作 者：程兆謙 浙江工商大學(xué)工商管理學(xué)院管理案例中心主任

來 源：正和島（ID：zhenghedao）

歷史是由兩部分組成的，一部分是周期性重復(fù)，另一部分是結(jié)構(gòu)性改變。過去四十年，無論是中國經(jīng)濟(jì)還是中國企業(yè)，要完整理解它們，這兩個(gè)互補(bǔ)的視角缺一不可。

當(dāng)前熱議的“內(nèi)卷”與周期有很大關(guān)系，很多行業(yè)都在經(jīng)歷產(chǎn)能過剩帶來的去庫存階段，而不得不“卷”；但在另一方面，我們又似乎看到一個(gè)結(jié)構(gòu)性改變的機(jī)會(huì)，即擺脫低水平的內(nèi)卷式價(jià)格戰(zhàn)，進(jìn)入一種更健康合理的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，實(shí)現(xiàn)從價(jià)格戰(zhàn)到價(jià)值戰(zhàn)的躍遷。若真能如此，煎熬與痛苦就不再是代價(jià)，而是變革的契機(jī)，正如中國人常說的“危中有機(jī)”。

在反內(nèi)卷上，人們把希望更多地寄托在政府政策上，政府政策固然重要，但關(guān)鍵還在于企業(yè)家自身的思考方式，他們需要在痛苦中反思，思想上蛻變，調(diào)整目標(biāo)追求、戰(zhàn)略偏好、管理哲學(xué)等等。超越短期的生存狀態(tài)或短期財(cái)務(wù)績(jī)效，從根本上探索和構(gòu)建新的發(fā)展模式。這是中國企業(yè)的“升級(jí)之戰(zhàn)”，也是向著新商業(yè)文明邁出的關(guān)鍵一步。

1

中國企業(yè)熱衷于價(jià)格戰(zhàn)嗎？

對(duì)于內(nèi)卷式競(jìng)爭(zhēng)，或內(nèi)卷式價(jià)格戰(zhàn)，當(dāng)前的普遍共識(shí)是：企業(yè)沒有利潤，上游受到壓榨，客戶短期看似得利，卻在質(zhì)量、服務(wù)保障上面臨風(fēng)險(xiǎn)，包含生產(chǎn)、流通、消費(fèi)、研發(fā)等多個(gè)子系統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)趨向惡化，行業(yè)失去前途。因此，要反內(nèi)卷。

對(duì)此，我們深表贊同，但是接下來我們想要展示一個(gè)關(guān)于價(jià)格戰(zhàn)的更完整圖景。它包括兩部分，一部分是價(jià)格戰(zhàn)是一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)的輸出，而不是簡(jiǎn)單的企業(yè)行為，二是價(jià)格戰(zhàn)實(shí)際上包含了多個(gè)層次，有壞的價(jià)格戰(zhàn)，也有好的價(jià)格戰(zhàn)。

人們普遍有個(gè)印象，中國企業(yè)似乎熱衷于打價(jià)格戰(zhàn)。代表性企業(yè)遠(yuǎn)有長(zhǎng)虹、格蘭仕、國美、蘇寧，近有淘寶、滴滴、小米、拼多多（包括Temu）。

對(duì)于企業(yè)來說，價(jià)格戰(zhàn)的確有明確的價(jià)值創(chuàng)造和獲利基礎(chǔ)，波特提出的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略通常會(huì)將價(jià)格作為核心的競(jìng)爭(zhēng)武器，比如沃爾瑪?shù)摹疤焯炱絻r(jià)”，西南航空的票價(jià)保持比同行低40%，因此企業(yè)將價(jià)格戰(zhàn)作為競(jìng)爭(zhēng)策略甚至戰(zhàn)略，有其合理性。

價(jià)格戰(zhàn)的底層邏輯包含三個(gè)：效率邏輯、競(jìng)爭(zhēng)邏輯和市場(chǎng)權(quán)力邏輯。

效率邏輯可理解為一個(gè)飛輪：企業(yè)降低產(chǎn)品價(jià)格，刺激更多人購買，企業(yè)獲得更大經(jīng)營規(guī)模，促進(jìn)專業(yè)化分工，包括專業(yè)化設(shè)備和產(chǎn)線的投資，提高運(yùn)營效率，進(jìn)一步降低成本、降低價(jià)格，吸引更多人購買......這是一個(gè)基于規(guī)模經(jīng)濟(jì)的正向循環(huán)。

競(jìng)爭(zhēng)邏輯是另一個(gè)被帶動(dòng)的飛輪，企業(yè)在擴(kuò)大規(guī)模同時(shí)，往往會(huì)提高市場(chǎng)份額，壓低競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)份額和市場(chǎng)影響力，使其在規(guī)模經(jīng)濟(jì)上受損，自己則從中獲益。

最后一個(gè)是市場(chǎng)權(quán)力邏輯，即隨著規(guī)模擴(kuò)大、市場(chǎng)份額提高，企業(yè)與各方特別是供應(yīng)商議價(jià)時(shí)更有優(yōu)勢(shì)，體現(xiàn)在價(jià)格、付款條件、優(yōu)先供應(yīng)上。

效率邏輯和競(jìng)爭(zhēng)邏輯無可厚非，它們是市場(chǎng)的本義。“天地不仁，以萬物為芻狗”，市場(chǎng)無情，資源（無論是客戶訂單還是人力資源、財(cái)務(wù)資源）將會(huì)被配置到市場(chǎng)篩選出的效率更高的企業(yè)，效率低的企業(yè)邊緣化或被淘汰。規(guī)模經(jīng)濟(jì)性越明顯的行業(yè)，這些邏輯的力量越強(qiáng)大，行業(yè)將走向極大的集中。

1990年代的啤酒行業(yè)是非常零散的，幾乎每個(gè)地方都有自己的啤酒品牌，20年后中國最大的五家啤酒廠商（華潤啤酒、青島啤酒、百威亞太、重慶啤酒、燕京啤酒）合計(jì)份額已經(jīng)達(dá)到90%。

但市場(chǎng)權(quán)力的邏輯卻很有爭(zhēng)議，在合理范圍內(nèi)運(yùn)用很正常，但超越正常水平的過度使用情形長(zhǎng)期存在，很多大型企業(yè)壓榨供應(yīng)商的合法利益，比如貨款的及時(shí)支付、知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)等，引發(fā)外界的強(qiáng)烈批評(píng)。實(shí)際上，它可能已經(jīng)觸及不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)等法律底線。

上述對(duì)于價(jià)格戰(zhàn)的邏輯的解析是聚焦于企業(yè)本身，并沒有揭示更大環(huán)境的影響。而實(shí)際上，脫開中國特殊的環(huán)境因素，無法準(zhǔn)確、全面地理解中國企業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)，尤其是隱藏在行為背后的決策邏輯。

首先，較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)中國消費(fèi)者收入普遍較低、對(duì)價(jià)格敏感。1978年中國人均可支配收入僅為171元，屬世界低收入國家，1997年才擺脫低收入國家帽子。2024年，這一數(shù)據(jù)是41314元，但國際排名也僅列70位。

