值，無論是技術(shù)的、產(chǎn)品的、服務(wù)的還是體驗(yàn)的價值，往往由價值導(dǎo)向型企業(yè)率先創(chuàng)造出來，然后被模仿、傳播到更多企業(yè)。

今天的豪華品牌最初都是技術(shù)最先進(jìn)、質(zhì)量要求最苛刻的企業(yè)，比如奔馳第一個發(fā)明了內(nèi)燃機(jī)車驅(qū)動的汽車，勞斯萊斯1907年推出的銀靈汽車因其高品質(zhì)、安靜和高可靠性（連續(xù)開了2萬公里，打破當(dāng)時最高紀(jì)錄）被稱為“世界上最好的汽車”，只是這些汽車后來慢慢地品牌化，人們更加關(guān)注它的品牌光環(huán)，而非內(nèi)在的技術(shù)進(jìn)步。

我們可以考慮這樣的一種圖景：擅長價值創(chuàng)新的企業(yè)跑在前面，它們率先看到最美的風(fēng)景，并獲得最好的溢價；后面的企業(yè)緊緊地追在后面，它們致力于把創(chuàng)新的事物做得更好、成本更低，并將其推廣給更加廣大的消費(fèi)人群；當(dāng)然后者總是在覬覦前者的品牌聲譽(yù)與豐厚的利潤，并企圖也通過某種方式得到它們，包括模仿、收購以及利用技術(shù)躍遷的機(jī)會彎道超車或換道超車。

在很長的時間里，中國企業(yè)主要存在于后一個群體中，并由此而形成中國企業(yè)的整體優(yōu)勢，主要體現(xiàn)在效率、服務(wù)、反應(yīng)速度上，而它們的風(fēng)險在于因同行者太多，而無法獲得足夠的規(guī)模，利潤比較低，不能投入足夠的資源到創(chuàng)新的追趕之中，并有可能鎖定在低端——這正是內(nèi)卷式價格戰(zhàn)所帶來的弊端。

我們希望看到的是，一些優(yōu)秀的中國企業(yè)進(jìn)入價值創(chuàng)新的高端高端戰(zhàn)略群組，成為行業(yè)價值的引領(lǐng)者，就像泡泡瑪特一樣。泡泡瑪特的價值恰在于它的不傳統(tǒng)，它不是中國傳統(tǒng)式樣的、依賴低價格和高效率的成功，而是在情緒價值的維度、在文化IP的賽道上取得了矚目的成功。這個賽道上中國企業(yè)從未躋身前沿，獲得世界級影響力。這是非常積極的信號，表明中國企業(yè)可以在價值戰(zhàn)上做得比想象的更好。

這種情形如果發(fā)生，不僅將會涌現(xiàn)出一批世界級優(yōu)秀企業(yè)，還有助于優(yōu)化整體結(jié)構(gòu)。產(chǎn)業(yè)組織理論中經(jīng)典的SCP（“結(jié)構(gòu)-行為-績效”）框架強(qiáng)調(diào)，企業(yè)的行為和績效受制于更大的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。

當(dāng)前中國企業(yè)的最大問題就是過度擁擠的行業(yè)結(jié)構(gòu)，必然導(dǎo)致過度競爭與大量資源浪費(fèi)。上文提到的價格戰(zhàn)所基于規(guī)模經(jīng)濟(jì)的邏輯其實(shí)隱含了一個前提，那就是行業(yè)處于上升期，而不能是產(chǎn)能過剩，否則越擴(kuò)大規(guī)模，反而越虧。

原中國建材和國藥集團(tuán)“雙料董事長”宋志平談到反內(nèi)卷時，經(jīng)常提到聯(lián)合重組。在他的帶領(lǐng)下，中國建材在全國范圍內(nèi)重組了近1000家水泥企業(yè)，組建了南方水泥、西南水泥、中聯(lián)水泥等多個區(qū)域性產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，大幅提升了行業(yè)集中度，徹底改變困擾水泥行業(yè)多年的惡性競爭格局。

