性價比撬動百億市場，小火鍋迎來第二春？

作者 | 王梓旭

編輯｜童潔

頭圖來源丨AI制作

沉寂許久的小火鍋正迅速回溫。

日前，海底撈旗下子品牌“舉高高”憑借59.9元/位的自助模式在武漢創(chuàng)下“日排千桌”的記錄，同時還被傳出正籌備30余家新店的消息，而以麻辣燙為主業(yè)的楊國福也已悄然入局。

并不稀奇的小火鍋為何在當(dāng)下被行業(yè)巨頭和資本重新審視？當(dāng)背景各異的玩家入場，它們將如何利用既有優(yōu)勢，重塑這個賽道的競爭格局？這究竟是周期性的熱度回歸，還是質(zhì)價比消費趨勢下的必然產(chǎn)物？

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舊賽道，新棋局

小火鍋賽道似乎有了新的風(fēng)向。

據(jù)餐典寶此前發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，預(yù)計2025年中國小火鍋市場規(guī)模將接近650億元。企查查數(shù)據(jù)則從企業(yè)注冊層面印證了這一趨勢，截至今年9月8日，國內(nèi)現(xiàn)存小火鍋相關(guān)企業(yè)已達(dá)2.22萬家，同比增長3.26%[1]。

市場升溫的更直接信號則來自頭部品牌的加速布局。其中，海底撈推出的“舉高高自助小火鍋”尤為矚目，以“一人一鍋”的回轉(zhuǎn)自助形式，結(jié)合現(xiàn)烤披薩、時令水果等超過百種菜品，迅速在一線和新一線城市打開局面。

其打法高度依賴海底撈成熟的供應(yīng)鏈體系，透過規(guī)?；少徍团渌湍芰?，在59.9元的客單價上實現(xiàn)了對同等品質(zhì)自助品牌的成本優(yōu)勢，以此建立高性價比認(rèn)知。

緊隨其后的，是主營麻辣燙的楊國福。其首家自助旋轉(zhuǎn)小火鍋門店同樣采用了與“舉高高”類似的回轉(zhuǎn)模式和59.9元/位的定價，但在產(chǎn)品上試圖做出差異化，例如利用其首店選址于青島的地理優(yōu)勢，加入了海鮮品類。通過開業(yè)初期的優(yōu)惠活動吸引了大量客流。

在連鎖產(chǎn)業(yè)專家、和弘咨詢總經(jīng)理文志宏看來，大型連鎖品牌進(jìn)入此賽道的核心優(yōu)勢在于供應(yīng)鏈的復(fù)用。無論是海底撈的火鍋業(yè)務(wù)，還是楊國福的麻辣燙業(yè)務(wù)，其后端的食材供應(yīng)體系與小火鍋高度共通，使它們能夠迅速切入市場，將重心放在前端的業(yè)態(tài)創(chuàng)新上。

然而，巨頭的入局并不意味著整個賽道普漲，反而更像是一場存量市場的結(jié)構(gòu)性調(diào)整。數(shù)據(jù)顯示，市場正經(jīng)歷劇烈分化：一批新興品牌正在加速布局，例如圍辣小火鍋店數(shù)已破千，龍歌、一圍肥牛肉小火鍋也在加速開店。

一圍肥牛肉小火鍋品牌負(fù)責(zé)人就向品牌數(shù)讀表示，并未設(shè)定具體的開店目標(biāo)，更優(yōu)先確保單店的盈利模型，希望開一家成一家。對方認(rèn)為，小火鍋是一個長期的品質(zhì)型剛需生意，而非短期風(fēng)口。不過，即便在這種策略下，品牌目前仍維持著平均約一星期一家新店的擴張節(jié)奏。

但與此同時，部分品牌的收縮趨勢也同樣明顯。作為行業(yè)早期代表的呷哺呷哺，其門店總數(shù)從2024年6月的826家收縮至2025年6月的763家。面對困境，呷哺呷哺正通過渠道調(diào)整，與哆啦A夢等知名IP的聯(lián)名合作吸引年輕客群。

這種舊有品牌的調(diào)整與新興品牌的崛起，也揭示出行業(yè)底層邏輯的變化。對此，文志宏認(rèn)為，小火鍋的再度興起，與當(dāng)前追求性價比的消費環(huán)境及單人、雙人就餐習(xí)慣的普及密切相關(guān)。

當(dāng)一個成熟賽道進(jìn)入發(fā)展后期，更細(xì)分的業(yè)態(tài)便會迎來機會。巨頭們看中的，正是這個由消費習(xí)慣變遷催生出的結(jié)構(gòu)性市場。

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小火鍋從街邊開進(jìn)商場

隨著競爭加劇，渠道選擇正成為不同模式小火鍋品牌分野的核心戰(zhàn)場。

一位餐飲業(yè)內(nèi)人士指出，目前小火鍋整體來看有兩大模式一是以低租金、高密度為特征的社區(qū)街邊店模式，二是以高客流、高翻臺為目標(biāo)的商場店模型。

據(jù)品牌數(shù)讀統(tǒng)計，以圍辣小火鍋為代表，其超過80%的門店位于三線及以下城市，25.88元的客單價決定了它必須依附于社區(qū)，透過極致性價比換取生存空間。