另外，國家統(tǒng)計(jì)局2024年數(shù)據(jù)顯示基尼系數(shù)為0.462，超過0.4的國際警戒線，意味著“收入差距較大”。2020年，李克強(qiáng)總理說還指出了一個(gè)令人震驚的事實(shí)：“有6億中低收入及以下人群，他們平均每個(gè)月的收入也就1000元左右”。

相當(dāng)一部分人群收入低、價(jià)格敏感、經(jīng)濟(jì)安全感差（儲(chǔ)蓄率高、社會(huì)保障薄弱），是中國最大的國情之一。人們常說哪家企業(yè)是產(chǎn)業(yè)鏈“鏈主”，實(shí)際上無論哪一個(gè)產(chǎn)業(yè)，最終“鏈主”一定是消費(fèi)者。喬布斯的偉大，就在于他將自己變成了那個(gè)最挑剔的顧客。

中國企業(yè)與美國、德國、日本企業(yè)的差別，與該國消費(fèi)者的消費(fèi)心理與行為關(guān)系極為緊密。“一方水土，養(yǎng)一方企業(yè)”。面對(duì)這樣的消費(fèi)者，中國企業(yè)很難不打價(jià)格戰(zhàn)。

第二是行業(yè)周期、行業(yè)結(jié)構(gòu)以及企業(yè)同質(zhì)化問題。從1990年代中后期開始，中國各個(gè)行業(yè)開始從“供小于求”變?yōu)椤肮┐笥谇蟆?，價(jià)格戰(zhàn)就變得頻繁起來。

近幾年產(chǎn)能過剩的情況愈發(fā)嚴(yán)重，幾乎無一行業(yè)例外，即使是新興產(chǎn)業(yè)（如光伏產(chǎn)業(yè)），也因吸引大量投資進(jìn)而走向過剩，光伏產(chǎn)能利用率只有50%左右，價(jià)格戰(zhàn)自然愈發(fā)激烈和普遍?！爸袊圃臁奔仁且粋€(gè)優(yōu)勢(shì)，某種程度上也成為一種詛咒，這倒蠻符合辯證法。

另外，相似的、同質(zhì)化的企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)，靠什么打敗同行，吸引消費(fèi)者呢？?jī)r(jià)格是最方便直接的武器，特別在早期，通過兇猛地降價(jià)以及氣勢(shì)洶洶的廣告宣傳，往往能先聲奪人，短期效果不錯(cuò)；

至于其他武器，如品牌、技術(shù)、質(zhì)量、服務(wù)等，需要更精細(xì)的知識(shí)、更微妙的管理、更長(zhǎng)的時(shí)間沉淀，然而很多企業(yè)家并不擅長(zhǎng)此道，他們善于經(jīng)營與政府、客戶的關(guān)系，無論對(duì)于研發(fā)的投入還是管理體系的構(gòu)建與優(yōu)化，都缺乏足夠的耐心。

最后，必須要指出制度和文化的作用。經(jīng)濟(jì)學(xué)家張五常將地方政府競(jìng)爭(zhēng)視為中國經(jīng)濟(jì)奇跡發(fā)生的主要?jiǎng)恿χ?，但在這里看到了它的另一面。產(chǎn)能過剩的背后常常閃現(xiàn)地方政府的身影，受GDP、稅收以及職位升遷誘引，他們通過各種政策工具鼓勵(lì)企業(yè)積極進(jìn)入熱門行業(yè)，放大投資規(guī)模，很容易發(fā)生熱門行業(yè)的產(chǎn)能過剩。

另一方面，企業(yè)家的政治地位和社會(huì)地位往往與規(guī)模關(guān)系密切。所以，“做大做強(qiáng)”（實(shí)際上是“做大”）長(zhǎng)期以來成為眾多中國企業(yè)家和政府的共同追求，典型口號(hào)就是進(jìn)入“世界500強(qiáng)”。近些年，一些與之相異的經(jīng)營觀念興起，如隱形冠軍、專精特新等，兩相對(duì)比可看出明顯差別。

由上可知，中國企業(yè)打價(jià)格戰(zhàn)有著深刻的時(shí)代背景、階段烙印以及國情特色，是眾多利益相關(guān)者互動(dòng)的產(chǎn)物，是一個(gè)涉及到微觀、中觀和宏觀三個(gè)層面的復(fù)雜系統(tǒng)現(xiàn)象，而不能簡(jiǎn)單地說中國企業(yè)熱衷價(jià)格戰(zhàn)。

也由此可知，政府所發(fā)動(dòng)“反內(nèi)卷”行動(dòng)真正要達(dá)到效果，需要考慮其他因素影響，比如地方政府補(bǔ)貼政策、行業(yè)協(xié)會(huì)協(xié)調(diào)、市場(chǎng)出清以及企業(yè)決策的自主性，多方力量的協(xié)調(diào)才有可能緩解這一問題。

2

好的價(jià)格戰(zhàn)，壞的價(jià)格戰(zhàn)

根據(jù)內(nèi)卷的定義——在外部擴(kuò)張受限條件下不得投入更大資源來爭(zhēng)奪有限的回報(bào)，內(nèi)卷式價(jià)格戰(zhàn)并不會(huì)為社會(huì)創(chuàng)造多少價(jià)值，反而帶來投資效率的邊際遞減，乃至對(duì)資源價(jià)值的摧毀。但，這并不意味著所有的價(jià)格戰(zhàn)都是壞的。

T型車從1908年到1927年生產(chǎn)了1500萬輛，價(jià)格一路下降，從最初的825美元到1925年的260美元，普通美國人可以很輕易地購買它（1920年美國人均年收入為1400美元），福特汽車占據(jù)了60%的美國市場(chǎng)。

這很可能是現(xiàn)代工業(yè)史上第一個(gè)成功的價(jià)格戰(zhàn)案例。毫無疑問，這是好的價(jià)格戰(zhàn)，因?yàn)楸澈笫且环N新的生產(chǎn)模式的勝利。以標(biāo)準(zhǔn)化、流水線為核心特征的大規(guī)模生產(chǎn)體系將汽車的生產(chǎn)效率提高了10倍之多，此前的汽車生產(chǎn)模式主要是手工作坊，訂單式生產(chǎn)與交付，交貨周期通常是幾個(gè)月，價(jià)格高達(dá)三四千美元左右。雖然它也造成了破壞，同期多達(dá)兩三百家美國汽車廠商在激烈競(jìng)爭(zhēng)中破產(chǎn)，但消費(fèi)者獲益了，行業(yè)規(guī)模也得以數(shù)倍地?cái)U(kuò)大。

除福特外，豐田、沃爾瑪、麥當(dāng)勞、宜家、西南航空、ALDI、蜜雪冰城等也各有絕招，比如創(chuàng)造一種不同于福特的拉式生產(chǎn)模式（豐田），在城郊開設(shè)大賣場(chǎng)并廣泛采用計(jì)算機(jī)和衛(wèi)星技術(shù)提高倉儲(chǔ)物流效率（沃爾瑪），讓漢堡包、牛肉餅、薯?xiàng)l制作過程標(biāo)準(zhǔn)化并提供友好服務(wù)（麥當(dāng)勞），只購買一種機(jī)型、不提供餐食并主要在二線機(jī)場(chǎng)提供點(diǎn)對(duì)點(diǎn)飛行（西南航空）、30%商品為自有商品并實(shí)行會(huì)員制的超市（Costco和山姆）、90%以上原材料自制的供應(yīng)鏈建設(shè)（蜜雪冰城）。