宋志平將其描述為從“量本利”模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤皟r本利”模式的轉(zhuǎn)變，本文更愿意將其看做一次典型的“升維”，跳出單個企業(yè)的層面，站在更高的行業(yè)層面，從行業(yè)結(jié)構(gòu)入手來解決問題，或者說創(chuàng)造解決問題的條件。

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更好的價格戰(zhàn)

雖然本文的標(biāo)題凸顯了“從價格戰(zhàn)到價值戰(zhàn)”，但我們并非完全否定價格戰(zhàn)，如果要打價格戰(zhàn)，希望是更好的價格戰(zhàn)。

如前文指出，筆者認(rèn)為存在三個層次的價格戰(zhàn)，很多優(yōu)秀的中國企業(yè)擅長第二層次（當(dāng)然這里面提升的空間也很大，比如精益管理），但毫無疑問，第一層次相對少得多，這里的創(chuàng)新空間很大，AI、新能源等新技術(shù)層出不窮，為企業(yè)提供了遠(yuǎn)比以往更多的技術(shù)可能。

東方希望很少為外界所知，但它以生態(tài)思維在新疆昌吉荒漠上構(gòu)建了“煤谷、電谷、鋁谷、硅谷、化工谷、生物谷”相互交叉融合的循環(huán)產(chǎn)業(yè)園區(qū)頗讓人眼前一亮。

這個項(xiàng)目戲稱為“六谷豐登”，極大地降低了能源、物流、制造成本，為其在周期性行業(yè)競爭建立了領(lǐng)先優(yōu)勢。比如，在被稱為“最難賺錢行業(yè)”的鋁行業(yè)，全世界95%的企業(yè)都虧損的時期，東方希望依然盈利。

第二點(diǎn)，中國企業(yè)的效率、成本、低價格優(yōu)勢是系統(tǒng)性優(yōu)勢，非一朝一夕，也非單打獨(dú)斗而形成，當(dāng)然不能放棄，與此同時還要增加新的價值維度。小米汽車就很典型，在不被看好的情況下取得非常好的成績，核心原因就是在價格優(yōu)勢之上疊加性能、審美等價值。

有國外研究報告評價小米汽車同時擁有保時捷的外形與豐田凱美瑞的價格。值得一提的是，盡管被質(zhì)疑抄襲保時捷Taycan外形，但保時捷并未就此批評，反而點(diǎn)贊小米汽車創(chuàng)造新圈速。

從前文提及的價格型、價值型兩大群體的互動框架看，小米的行為無疑是“越界”行為，是自下而上的沖擊嘗試，正如小米手機(jī)高端化所做的那樣。實(shí)際上，這也是很多優(yōu)秀中國企業(yè)的慣常做法：對標(biāo)國外先進(jìn)水平，80%的功能，30%的價格。

那么，這是一種過渡性策略，還是可以長期堅持的戰(zhàn)略？

邁克爾?波特堅決反對這種做。在他看來，總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略必?fù)衿湟?，否則會“夾在中間”（Stuck in the Midlle)，兩頭不討好。但中國哲學(xué)推崇“中庸思維”“允執(zhí)厥中”，暗示這一戰(zhàn)略也許有獨(dú)特的潛力。藍(lán)海戰(zhàn)略理論也突破了波特的框架，認(rèn)為企業(yè)通過價值創(chuàng)新，可以同時具備低成本和差異化這兩種優(yōu)勢。

我們傾向于從動態(tài)演化的角度看待這個問題，在典型情況下，一個行業(yè)是由三種力量之間的互動驅(qū)動發(fā)展的：一端是總成本領(lǐng)先，它總是在探討更有效率的模式，另一端是差異化特別是高端化，它總是在探索新的價值，而中間總有些企業(yè)嘗試讓兩者實(shí)現(xiàn)某種整合，它反過來刺激前兩者達(dá)到更好的高度，做得更好......這是一個沒有止境的動態(tài)博弈和演化的過程。