而后者則吸引了更多玩家，并呈現(xiàn)出不同的打法：呷哺呷哺作為早期占據(jù)高線市場的品牌，仍有近6成的門店位于高線城市；新興品牌一圍肥牛肉小火鍋也主要瞄準(zhǔn)高線城市，其在一線和新一線城市的門店占比合計接近90%。

龍歌自助小火鍋則選擇了中間路線，重點滲透新一線和二線城市，這兩個市場的門店占比合計超過6成。顯然，當(dāng)前賽道競爭的焦點，正愈發(fā)集中于高線級市場的購物中心。

贏商大數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)下小火鍋品牌更偏好于大眾化及中高檔的購物中心。受制于客單價與租金的雙重考量，這一類型的商場能覆蓋更廣泛的消費群體，為單店盈利提供了基礎(chǔ)保障。

品牌們的比拼也從渠道的宏觀選擇，轉(zhuǎn)向了對具體點位盈利能力的精細(xì)測算。

據(jù)一圍肥牛肉小火鍋品牌負(fù)責(zé)人透露，品牌選址有一條硬性的內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)：評估該位置能否保證日均接待超過300桌顧客。這就需要對商場客流和點位進(jìn)行深度篩選。

這種對單店盈利模型的極致追求，反映出當(dāng)下購物中心渠道的競爭正從過去的粗放式選址，轉(zhuǎn)向?qū)α髁哭D(zhuǎn)化效率的精細(xì)化計算。

新入局的巨頭則憑借自身優(yōu)勢加速搶占市場身位。據(jù)媒體報道，海底撈旗下的“舉高高”正籌備約30家新店，且?guī)缀跞窟x址于高線城市的購物中心，意圖利用海底撈的品牌效應(yīng)和議價能力，在高勢能點位快速建立規(guī)模。

而作為最早占據(jù)該渠道的品牌，呷哺呷哺如今面臨守成的壓力。盡管高線城市購物中心仍是其基本盤，但消費環(huán)境的變化已直接反映在業(yè)績上，2025年上半年，呷哺呷哺品牌收入減少13.5%，同店銷售額更是大幅下滑15.6%。

從粗放的線級城市劃分，到對具體商圈、樓層甚至日均客流的精細(xì)測算，小火鍋品牌對渠道的理解正在深化。這也意味著，未來購物中心這一核心渠道的競爭，將不再是單純的點位爭奪，而是品牌力、運營效率和資本實力的綜合較量。

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品質(zhì)與價格難題

賽道表面的熱絡(luò)之下，更多的結(jié)構(gòu)性挑戰(zhàn)也在逐步浮現(xiàn)。

其中，最為核心的挑戰(zhàn)便是品質(zhì)與價格的平衡難題。這直接體現(xiàn)在頭部玩家的經(jīng)營表現(xiàn)上。作為賽道曾經(jīng)的代表，呷哺呷哺在財報中將其部分歸因于消費降級影響，這種市場壓力，正引發(fā)更深層次的行業(yè)擔(dān)憂：當(dāng)價格成為主要競爭手段，是否會導(dǎo)致品質(zhì)的犧牲？

一圍肥牛肉小火鍋品牌負(fù)責(zé)人就表達(dá)了對“劣幣驅(qū)逐良幣”的憂慮，她認(rèn)為，如果品牌為追求短期利益而犧牲食材品質(zhì)，將快速透支整個品類的消費者信任，“一旦品類的口碑完全做差，當(dāng)消費者不再信任時，就很難再扭轉(zhuǎn)局面。”

文志宏的觀察印證了這一點，他指出品質(zhì)問題是市場和顧客長期以來的核心擔(dān)憂點，因此，誰能真正建立起穩(wěn)定可靠的品質(zhì)管控體系，誰就掌握了最大的發(fā)展機遇。

在價格與品質(zhì)的雙重擠壓下，模式與產(chǎn)品的趨同幾乎成為必然選擇，這引出了更為嚴(yán)峻的同質(zhì)化競爭。尤其在自助小火鍋領(lǐng)域，無論是回轉(zhuǎn)吧臺的形式，還是菜品SKU的構(gòu)成，都極易被模仿。當(dāng)價格、模式和產(chǎn)品都趨于一致時，品牌將很快陷入低維度的消耗戰(zhàn)。

而要同時破解品質(zhì)困境與同質(zhì)化難題，所有路徑最終都指向了后端的實力積累。文志宏強調(diào)，除了差異化，小火鍋賽道最重要的競爭力在于“能以低成本持續(xù)提供高品質(zhì)食材的供應(yīng)鏈能力”。

海底撈們的入局，本質(zhì)上是一次供應(yīng)鏈能力的“降維打擊”。對于缺少供應(yīng)鏈基礎(chǔ)的新品牌而言，如何在保證品質(zhì)的同時控制成本，將是決定其能否在巨頭環(huán)伺的市場中生存下去的關(guān)鍵。

本質(zhì)上，小火鍋賽道的重燃并非源于模式的顛覆式創(chuàng)新，而是消費需求的真實回歸。無論是巨頭的降維打擊，還是新品牌的精細(xì)化運營，最終都將回歸到一個根本問題：誰能在有限的客單價內(nèi)，提供超越預(yù)期的價值體驗。在這場競賽中，規(guī)模和資本是入場券，但對消費者的深度理解，才是決定終局的關(guān)鍵。

[1]注：僅統(tǒng)計企業(yè)名稱、經(jīng)營范圍、產(chǎn)品名稱包含關(guān)鍵詞“小火鍋”的企業(yè)。

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