在筆者看來，價(jià)格戰(zhàn)可分為三個(gè)層次，基礎(chǔ)各有不同。

上述企業(yè)屬于第一層次的基于創(chuàng)新的價(jià)格戰(zhàn)。它們通過技術(shù)、工藝、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、商業(yè)模式等創(chuàng)新性力量大幅降低某類產(chǎn)品和服務(wù)的成本，提高效率，進(jìn)而利用價(jià)格戰(zhàn)獲得大量市場(chǎng)份額，成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。

這些企業(yè)不僅成長(zhǎng)強(qiáng)勁，財(cái)務(wù)績(jī)效佳，而且很有生命力。

豐田2003年首次進(jìn)入全球前三，2020年超過大眾成為全球第三大汽車廠商，此后蟬聯(lián)5年，2024年銷售1100萬輛，凈利潤約2400億人民幣，是中國前7家最大汽車廠商利潤加總的三倍；

沃爾瑪1995年首次成為《財(cái)富》雜志“全球500強(qiáng)”第一名，至今20次位列榜首，最近更是連續(xù)12年蟬聯(lián)。西南航空連續(xù)盈利47年，行業(yè)唯一，2020年因新冠疫情首次虧損，2021年又恢復(fù)盈利。從中可以看出，這一層次的成本優(yōu)勢(shì)是極其穩(wěn)固和持久的。

第二個(gè)層次是基于規(guī)模經(jīng)濟(jì)、精益管理所形成的成本優(yōu)勢(shì)、互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)以及市場(chǎng)權(quán)力而開展的價(jià)格戰(zhàn)。中國企業(yè)發(fā)動(dòng)的很多價(jià)格戰(zhàn)屬于此類，或者希望達(dá)到這樣的目的。

內(nèi)卷式的價(jià)格戰(zhàn)屬于第三層次的價(jià)格戰(zhàn)。它是一種無奈的價(jià)格戰(zhàn)，在庫存壓力下為了生存而不得不進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)，“殺敵一千，自損八百”，甚至更慘，而且，它還很容易滑落到一種更壞的狀態(tài)：超出正常商業(yè)規(guī)范，以次充好，侵害客戶利益，甚至產(chǎn)生安全隱患。

1989年、1996年，倪潤峰帶領(lǐng)長(zhǎng)虹打了兩次價(jià)格戰(zhàn)，成為中國最大彩電廠商，這兩次價(jià)格戰(zhàn)屬于第二層次。但當(dāng)他于1998年斥資10億元囤積全國70%的彩電顯像管準(zhǔn)備掐斷其他同行的“后路”時(shí)，就近乎陰謀了，最后反而遭受巨大損失，大傷元?dú)狻?/p>

本文的立場(chǎng)很清晰，企業(yè)如果要打價(jià)格戰(zhàn)，應(yīng)首先從原材料、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、銷售渠道等環(huán)節(jié)入手，通過創(chuàng)新來降低成本、提高效率，還可以利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)、精益管理來打價(jià)格戰(zhàn)，符合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律，有利于行業(yè)健康發(fā)展，但是如果依靠市場(chǎng)權(quán)力對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行壓榨以及突破商業(yè)底線的價(jià)格戰(zhàn)，就屬于比較壞的價(jià)格戰(zhàn)。

3

價(jià)格戰(zhàn)vs價(jià)值戰(zhàn)

如果說商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，中國企業(yè)除了打價(jià)格戰(zhàn)外，還有別的選擇，那就是打價(jià)值戰(zhàn)。我們不妨看兩個(gè)例子：

一個(gè)是國外的經(jīng)典案例。T型車創(chuàng)造了銷售神話，福特汽車和老亨利?福特獲得了世界級(jí)聲譽(yù)，但是打敗福特的并不是比它制造低成本更低的汽車企業(yè)，而是采用了完全不同競(jìng)爭(zhēng)方式的通用汽車。

在斯隆領(lǐng)導(dǎo)下，通用將雪佛蘭、龐蒂亞克、奧茲莫比爾、別克、凱迪拉克等多個(gè)品牌從低到高排列，滿足不同收入的客戶，而不似福特以一種汽車型號(hào)、一種顏色滿足所有客戶，另外還采用了年度新車型、分期付款、經(jīng)銷商管理等創(chuàng)新做法，短短幾年就超越福特，1921年它的市場(chǎng)份額僅為7%，1926年已達(dá)40%，迫使T型車于1927年停產(chǎn)，福特陷入破產(chǎn)的邊緣。

另一個(gè)是國內(nèi)的案例。1996年創(chuàng)立的方太聚焦于抽油煙機(jī)，茅忠群對(duì)用戶使用油煙機(jī)的痛點(diǎn)進(jìn)行了充分調(diào)研后推出一款新產(chǎn)品，受到市場(chǎng)熱烈歡迎，升級(jí)后更是賣了40萬臺(tái)，被沖擊的同行企業(yè)聯(lián)合起來發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)，降價(jià)幅度高達(dá)50%。

銷售一線壓力很大，頻頻致電總部要求降價(jià)應(yīng)對(duì)，甚至茅理翔也給兒子打電話，但茅忠群堅(jiān)決不降價(jià)，全力投入新產(chǎn)品研發(fā)，一俟功能更強(qiáng)、價(jià)格更高的新產(chǎn)品入市，價(jià)格戰(zhàn)的影響迅速消弭。在那個(gè)時(shí)候，茅忠群就提出“只打價(jià)值戰(zhàn)，不打價(jià)格戰(zhàn)”。方太的高端品牌地位更加穩(wěn)固，直至今天。

這兩個(gè)例子告訴我們的，價(jià)值戰(zhàn)可以打敗價(jià)格戰(zhàn)。實(shí)際上，幾乎所有的時(shí)刻，每個(gè)行業(yè)都同時(shí)在打兩場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)——一場(chǎng)是價(jià)格戰(zhàn)，另一場(chǎng)是價(jià)值戰(zhàn)，它們有不同的參與者，形成兩個(gè)典型的戰(zhàn)略群組（Strategic Group），一個(gè)群組以成本、效率為導(dǎo)向、面向大眾市場(chǎng)，擅長(zhǎng)打價(jià)格戰(zhàn)，另一個(gè)群組面向高端市場(chǎng)、以擁有和創(chuàng)造稀缺價(jià)值為核心，它們擅長(zhǎng)打價(jià)值戰(zhàn)。

這兩個(gè)群組的互動(dòng)關(guān)系構(gòu)成了行業(yè)發(fā)展的主旋律。

一方面，兩者相互隔離，雖屬然同一行業(yè)，卻似乎是兩個(gè)世界。10多年前，購買豪華車的消費(fèi)者只會(huì)在奔馳、寶馬、奧迪之間選擇，而不會(huì)考慮比亞迪、吉利。技術(shù)、專利、人才、管理、品牌歷史與聲譽(yù)等供給端優(yōu)勢(shì)，以及目標(biāo)消費(fèi)人群地位、微妙的社會(huì)消費(fèi)心理等消費(fèi)端優(yōu)勢(shì)，構(gòu)成多元復(fù)雜的隔離機(jī)制，將兩者區(qū)別開。