零售商業(yè)的發(fā)展能夠很好地展示這一過程。百貨商場的出現(xiàn)是零售商業(yè)的一個標(biāo)志性事件，20世紀(jì)它成為高檔零售場所，最有名的百貨商場有法國的老佛爺、巴黎春天、美國的薩克斯第五大道精品百貨店、波道夫·古德曼等。

另一方面，連鎖超市、專賣店的出現(xiàn)則吸引了大眾消費(fèi)者，沃爾瑪甚至成為全世界規(guī)模最大的企業(yè)。進(jìn)入21世紀(jì)后，電商的發(fā)展對這些超市造成沖擊，它們的應(yīng)對方式則是會員店，會員店將低成本與高品質(zhì)結(jié)合起來。

因此，我們傾向于認(rèn)為中國企業(yè)中目前流行的將低成本與高品質(zhì)結(jié)合的獨(dú)特價值，它既發(fā)揮了中國企業(yè)的獨(dú)有優(yōu)勢，又有利于為他們打開生存空間，提升價值增值空間，未嘗不可一試，也許闖出寬敞的“第三條道路”。

最后，我們要強(qiáng)調(diào)，面向未來，特別在與科技相關(guān)的產(chǎn)業(yè)中，中國企業(yè)控制成本、提升效率的強(qiáng)烈意識和能力在未來會格外重要。這與眾所周知的摩爾定律有關(guān)?，F(xiàn)在的物理世界建立在硅基之上，各種芯片推動這個世界正常運(yùn)轉(zhuǎn)的核心力量。摩爾定律描述的正是這股力量背后的規(guī)律，以1年半或兩年時間，芯片的集成度提高一倍，而價格保持不變。

這本是戈登?摩爾在對當(dāng)時芯片發(fā)展速度觀察后做了總結(jié)后給出的預(yù)測，卻具備了自我實(shí)現(xiàn)的神奇力量，如同一個鞭子，抽打著整個半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)及下游產(chǎn)業(yè)（如電腦、手機(jī)）按照一個特定的節(jié)奏前進(jìn)。這個節(jié)奏構(gòu)成了這個世界的基調(diào)。

這個基調(diào)曾經(jīng)由馬車決定，“從前的日色變得慢；車，馬，郵件都慢；一生只夠愛一個人”（木心）。后來被蒸汽機(jī)取代，人類活動的空間和時間明顯壓縮，再接下來是電力、計算機(jī)，摩爾定律隨之出現(xiàn)，時間加速，空間壓縮。

AI時代到來，變化速度明顯更快，英偉達(dá)的GPU平均每兩年更新一代，性能提升3-5倍，Open AI的Chat GPT大語言模型參數(shù)量短短幾年時間，就從1.0版本的1.17億提升到4.0版本的1.8萬億，5年時間提升了1萬倍。

這樣的世界像不像一個越來越傾斜的斜坡？傾斜世界里，企業(yè)只能加速奔跑，才能留在原地，更何況要前進(jìn)；此時此刻，中國企業(yè)重視速度、效率的強(qiáng)烈意識與能力就顯得非常寶貴，放眼世界，幾乎是獨(dú)步天下。

不過，它也必須要考慮更優(yōu)的方式，因?yàn)槿藗冊絹碓讲辉敢饨邮芤誀奚鼈€人生活時間、透支健康的方式來換取企業(yè)的飛奔向前。這就再度回到前面的呼吁，中國企業(yè)應(yīng)該更多地采用創(chuàng)新、精益的方式，而不是僅僅加大投入。

5

價值戰(zhàn)：一場無限游戲

美國紐約大學(xué)教授詹姆斯·卡斯（James P.Carse）于1986年出版其哲學(xué)著作《有限與無限的游戲》，首次人類活動分為兩類：有限游戲和無限游戲。