它們各有其獨(dú)特的行為模式，比如價(jià)值型企業(yè)花費(fèi)大量資金招攬人才、投重金于研發(fā)設(shè)計(jì)、注重品質(zhì)、品牌和服務(wù)，而價(jià)格型企業(yè)則會(huì)對(duì)成本很敏感，沃爾瑪、宜家的高管以乘坐經(jīng)濟(jì)艙而自豪。

另一方面，它們又有連通機(jī)制，很多價(jià)值，無論是技術(shù)的、產(chǎn)品的、服務(wù)的還是體驗(yàn)的價(jià)值，往往由價(jià)值導(dǎo)向型企業(yè)率先創(chuàng)造出來，然后被模仿、傳播到更多企業(yè)。

今天的豪華品牌最初都是技術(shù)最先進(jìn)、質(zhì)量要求最苛刻的企業(yè)，比如奔馳第一個(gè)發(fā)明了內(nèi)燃機(jī)車驅(qū)動(dòng)的汽車，勞斯萊斯1907年推出的銀靈汽車因其高品質(zhì)、安靜和高可靠性（連續(xù)開了2萬公里，打破當(dāng)時(shí)最高紀(jì)錄）被稱為“世界上最好的汽車”，只是這些汽車后來慢慢地品牌化，人們更加關(guān)注它的品牌光環(huán)，而非內(nèi)在的技術(shù)進(jìn)步。

我們可以考慮這樣的一種圖景：擅長(zhǎng)價(jià)值創(chuàng)新的企業(yè)跑在前面，它們率先看到最美的風(fēng)景，并獲得最好的溢價(jià)；后面的企業(yè)緊緊地追在后面，它們致力于把創(chuàng)新的事物做得更好、成本更低，并將其推廣給更加廣大的消費(fèi)人群；當(dāng)然后者總是在覬覦前者的品牌聲譽(yù)與豐厚的利潤，并企圖也通過某種方式得到它們，包括模仿、收購以及利用技術(shù)躍遷的機(jī)會(huì)彎道超車或換道超車。

在很長(zhǎng)的時(shí)間里，中國企業(yè)主要存在于后一個(gè)群體中，并由此而形成中國企業(yè)的整體優(yōu)勢(shì)，主要體現(xiàn)在效率、服務(wù)、反應(yīng)速度上，而它們的風(fēng)險(xiǎn)在于因同行者太多，而無法獲得足夠的規(guī)模，利潤比較低，不能投入足夠的資源到創(chuàng)新的追趕之中，并有可能鎖定在低端——這正是內(nèi)卷式價(jià)格戰(zhàn)所帶來的弊端。

我們希望看到的是，一些優(yōu)秀的中國企業(yè)進(jìn)入價(jià)值創(chuàng)新的高端高端戰(zhàn)略群組，成為行業(yè)價(jià)值的引領(lǐng)者，就像泡泡瑪特一樣。泡泡瑪特的價(jià)值恰在于它的不傳統(tǒng)，它不是中國傳統(tǒng)式樣的、依賴低價(jià)格和高效率的成功，而是在情緒價(jià)值的維度、在文化IP的賽道上取得了矚目的成功。這個(gè)賽道上中國企業(yè)從未躋身前沿，獲得世界級(jí)影響力。這是非常積極的信號(hào)，表明中國企業(yè)可以在價(jià)值戰(zhàn)上做得比想象的更好。

這種情形如果發(fā)生，不僅將會(huì)涌現(xiàn)出一批世界級(jí)優(yōu)秀企業(yè)，還有助于優(yōu)化整體結(jié)構(gòu)。產(chǎn)業(yè)組織理論中經(jīng)典的SCP（“結(jié)構(gòu)-行為-績(jī)效”）框架強(qiáng)調(diào)，企業(yè)的行為和績(jī)效受制于更大的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。

當(dāng)前中國企業(yè)的最大問題就是過度擁擠的行業(yè)結(jié)構(gòu)，必然導(dǎo)致過度競(jìng)爭(zhēng)與大量資源浪費(fèi)。上文提到的價(jià)格戰(zhàn)所基于規(guī)模經(jīng)濟(jì)的邏輯其實(shí)隱含了一個(gè)前提，那就是行業(yè)處于上升期，而不能是產(chǎn)能過剩，否則越擴(kuò)大規(guī)模，反而越虧。

原中國建材和國藥集團(tuán)“雙料董事長(zhǎng)”宋志平談到反內(nèi)卷時(shí)，經(jīng)常提到聯(lián)合重組。在他的帶領(lǐng)下，中國建材在全國范圍內(nèi)重組了近1000家水泥企業(yè)，組建了南方水泥、西南水泥、中聯(lián)水泥等多個(gè)區(qū)域性產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，大幅提升了行業(yè)集中度，徹底改變困擾水泥行業(yè)多年的惡性競(jìng)爭(zhēng)格局。

宋志平將其描述為從“量本利”模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤皟r(jià)本利”模式的轉(zhuǎn)變，本文更愿意將其看做一次典型的“升維”，跳出單個(gè)企業(yè)的層面，站在更高的行業(yè)層面，從行業(yè)結(jié)構(gòu)入手來解決問題，或者說創(chuàng)造解決問題的條件。

4

更好的價(jià)格戰(zhàn)

雖然本文的標(biāo)題凸顯了“從價(jià)格戰(zhàn)到價(jià)值戰(zhàn)”，但我們并非完全否定價(jià)格戰(zhàn)，如果要打價(jià)格戰(zhàn)，希望是更好的價(jià)格戰(zhàn)。

如前文指出，筆者認(rèn)為存在三個(gè)層次的價(jià)格戰(zhàn)，很多優(yōu)秀的中國企業(yè)擅長(zhǎng)第二層次（當(dāng)然這里面提升的空間也很大，比如精益管理），但毫無疑問，第一層次相對(duì)少得多，這里的創(chuàng)新空間很大，AI、新能源等新技術(shù)層出不窮，為企業(yè)提供了遠(yuǎn)比以往更多的技術(shù)可能。

東方希望很少為外界所知，但它以生態(tài)思維在新疆昌吉荒漠上構(gòu)建了“煤谷、電谷、鋁谷、硅谷、化工谷、生物谷”相互交叉融合的循環(huán)產(chǎn)業(yè)園區(qū)頗讓人眼前一亮。

這個(gè)項(xiàng)目戲稱為“六谷豐登”，極大地降低了能源、物流、制造成本，為其在周期性行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)建立了領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。比如，在被稱為“最難賺錢行業(yè)”的鋁行業(yè)，全世界95%的企業(yè)都虧損的時(shí)期，東方希望依然盈利。

第二點(diǎn)，中國企業(yè)的效率、成本、低價(jià)格優(yōu)勢(shì)是系統(tǒng)性優(yōu)勢(shì)，非一朝一夕，也非單打獨(dú)斗而形成，當(dāng)然不能放棄，與此同時(shí)還要增加新的價(jià)值維度。小米汽車就很典型，在不被看好的情況下取得非常好的成績(jī)，核心原因就是在價(jià)格優(yōu)勢(shì)之上疊加性能、審美等價(jià)值。