有限游戲是指在既定邊界內(nèi)進(jìn)行，擁有明確的對手、勝負(fù)規(guī)則及結(jié)束條件，目的是擊敗對手，取得勝利，終結(jié)游戲；而無限游戲，以打破邊界為核心，旨在持續(xù)激發(fā)參與并創(chuàng)造可能性，沒有固定邊界或終點(diǎn)，參與者旨在創(chuàng)造無限可能性。

這是一個特別有洞察力和創(chuàng)造力的框架，就像已故管理學(xué)家、斯坦福大學(xué)教授詹姆斯?馬奇（James March）提出的兩種類型的創(chuàng)新——探索（Exploration）和利用（Exploitation）——一樣偉大，而且有異曲同工的意味。

我們發(fā)現(xiàn)價格戰(zhàn)就是一場有限游戲，競爭對手導(dǎo)向，追求市場份額的重新分配，但價值戰(zhàn)不同，它更像是一場探索之旅，在沒有邊界甚至路標(biāo)的新世界，用心與客戶對話、思考，并不斷地創(chuàng)造，這是一場典型的無限游戲。

2025年3月11日，海爾發(fā)布了一款Leader品牌的三筒洗衣機(jī)，首周預(yù)定量高達(dá)8.8萬臺，行業(yè)內(nèi)外引發(fā)巨大關(guān)注。這款洗衣機(jī)滿足了消費(fèi)者將不同類型衣服分開洗的需求，短短幾個月，分區(qū)洗衣機(jī)已占據(jù)洗衣機(jī)10%的市場份額。這在一個成熟的細(xì)分行業(yè)非常罕見。

更有意思的是這款產(chǎn)品背后的開發(fā)邏輯，它不是企業(yè)的研發(fā)部門單獨(dú)開發(fā)的，而是與客戶共創(chuàng)的成果，從提出需求、識別痛點(diǎn)到產(chǎn)品定義、方案設(shè)計等，用戶是多個重要環(huán)節(jié)的參與者、貢獻(xiàn)者，最終得到了一個在技術(shù)、功能、審美等各個維度都較為完美的產(chǎn)品。

產(chǎn)品很受客戶歡迎，海爾的品牌價值提升，同時定價也高于一般產(chǎn)品，企業(yè)也有良好收益，也有利于未來開發(fā)其他的新產(chǎn)品。這就是典型的價值戰(zhàn)，以客戶為導(dǎo)向，為客戶創(chuàng)造獨(dú)特、稀缺的價值，與此同時，企業(yè)獲得收益與成長，這是一場多贏的游戲、正向的反饋。

價值戰(zhàn)或者從事價值戰(zhàn)的價值型企業(yè)不容易定義，在此我們暫且做一些初步的探討：

1. 價值戰(zhàn)，首先是價值創(chuàng)新，敢于并善于創(chuàng)新

所謂善于創(chuàng)新，是掌握創(chuàng)新了特定的創(chuàng)新方法，擁有創(chuàng)新能力。海爾三桶洗衣機(jī)的成功，是與客戶共創(chuàng)的成功，它充分利用互聯(lián)網(wǎng)平臺，與客戶積極互動，識別需求痛點(diǎn)。以周云杰為代表的海爾高管“集體出道”，與粉絲零距離互動，非?；钴S，比如帶著用戶意見探訪三筒洗衣機(jī)的產(chǎn)品迭代，這在中國所有企業(yè)中幾乎是“獨(dú)一份”，令人驚嘆。

靠近用戶，研究用戶，發(fā)掘用戶痛點(diǎn)，與用戶共創(chuàng)，是互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)賦予當(dāng)前企業(yè)的時代紅利。理論上，客戶深度參與的模式應(yīng)是所有產(chǎn)品創(chuàng)新方法中成功率最高的。海爾的三筒洗衣機(jī)特別典型。