有國外研究報(bào)告評(píng)價(jià)小米汽車同時(shí)擁有保時(shí)捷的外形與豐田凱美瑞的價(jià)格。值得一提的是，盡管被質(zhì)疑抄襲保時(shí)捷Taycan外形，但保時(shí)捷并未就此批評(píng)，反而點(diǎn)贊小米汽車創(chuàng)造新圈速。

從前文提及的價(jià)格型、價(jià)值型兩大群體的互動(dòng)框架看，小米的行為無疑是“越界”行為，是自下而上的沖擊嘗試，正如小米手機(jī)高端化所做的那樣。實(shí)際上，這也是很多優(yōu)秀中國企業(yè)的慣常做法：對(duì)標(biāo)國外先進(jìn)水平，80%的功能，30%的價(jià)格。

那么，這是一種過渡性策略，還是可以長(zhǎng)期堅(jiān)持的戰(zhàn)略？

邁克爾?波特堅(jiān)決反對(duì)這種做。在他看來，總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略必?fù)衿湟?，否則會(huì)“夾在中間”（Stuck in the Midlle)，兩頭不討好。但中國哲學(xué)推崇“中庸思維”“允執(zhí)厥中”，暗示這一戰(zhàn)略也許有獨(dú)特的潛力。藍(lán)海戰(zhàn)略理論也突破了波特的框架，認(rèn)為企業(yè)通過價(jià)值創(chuàng)新，可以同時(shí)具備低成本和差異化這兩種優(yōu)勢(shì)。

我們傾向于從動(dòng)態(tài)演化的角度看待這個(gè)問題，在典型情況下，一個(gè)行業(yè)是由三種力量之間的互動(dòng)驅(qū)動(dòng)發(fā)展的：一端是總成本領(lǐng)先，它總是在探討更有效率的模式，另一端是差異化特別是高端化，它總是在探索新的價(jià)值，而中間總有些企業(yè)嘗試讓兩者實(shí)現(xiàn)某種整合，它反過來刺激前兩者達(dá)到更好的高度，做得更好......這是一個(gè)沒有止境的動(dòng)態(tài)博弈和演化的過程。

零售商業(yè)的發(fā)展能夠很好地展示這一過程。百貨商場(chǎng)的出現(xiàn)是零售商業(yè)的一個(gè)標(biāo)志性事件，20世紀(jì)它成為高檔零售場(chǎng)所，最有名的百貨商場(chǎng)有法國的老佛爺、巴黎春天、美國的薩克斯第五大道精品百貨店、波道夫·古德曼等。

另一方面，連鎖超市、專賣店的出現(xiàn)則吸引了大眾消費(fèi)者，沃爾瑪甚至成為全世界規(guī)模最大的企業(yè)。進(jìn)入21世紀(jì)后，電商的發(fā)展對(duì)這些超市造成沖擊，它們的應(yīng)對(duì)方式則是會(huì)員店，會(huì)員店將低成本與高品質(zhì)結(jié)合起來。

因此，我們傾向于認(rèn)為中國企業(yè)中目前流行的將低成本與高品質(zhì)結(jié)合的獨(dú)特價(jià)值，它既發(fā)揮了中國企業(yè)的獨(dú)有優(yōu)勢(shì)，又有利于為他們打開生存空間，提升價(jià)值增值空間，未嘗不可一試，也許闖出寬敞的“第三條道路”。

最后，我們要強(qiáng)調(diào)，面向未來，特別在與科技相關(guān)的產(chǎn)業(yè)中，中國企業(yè)控制成本、提升效率的強(qiáng)烈意識(shí)和能力在未來會(huì)格外重要。這與眾所周知的摩爾定律有關(guān)?，F(xiàn)在的物理世界建立在硅基之上，各種芯片推動(dòng)這個(gè)世界正常運(yùn)轉(zhuǎn)的核心力量。摩爾定律描述的正是這股力量背后的規(guī)律，以1年半或兩年時(shí)間，芯片的集成度提高一倍，而價(jià)格保持不變。

這本是戈登?摩爾在對(duì)當(dāng)時(shí)芯片發(fā)展速度觀察后做了總結(jié)后給出的預(yù)測(cè)，卻具備了自我實(shí)現(xiàn)的神奇力量，如同一個(gè)鞭子，抽打著整個(gè)半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)及下游產(chǎn)業(yè)（如電腦、手機(jī)）按照一個(gè)特定的節(jié)奏前進(jìn)。這個(gè)節(jié)奏構(gòu)成了這個(gè)世界的基調(diào)。

這個(gè)基調(diào)曾經(jīng)由馬車決定，“從前的日色變得慢；車，馬，郵件都慢；一生只夠愛一個(gè)人”（木心）。后來被蒸汽機(jī)取代，人類活動(dòng)的空間和時(shí)間明顯壓縮，再接下來是電力、計(jì)算機(jī)，摩爾定律隨之出現(xiàn)，時(shí)間加速，空間壓縮。

AI時(shí)代到來，變化速度明顯更快，英偉達(dá)的GPU平均每?jī)赡旮乱淮?，性能提?-5倍，Open AI的Chat GPT大語言模型參數(shù)量短短幾年時(shí)間，就從1.0版本的1.17億提升到4.0版本的1.8萬億，5年時(shí)間提升了1萬倍。

這樣的世界像不像一個(gè)越來越傾斜的斜坡？?jī)A斜世界里，企業(yè)只能加速奔跑，才能留在原地，更何況要前進(jìn)；此時(shí)此刻，中國企業(yè)重視速度、效率的強(qiáng)烈意識(shí)與能力就顯得非常寶貴，放眼世界，幾乎是獨(dú)步天下。

不過，它也必須要考慮更優(yōu)的方式，因?yàn)槿藗冊(cè)絹碓讲辉敢饨邮芤誀奚鼈€(gè)人生活時(shí)間、透支健康的方式來換取企業(yè)的飛奔向前。這就再度回到前面的呼吁，中國企業(yè)應(yīng)該更多地采用創(chuàng)新、精益的方式，而不是僅僅加大投入。

5

價(jià)值戰(zhàn)：一場(chǎng)無限游戲

美國紐約大學(xué)教授詹姆斯·卡斯（James P.Carse）于1986年出版其哲學(xué)著作《有限與無限的游戲》，首次人類活動(dòng)分為兩類：有限游戲和無限游戲。

有限游戲是指在既定邊界內(nèi)進(jìn)行，擁有明確的對(duì)手、勝負(fù)規(guī)則及結(jié)束條件，目的是擊敗對(duì)手，取得勝利，終結(jié)游戲；而無限游戲，以打破邊界為核心，旨在持續(xù)激發(fā)參與并創(chuàng)造可能性，沒有固定邊界或終點(diǎn)，參與者旨在創(chuàng)造無限可能性。

這是一個(gè)特別有洞察力和創(chuàng)造力的框架，就像已故管理學(xué)家、斯坦福大學(xué)教授詹姆斯?馬奇（James March）提出的兩種類型的創(chuàng)新——探索（Exploration）和利用（Exploitation）——一樣偉大，而且有異曲同工的意味。