在亞馬遜平臺上發(fā)展起來的安克創(chuàng)新，新產(chǎn)品研發(fā)的秘訣就是傾聽顧客的聲音（VOC，Voice of Customers）。雖然不是通過互聯(lián)網(wǎng)，但杰克股份通過與它的客戶的密切接觸，發(fā)現(xiàn)了中小服裝廠在快時尚生產(chǎn)模式下頻繁切換款式碰到的斷針、斷線等問題后，推出了“快反王”平縫機(jī)，也大獲成功。

善于創(chuàng)新的背后是雄厚的創(chuàng)新能力支撐。無論海爾、安克還是杰克，它們的創(chuàng)新都離不開多年持續(xù)不斷的研發(fā)投入與技術(shù)積累。在三筒洗衣機(jī)之前，海爾的卡薩帝2015年就研發(fā)成功了“雙子洗衣機(jī)”，2018年還獲得國家科學(xué)技術(shù)進(jìn)步獎和中國發(fā)明專利金獎。安克創(chuàng)新的研發(fā)人員居然占人員總數(shù)的一半。杰克的“快反王”則整合了研究院開發(fā)的AI技術(shù)和大力猿電機(jī)，AI技術(shù)用以識別不同布料，大力猿電機(jī)可以適應(yīng)從極薄到極厚、極彈的面料。

再說敢于創(chuàng)新。前文提到，馬奇將企業(yè)的創(chuàng)新活動區(qū)分為探索和利用，前者著力于創(chuàng)造新事物，后者則致力于將已有事物做得更好。

因?yàn)槲覀兊暮蟀l(fā)和低起點(diǎn)特點(diǎn)，中國企業(yè)特別擅長模仿和拿來主義，看起來省了力，但它造成兩個不利后果，一個是因?yàn)殚T檻相對較低，競爭者眾，利潤單薄，二是形成思維慣性，更愿意做“Me-too”或“Me-better”的工作，不敢創(chuàng)新，也可稱為模仿者陷阱。

筆者調(diào)研過方太凈水機(jī)的研發(fā)過程，該過程整整歷時八年，從2002年到2020年。為什么這么長時間？原因是它采用了正向研發(fā)模式，從基本原理入手，一步步實(shí)現(xiàn)技術(shù)突破，超越當(dāng)時兩種主流濾膜技術(shù)，開發(fā)了一種突破性的技術(shù)，達(dá)到了既能過濾重金屬又能保留利于身體健康的礦物質(zhì)的雙重目的。

對于一個企業(yè)來說，最大的成本是時間，八年時間研發(fā)一個新產(chǎn)品，何其奢侈！中間多次遭遇瓶頸，團(tuán)隊(duì)成員也曾想放棄，但在茅忠群的鼓舞和堅持下，最終走完全程。敢于創(chuàng)新背后的力量，最終來自于領(lǐng)導(dǎo)者的高目標(biāo)與大志氣，也正是王陽明屢屢強(qiáng)調(diào)的立志，“志不立，天下無可成之事”。

2. 價值戰(zhàn)是要做難而正確的事

正確是為客戶創(chuàng)造價值，而不是將注意力放在競爭對手那里，難則在于要做有壁壘、很少有企業(yè)敢做、能做的事。

為客戶創(chuàng)造價值，就要跳出企業(yè)的習(xí)慣思維與邊界，深入研究客戶的需求，也往往要從體驗(yàn)過程、細(xì)分場景、客戶的目標(biāo)函數(shù)、客戶價值鏈等等多重視角和維度細(xì)致剖析與提煉。不僅要花時間，更需要客戶思維的一系列轉(zhuǎn)換——穿上客戶的鞋子、坐上客戶的位置、理解客戶的心情、背上客戶的目標(biāo)，等等。

泡泡瑪特王寧經(jīng)常強(qiáng)調(diào)尊重時間、尊重經(jīng)營，“該10年做成的事情就不要著急，別想著1到2年就做成”。用10年做成的事，別人很難用2年做出來，這恐怕是最高的壁壘。

“快”是一種競爭優(yōu)勢，“慢”也可以是。尊重經(jīng)營就如上所說，花足夠的功夫研究顧客，研究與顧客互動的流程細(xì)節(jié)，營造獨(dú)特而適合的“場”，在快速復(fù)制“N”之前，把“1”研究透徹、做到充分。當(dāng)然在從1到N的過程依然要不斷研究、優(yōu)化。

3. 價值戰(zhàn)必然立足于長期主義

價值戰(zhàn)和長期主義是天生的好朋友，一個能夠持續(xù)為客戶創(chuàng)造高價值的企業(yè)，必然是長期主義的，而不是短期逐利的，它會在一些具有本質(zhì)重要性的事物上持續(xù)做功，包括以人為本、學(xué)習(xí)與成長、研究客戶、研究產(chǎn)品。它們不急于求成，有耐心，保持戰(zhàn)略定力。合乎邏輯地，它也必然關(guān)注企業(yè)的健康，追求可持續(xù)發(fā)展。

4. 價值戰(zhàn)是體面地賺錢，依靠品牌與聲譽(yù)，來自顧客的心悅誠服

價值型企業(yè)必然是高品位的，賺錢有很多種方式，但他們更愿意體面地賺錢，樹立品牌與聲譽(yù)，從顧客的心悅誠服中收獲溢價。海爾從1991年進(jìn)入國際市場，始終堅持自主品牌，直到2016年才實(shí)現(xiàn)了盈虧平衡，成為最具國際聲望的中國品牌之一。方太的茅忠群從1996年創(chuàng)業(yè)之初就立志創(chuàng)建高端品牌，并矢志不渝，成為行業(yè)內(nèi)公認(rèn)的高端品牌。

5. 要打價值戰(zhàn)，須尊重人，以人為本，發(fā)揮人的創(chuàng)造性

價值型企業(yè)尊重人的創(chuàng)造性，他們認(rèn)為價值主要和最終是通過人創(chuàng)造出來的。美國的3M公司是創(chuàng)新企業(yè)的典范，通過15%自由時間規(guī)則、寬容失敗文化、內(nèi)部技術(shù)市場等機(jī)制，在100多年的歷史長河中創(chuàng)造了近7萬種產(chǎn)品，13.3萬項(xiàng)發(fā)明專利。

山東豪邁集團(tuán)的創(chuàng)新文化非常類似，提倡“改善即是創(chuàng)新，人人皆可創(chuàng)新，鼓勵創(chuàng)新，寬容失敗”，創(chuàng)新的參與廣度極高，90%以上的員工提出了各種創(chuàng)新提案，而無論學(xué)歷高低，豪邁也因此號稱“初中生樂園”。經(jīng)過長期創(chuàng)新積累，豪邁形成了強(qiáng)大的機(jī)床研發(fā)能力，擁有自主研發(fā)的數(shù)控機(jī)床100多個品類、2600多種自制機(jī)床設(shè)備系列，其中80%以上是五軸數(shù)控機(jī)床。這樣的核心能力讓它在輪胎模具、氣門芯、海工裝備、高端機(jī)械零部件等廣泛業(yè)務(wù)領(lǐng)域擁有競爭優(yōu)勢。

須拓展一點(diǎn)說明，尊重人，不應(yīng)是只是利用人們的功能價值，盡管絕大多數(shù)管理者如此認(rèn)為，但在根本上不應(yīng)止于此，它更是關(guān)乎組織成員的價值感，關(guān)乎他們的組織生命質(zhì)量，畢竟人們在組織中花費(fèi)了如此長的時間，這是他們?nèi)松|(zhì)量的重要組成部分。關(guān)于這一點(diǎn)的重要還沒有得到充分的認(rèn)識。