我們發(fā)現(xiàn)價(jià)格戰(zhàn)就是一場(chǎng)有限游戲，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手導(dǎo)向，追求市場(chǎng)份額的重新分配，但價(jià)值戰(zhàn)不同，它更像是一場(chǎng)探索之旅，在沒有邊界甚至路標(biāo)的新世界，用心與客戶對(duì)話、思考，并不斷地創(chuàng)造，這是一場(chǎng)典型的無限游戲。

2025年3月11日，海爾發(fā)布了一款Leader品牌的三筒洗衣機(jī)，首周預(yù)定量高達(dá)8.8萬臺(tái)，行業(yè)內(nèi)外引發(fā)巨大關(guān)注。這款洗衣機(jī)滿足了消費(fèi)者將不同類型衣服分開洗的需求，短短幾個(gè)月，分區(qū)洗衣機(jī)已占據(jù)洗衣機(jī)10%的市場(chǎng)份額。這在一個(gè)成熟的細(xì)分行業(yè)非常罕見。

更有意思的是這款產(chǎn)品背后的開發(fā)邏輯，它不是企業(yè)的研發(fā)部門單獨(dú)開發(fā)的，而是與客戶共創(chuàng)的成果，從提出需求、識(shí)別痛點(diǎn)到產(chǎn)品定義、方案設(shè)計(jì)等，用戶是多個(gè)重要環(huán)節(jié)的參與者、貢獻(xiàn)者，最終得到了一個(gè)在技術(shù)、功能、審美等各個(gè)維度都較為完美的產(chǎn)品。

產(chǎn)品很受客戶歡迎，海爾的品牌價(jià)值提升，同時(shí)定價(jià)也高于一般產(chǎn)品，企業(yè)也有良好收益，也有利于未來開發(fā)其他的新產(chǎn)品。這就是典型的價(jià)值戰(zhàn)，以客戶為導(dǎo)向，為客戶創(chuàng)造獨(dú)特、稀缺的價(jià)值，與此同時(shí)，企業(yè)獲得收益與成長(zhǎng)，這是一場(chǎng)多贏的游戲、正向的反饋。

價(jià)值戰(zhàn)或者從事價(jià)值戰(zhàn)的價(jià)值型企業(yè)不容易定義，在此我們暫且做一些初步的探討：

1. 價(jià)值戰(zhàn)，首先是價(jià)值創(chuàng)新，敢于并善于創(chuàng)新

所謂善于創(chuàng)新，是掌握創(chuàng)新了特定的創(chuàng)新方法，擁有創(chuàng)新能力。海爾三桶洗衣機(jī)的成功，是與客戶共創(chuàng)的成功，它充分利用互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，與客戶積極互動(dòng)，識(shí)別需求痛點(diǎn)。以周云杰為代表的海爾高管“集體出道”，與粉絲零距離互動(dòng)，非?；钴S，比如帶著用戶意見探訪三筒洗衣機(jī)的產(chǎn)品迭代，這在中國所有企業(yè)中幾乎是“獨(dú)一份”，令人驚嘆。

靠近用戶，研究用戶，發(fā)掘用戶痛點(diǎn)，與用戶共創(chuàng)，是互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)賦予當(dāng)前企業(yè)的時(shí)代紅利。理論上，客戶深度參與的模式應(yīng)是所有產(chǎn)品創(chuàng)新方法中成功率最高的。海爾的三筒洗衣機(jī)特別典型。

在亞馬遜平臺(tái)上發(fā)展起來的安克創(chuàng)新，新產(chǎn)品研發(fā)的秘訣就是傾聽顧客的聲音（VOC，Voice of Customers）。雖然不是通過互聯(lián)網(wǎng)，但杰克股份通過與它的客戶的密切接觸，發(fā)現(xiàn)了中小服裝廠在快時(shí)尚生產(chǎn)模式下頻繁切換款式碰到的斷針、斷線等問題后，推出了“快反王”平縫機(jī)，也大獲成功。

善于創(chuàng)新的背后是雄厚的創(chuàng)新能力支撐。無論海爾、安克還是杰克，它們的創(chuàng)新都離不開多年持續(xù)不斷的研發(fā)投入與技術(shù)積累。在三筒洗衣機(jī)之前，海爾的卡薩帝2015年就研發(fā)成功了“雙子洗衣機(jī)”，2018年還獲得國家科學(xué)技術(shù)進(jìn)步獎(jiǎng)和中國發(fā)明專利金獎(jiǎng)。安克創(chuàng)新的研發(fā)人員居然占人員總數(shù)的一半。杰克的“快反王”則整合了研究院開發(fā)的AI技術(shù)和大力猿電機(jī)，AI技術(shù)用以識(shí)別不同布料，大力猿電機(jī)可以適應(yīng)從極薄到極厚、極彈的面料。

再說敢于創(chuàng)新。前文提到，馬奇將企業(yè)的創(chuàng)新活動(dòng)區(qū)分為探索和利用，前者著力于創(chuàng)造新事物，后者則致力于將已有事物做得更好。

因?yàn)槲覀兊暮蟀l(fā)和低起點(diǎn)特點(diǎn)，中國企業(yè)特別擅長(zhǎng)模仿和拿來主義，看起來省了力，但它造成兩個(gè)不利后果，一個(gè)是因?yàn)殚T檻相對(duì)較低，競(jìng)爭(zhēng)者眾，利潤單薄，二是形成思維慣性，更愿意做“Me-too”或“Me-better”的工作，不敢創(chuàng)新，也可稱為模仿者陷阱。

筆者調(diào)研過方太凈水機(jī)的研發(fā)過程，該過程整整歷時(shí)八年，從2002年到2020年。為什么這么長(zhǎng)時(shí)間？原因是它采用了正向研發(fā)模式，從基本原理入手，一步步實(shí)現(xiàn)技術(shù)突破，超越當(dāng)時(shí)兩種主流濾膜技術(shù)，開發(fā)了一種突破性的技術(shù)，達(dá)到了既能過濾重金屬又能保留利于身體健康的礦物質(zhì)的雙重目的。

對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，最大的成本是時(shí)間，八年時(shí)間研發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品，何其奢侈！中間多次遭遇瓶頸，團(tuán)隊(duì)成員也曾想放棄，但在茅忠群的鼓舞和堅(jiān)持下，最終走完全程。敢于創(chuàng)新背后的力量，最終來自于領(lǐng)導(dǎo)者的高目標(biāo)與大志氣，也正是王陽明屢屢強(qiáng)調(diào)的立志，“志不立，天下無可成之事”。

2. 價(jià)值戰(zhàn)是要做難而正確的事

正確是為客戶創(chuàng)造價(jià)值，而不是將注意力放在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里，難則在于要做有壁壘、很少有企業(yè)敢做、能做的事。

為客戶創(chuàng)造價(jià)值，就要跳出企業(yè)的習(xí)慣思維與邊界，深入研究客戶的需求，也往往要從體驗(yàn)過程、細(xì)分場(chǎng)景、客戶的目標(biāo)函數(shù)、客戶價(jià)值鏈等等多重視角和維度細(xì)致剖析與提煉。不僅要花時(shí)間，更需要客戶思維的一系列轉(zhuǎn)換——穿上客戶的鞋子、坐上客戶的位置、理解客戶的心情、背上客戶的目標(biāo)，等等。

泡泡瑪特王寧經(jīng)常強(qiáng)調(diào)尊重時(shí)間、尊重經(jīng)營，“該10年做成的事情就不要著急，別想著1到2年就做成”。用10年做成的事，別人很難用2年做出來，這恐怕是最高的壁壘。

“快”是一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，“慢”也可以是。尊重經(jīng)營就如上所說，花足夠的功夫研究顧客，研究與顧客互動(dòng)的流程細(xì)節(jié)，營造獨(dú)特而適合的“場(chǎng)”，在快速復(fù)制“N”之前，把“1”研究透徹、做到充分。當(dāng)然在從1到N的過程依然要不斷研究、優(yōu)化。

3. 價(jià)值戰(zhàn)必然立足于長(zhǎng)期主義

價(jià)值戰(zhàn)和長(zhǎng)期主義是天生的好朋友，一個(gè)能夠持續(xù)為客戶創(chuàng)造高價(jià)值的企業(yè)，必然是長(zhǎng)期主義的，而不是短期逐利的，它會(huì)在一些具有本質(zhì)重要性的事物上持續(xù)做功，包括以人為本、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、研究客戶、研究產(chǎn)品。它們不急于求成，有耐心，保持戰(zhàn)略定力。合乎邏輯地，它也必然關(guān)注企業(yè)的健康，追求可持續(xù)發(fā)展。

4. 價(jià)值戰(zhàn)是體面地賺錢，依靠品牌與聲譽(yù)，來自顧客的心悅誠服

價(jià)值型企業(yè)必然是高品位的，賺錢有很多種方式，但他們更愿意體面地賺錢，樹立品牌與聲譽(yù)，從顧客的心悅誠服中收獲溢價(jià)。海爾從1991年進(jìn)入國際市場(chǎng)，始終堅(jiān)持自主品牌，直到2016年才實(shí)現(xiàn)了盈虧平衡，成為最具國際聲望的中國品牌之一。方太的茅忠群從1996年創(chuàng)業(yè)之初就立志創(chuàng)建高端品牌，并矢志不渝，成為行業(yè)內(nèi)公認(rèn)的高端品牌。

5. 要打價(jià)值戰(zhàn)，須尊重人，以人為本，發(fā)揮人的創(chuàng)造性

價(jià)值型企業(yè)尊重人的創(chuàng)造性，他們認(rèn)為價(jià)值主要和最終是通過人創(chuàng)造出來的。美國的3M公司是創(chuàng)新企業(yè)的典范，通過15%自由時(shí)間規(guī)則、寬容失敗文化、內(nèi)部技術(shù)市場(chǎng)等機(jī)制，在100多年的歷史長(zhǎng)河中創(chuàng)造了近7萬種產(chǎn)品，13.3萬項(xiàng)發(fā)明專利。

山東豪邁集團(tuán)的創(chuàng)新文化非常類似，提倡“改善即是創(chuàng)新，人人皆可創(chuàng)新，鼓勵(lì)創(chuàng)新，寬容失敗”，創(chuàng)新的參與廣度極高，90%以上的員工提出了各種創(chuàng)新提案，而無論學(xué)歷高低，豪邁也因此號(hào)稱“初中生樂園”。經(jīng)過長(zhǎng)期創(chuàng)新積累，豪邁形成了強(qiáng)大的機(jī)床研發(fā)能力，擁有自主研發(fā)的數(shù)控機(jī)床100多個(gè)品類、2600多種自制機(jī)床設(shè)備系列，其中80%以上是五軸數(shù)控機(jī)床。這樣的核心能力讓它在輪胎模具、氣門芯、海工裝備、高端機(jī)械零部件等廣泛業(yè)務(wù)領(lǐng)域擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

須拓展一點(diǎn)說明，尊重人，不應(yīng)是只是利用人們的功能價(jià)值，盡管絕大多數(shù)管理者如此認(rèn)為，但在根本上不應(yīng)止于此，它更是關(guān)乎組織成員的價(jià)值感，關(guān)乎他們的組織生命質(zhì)量，畢竟人們?cè)诮M織中花費(fèi)了如此長(zhǎng)的時(shí)間，這是他們?nèi)松|(zhì)量的重要組成部分。關(guān)于這一點(diǎn)的重要還沒有得到充分的認(rèn)識(shí)。

6. 價(jià)值戰(zhàn)也是生態(tài)戰(zhàn)，良好的商業(yè)生態(tài)不可或缺

價(jià)值，不僅是指自己的價(jià)值，還包括合作伙伴企業(yè)的價(jià)值。它們深知，只有和自己的合作伙伴志同道合、共生共贏，才能夠聚合互補(bǔ)資源和能力來持續(xù)創(chuàng)造新增加值。特別是在復(fù)雜動(dòng)蕩的今天，個(gè)人的力量、單個(gè)企業(yè)的力量都是單薄的，最優(yōu)秀的企業(yè)往往都會(huì)從生態(tài)構(gòu)建的角度以聯(lián)合各方力量。

華為在戰(zhàn)略上近十年最大的變化，和以前相比，就是充分重視和發(fā)揮生態(tài)系統(tǒng)的作用，一個(gè)體現(xiàn)就是不惜放棄推出華為自主品牌汽車的機(jī)會(huì)。

7. 價(jià)值戰(zhàn)的力量和靈感常常來自科技與人文的交叉處，人文思維不僅是差異化的來源，更鑄就了深層的哲學(xué)底蘊(yùn)、智慧源泉

價(jià)值型企業(yè)往往還是科技與人文的整合者，它們重視研發(fā)，開發(fā)先進(jìn)的硬科技，同時(shí)具有深厚的人文素養(yǎng)，有獨(dú)特的經(jīng)營哲學(xué)和管理追求，對(duì)于社會(huì)和人性有著深刻的理解，善于激發(fā)人性中蘊(yùn)含的向上的力量。這對(duì)于創(chuàng)始人當(dāng)然是極高的要求。

蘋果公司堪稱價(jià)值創(chuàng)造與獲取的佼佼者。賦予其生命與靈魂的喬布斯最為人稱道的，就是是將科技和人文結(jié)合了起來。他說：“在蘋果的DNA中，僅靠技術(shù)是不夠的。是技術(shù)與人文藝術(shù)、人文學(xué)科的結(jié)合，才產(chǎn)生了讓我們心靈愉悅的結(jié)果?！?/p>

大疆被認(rèn)為是最像蘋果的中國公司，華爾街日?qǐng)?bào)評(píng)價(jià)其“先進(jìn)得不像中國企業(yè)，這是一家全世界都在追趕的公司”。和喬布斯一樣，汪滔追求酷酷的、漂亮的科技產(chǎn)品，要做“有品位的好東西”。他非常重視品位，在他看來，無論是商業(yè)決策、產(chǎn)品設(shè)計(jì)還是技術(shù)上的取舍，最終都會(huì)落在品位上。這和喬布斯的觀點(diǎn)如出一轍。泡泡瑪特為何如此成功？王寧認(rèn)為藝術(shù)和商業(yè)巧妙結(jié)合成就了泡泡瑪特，讓它成為全球范圍內(nèi)備受歡迎的潮流文化娛樂品牌。