6. 價值戰(zhàn)也是生態(tài)戰(zhàn)，良好的商業(yè)生態(tài)不可或缺

價值，不僅是指自己的價值，還包括合作伙伴企業(yè)的價值。它們深知，只有和自己的合作伙伴志同道合、共生共贏，才能夠聚合互補(bǔ)資源和能力來持續(xù)創(chuàng)造新增加值。特別是在復(fù)雜動蕩的今天，個人的力量、單個企業(yè)的力量都是單薄的，最優(yōu)秀的企業(yè)往往都會從生態(tài)構(gòu)建的角度以聯(lián)合各方力量。

華為在戰(zhàn)略上近十年最大的變化，和以前相比，就是充分重視和發(fā)揮生態(tài)系統(tǒng)的作用，一個體現(xiàn)就是不惜放棄推出華為自主品牌汽車的機(jī)會。

7. 價值戰(zhàn)的力量和靈感常常來自科技與人文的交叉處，人文思維不僅是差異化的來源，更鑄就了深層的哲學(xué)底蘊(yùn)、智慧源泉

價值型企業(yè)往往還是科技與人文的整合者，它們重視研發(fā)，開發(fā)先進(jìn)的硬科技，同時具有深厚的人文素養(yǎng)，有獨(dú)特的經(jīng)營哲學(xué)和管理追求，對于社會和人性有著深刻的理解，善于激發(fā)人性中蘊(yùn)含的向上的力量。這對于創(chuàng)始人當(dāng)然是極高的要求。

蘋果公司堪稱價值創(chuàng)造與獲取的佼佼者。賦予其生命與靈魂的喬布斯最為人稱道的，就是是將科技和人文結(jié)合了起來。他說：“在蘋果的DNA中，僅靠技術(shù)是不夠的。是技術(shù)與人文藝術(shù)、人文學(xué)科的結(jié)合，才產(chǎn)生了讓我們心靈愉悅的結(jié)果。”

大疆被認(rèn)為是最像蘋果的中國公司，華爾街日報評價其“先進(jìn)得不像中國企業(yè)，這是一家全世界都在追趕的公司”。和喬布斯一樣，汪滔追求酷酷的、漂亮的科技產(chǎn)品，要做“有品位的好東西”。他非常重視品位，在他看來，無論是商業(yè)決策、產(chǎn)品設(shè)計還是技術(shù)上的取舍，最終都會落在品位上。這和喬布斯的觀點(diǎn)如出一轍。泡泡瑪特為何如此成功？王寧認(rèn)為藝術(shù)和商業(yè)巧妙結(jié)合成就了泡泡瑪特，讓它成為全球范圍內(nèi)備受歡迎的潮流文化娛樂品牌。

它似乎暗示了成為價值型企業(yè)的一個重要路徑，即它必須要超越理性——當(dāng)然不是要拋棄理性，拓展人文的思考維度。這一維度的內(nèi)涵是極為豐富的，從哲學(xué)、藝術(shù)、創(chuàng)造到體驗(yàn)、反思、批判、對話等等。這是一個難以被定義的世界，復(fù)雜微妙，擁有無限可能，任何新的事物都有可能被創(chuàng)造出來。就像Labubu，一個非常奇怪的玩偶，沒有故事，拒絕“討喜”，古怪又可愛，前所未有。

這樣做的一個好處在于，一是會讓企業(yè)在最底層更理解人、接近人（畢竟所有行業(yè)的最終消費(fèi)者都是人），另一個是打破價值戰(zhàn)的天花板和圍墻，讓其成為沒有邊界限制的世界。很多企業(yè)默認(rèn)的“價值”常常是功能性，如果局限于此，價值戰(zhàn)還是會變成殘酷的“巷戰(zhàn)”，就像智能手機(jī)曾經(jīng)沉迷于比拼參數(shù)一樣，而這不是真正的價值戰(zhàn)。

8. 價值戰(zhàn)的背后是對企業(yè)家素養(yǎng)的全方位考驗(yàn)，“仁智勇”三位一體，不可或缺

行文至此，筆者驀然覺得孔子“仁智勇”三達(dá)德，所謂“仁者不憂，知（智）者不惑，勇者不懼”，或可粗略地描摹價值型企業(yè)背后的企業(yè)家所應(yīng)具備的素質(zhì)與能力。

仁：他應(yīng)該是對世界充滿愛和希望的，愛客戶和員工，愛合作伙伴，為他們提供創(chuàng)造價值的平臺，以生態(tài)共生的思維來看待自己的使命與定位。無論是華為、海底撈、胖東來、方太，還是信譽(yù)樓、德勝洋樓，凡是發(fā)展得比較健康有力的企業(yè)，這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都非常強(qiáng)調(diào)愛，愛他的客戶，愛他的員工，無論遇到多大困難，對未來都是充滿希望的。

智：他應(yīng)該是極富洞察力，理解企業(yè)的經(jīng)營與管理之道，洞察行業(yè)發(fā)展趨勢，構(gòu)建適合自身優(yōu)勢的發(fā)展路徑與模式。優(yōu)秀的企業(yè)的很多做法經(jīng)常讓人嘆為觀止，經(jīng)得起時間的考驗(yàn)，反映了企業(yè)家在商業(yè)、組織、人性的智慧。

勇：他警惕于時尚潮流，不盲從，獨(dú)立清醒，不懼“反共識”，更愿意成為獨(dú)特的自己。正如美國詩人羅伯特?弗羅斯特在著名的“未選擇的路”詩篇中所說：“一片樹林里分出兩條路，而我選了人跡更少的一條，它使得一切都有所不同”。

三者相互關(guān)聯(lián)互補(bǔ)，仁是基礎(chǔ)，智是引導(dǎo)，勇是保障，缺乏仁的智可能走向邪路，缺乏智的仁則無法應(yīng)對復(fù)雜的挑戰(zhàn)，可能連生存都有問題，而沒有勇，企業(yè)家精神和企業(yè)的獨(dú)特性無所依托，企業(yè)將淪為平庸，沒有仁與智的勇，很容易冒進(jìn)，大起而大落，正如人們近些年慣看的“眼看它起朱樓，眼看它宴賓客，眼看它樓塌了”（孔尚任，《桃花扇》）。

6

一個總結(jié)，一個展望

文章的最后，筆者想要提出一個總結(jié)和一個展望：

總結(jié)是：這是一個困難的時期，也是一個孕育希望的時期，希望在于思維的轉(zhuǎn)換和行動的改變，破內(nèi)卷的關(guān)鍵最終在于企業(yè)家自身，體現(xiàn)為中國企業(yè)強(qiáng)化通過創(chuàng)新、精益管理來開展好的價格戰(zhàn)的能力，這對于在越來越傾斜的世界生存至關(guān)重要，更要學(xué)會價值戰(zhàn)，這是一個廣袤的、沒有邊際的世界，一場無限游戲。

展望是：盡管存在很多不利的環(huán)境限制，但在接觸了很多優(yōu)秀的企業(yè)和企業(yè)家之后，深感其中蘊(yùn)含的力量，我非常相信未來二三十年將出現(xiàn)一批有著世界級競爭力、有影響力的中國企業(yè)，未必特別大，但它們以創(chuàng)造性來標(biāo)志自己的身份。除了上文提到的諸多優(yōu)秀企業(yè)，還有大疆、安克、影石、Deepseek、游戲科學(xué)、宇樹等等。

實(shí)際上，在這一批新的企業(yè)身上我們看到了更加明顯的價值型企業(yè)特征——敢于并善于創(chuàng)新、專注與持久、尊重人才、生態(tài)合作以及深刻的人文思考，而不似傳統(tǒng)企業(yè)普遍更看重商業(yè)與盈利，而不顧及其他。我們希望它們樹立新的標(biāo)桿，帶動更多企業(yè)朝著價值型企業(yè)方向升級，走向全球市場。

作者簡介：

本文轉(zhuǎn)載自“正和島”（ID：zhenghedao），聚焦商界大勢與大事，理性地判斷，建設(shè)性地表達(dá)。

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