它似乎暗示了成為價(jià)值型企業(yè)的一個(gè)重要路徑，即它必須要超越理性——當(dāng)然不是要拋棄理性，拓展人文的思考維度。這一維度的內(nèi)涵是極為豐富的，從哲學(xué)、藝術(shù)、創(chuàng)造到體驗(yàn)、反思、批判、對(duì)話等等。這是一個(gè)難以被定義的世界，復(fù)雜微妙，擁有無限可能，任何新的事物都有可能被創(chuàng)造出來。就像Labubu，一個(gè)非常奇怪的玩偶，沒有故事，拒絕“討喜”，古怪又可愛，前所未有。

這樣做的一個(gè)好處在于，一是會(huì)讓企業(yè)在最底層更理解人、接近人（畢竟所有行業(yè)的最終消費(fèi)者都是人），另一個(gè)是打破價(jià)值戰(zhàn)的天花板和圍墻，讓其成為沒有邊界限制的世界。很多企業(yè)默認(rèn)的“價(jià)值”常常是功能性，如果局限于此，價(jià)值戰(zhàn)還是會(huì)變成殘酷的“巷戰(zhàn)”，就像智能手機(jī)曾經(jīng)沉迷于比拼參數(shù)一樣，而這不是真正的價(jià)值戰(zhàn)。

8. 價(jià)值戰(zhàn)的背后是對(duì)企業(yè)家素養(yǎng)的全方位考驗(yàn)，“仁智勇”三位一體，不可或缺

行文至此，筆者驀然覺得孔子“仁智勇”三達(dá)德，所謂“仁者不憂，知（智）者不惑，勇者不懼”，或可粗略地描摹價(jià)值型企業(yè)背后的企業(yè)家所應(yīng)具備的素質(zhì)與能力。

仁：他應(yīng)該是對(duì)世界充滿愛和希望的，愛客戶和員工，愛合作伙伴，為他們提供創(chuàng)造價(jià)值的平臺(tái)，以生態(tài)共生的思維來看待自己的使命與定位。無論是華為、海底撈、胖東來、方太，還是信譽(yù)樓、德勝洋樓，凡是發(fā)展得比較健康有力的企業(yè)，這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都非常強(qiáng)調(diào)愛，愛他的客戶，愛他的員工，無論遇到多大困難，對(duì)未來都是充滿希望的。

智：他應(yīng)該是極富洞察力，理解企業(yè)的經(jīng)營與管理之道，洞察行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，構(gòu)建適合自身優(yōu)勢(shì)的發(fā)展路徑與模式。優(yōu)秀的企業(yè)的很多做法經(jīng)常讓人嘆為觀止，經(jīng)得起時(shí)間的考驗(yàn)，反映了企業(yè)家在商業(yè)、組織、人性的智慧。

勇：他警惕于時(shí)尚潮流，不盲從，獨(dú)立清醒，不懼“反共識(shí)”，更愿意成為獨(dú)特的自己。正如美國詩人羅伯特?弗羅斯特在著名的“未選擇的路”詩篇中所說：“一片樹林里分出兩條路，而我選了人跡更少的一條，它使得一切都有所不同”。

三者相互關(guān)聯(lián)互補(bǔ)，仁是基礎(chǔ)，智是引導(dǎo)，勇是保障，缺乏仁的智可能走向邪路，缺乏智的仁則無法應(yīng)對(duì)復(fù)雜的挑戰(zhàn)，可能連生存都有問題，而沒有勇，企業(yè)家精神和企業(yè)的獨(dú)特性無所依托，企業(yè)將淪為平庸，沒有仁與智的勇，很容易冒進(jìn)，大起而大落，正如人們近些年慣看的“眼看它起朱樓，眼看它宴賓客，眼看它樓塌了”（孔尚任，《桃花扇》）。

6

一個(gè)總結(jié)，一個(gè)展望

文章的最后，筆者想要提出一個(gè)總結(jié)和一個(gè)展望：

總結(jié)是：這是一個(gè)困難的時(shí)期，也是一個(gè)孕育希望的時(shí)期，希望在于思維的轉(zhuǎn)換和行動(dòng)的改變，破內(nèi)卷的關(guān)鍵最終在于企業(yè)家自身，體現(xiàn)為中國企業(yè)強(qiáng)化通過創(chuàng)新、精益管理來開展好的價(jià)格戰(zhàn)的能力，這對(duì)于在越來越傾斜的世界生存至關(guān)重要，更要學(xué)會(huì)價(jià)值戰(zhàn)，這是一個(gè)廣袤的、沒有邊際的世界，一場(chǎng)無限游戲。

展望是：盡管存在很多不利的環(huán)境限制，但在接觸了很多優(yōu)秀的企業(yè)和企業(yè)家之后，深感其中蘊(yùn)含的力量，我非常相信未來二三十年將出現(xiàn)一批有著世界級(jí)競(jìng)爭(zhēng)力、有影響力的中國企業(yè)，未必特別大，但它們以創(chuàng)造性來標(biāo)志自己的身份。除了上文提到的諸多優(yōu)秀企業(yè)，還有大疆、安克、影石、Deepseek、游戲科學(xué)、宇樹等等。

實(shí)際上，在這一批新的企業(yè)身上我們看到了更加明顯的價(jià)值型企業(yè)特征——敢于并善于創(chuàng)新、專注與持久、尊重人才、生態(tài)合作以及深刻的人文思考，而不似傳統(tǒng)企業(yè)普遍更看重商業(yè)與盈利，而不顧及其他。我們希望它們樹立新的標(biāo)桿，帶動(dòng)更多企業(yè)朝著價(jià)值型企業(yè)方向升級(jí)，走向全球市場(chǎng)。

作者簡(jiǎn)介：

本文轉(zhuǎn)載自“正和島”（ID：zhenghedao），聚焦商界大勢(shì)與大事，理性地判斷，建設(shè)性地表達(dá)。

說明：發(fā)布并不意味著我們贊同其觀點(diǎn)，只為多一個(gè)視角看待問題，部分信息和圖片無法核準(zhǔn)，如涉權(quán)益，煩請(qǐng)聯(lián)系，我們將迅速處理，謝謝！有融資需求請(qǐng)加微信（FA_rzj），為方便備注，申請(qǐng)好友時(shí)請(qǐng)發(fā)送（姓名·城市·公司·職務(wù)）

- The End -

我們已經(jīng)與阿里巴巴創(chuàng)新投資、達(dá)晨創(chuàng)投、高瓴資本、高榕資本、高特佳投資、戈壁創(chuàng)投、國新風(fēng)投、國中創(chuàng)投、紅杉資本、華映資本、火山石投資、IDG、經(jīng)緯中國、今日資本、紀(jì)源資本、君聯(lián)資本、聯(lián)想之星、藍(lán)馳創(chuàng)投、梅花天使基金、平安創(chuàng)投、啟賦資本、軟銀中國、賽伯樂投資、賽富基金、深創(chuàng)投、天圖資本、騰訊投資、五源資本、毅達(dá)資本、英諾天使基金、優(yōu)勢(shì)資本、真格基金、浙商創(chuàng)投、中國風(fēng)投、中國文化產(chǎn)業(yè)投資等近千家知名投資機(jī)構(gòu)2000余名專業(yè)投資人建立廣泛聯(lián)系和合作。