PARC，施樂帕洛阿圖研究中心，和貝爾實驗室媲美的IT界圣地。

從這里走出了一大批偉大的發(fā)明，直接改變了整個計算機(jī)行業(yè)。

Alto PC ，圖形用戶界面，所見即所得，以太網(wǎng)，PostScript，面向?qū)ο笳Z言，激光打印機(jī)，超大規(guī)模集成電路設(shè)計......

但是讓人疑惑不解的是，這些改變世界的技術(shù)和發(fā)明中，施樂僅僅把激光打印成功商業(yè)化，其他技術(shù)幾乎都是毫不利己，專門利人：

Alto PC，GUI技術(shù)啟發(fā)喬布斯開發(fā)了Macintosh；

文字處理，所見即所得讓微軟開發(fā)了Word；

PostScript造就了Adobe。

以太網(wǎng)技術(shù)則孕育了3Com。

喬布斯后來說：如果施樂意識到 Alto 的價值，把握住這個機(jī)會，那么可能后來也沒 Apple、Microsoft、IBM什么事了，它的規(guī)?？赡墁F(xiàn)在和 IBM 微軟加起來一樣大了......

如此一把好牌，施樂怎么就打輸了呢？

是領(lǐng)導(dǎo)層無知？不知道自己的產(chǎn)品和技術(shù)的商業(yè)價值？

是保密沒做好？是喬布斯和比爾蓋茨把技術(shù)偷走了？

其實都不是，我們今天來詳細(xì)聊聊PARC。

1

起源

施樂公司50年代從辦公復(fù)印機(jī)市場發(fā)家，在蓬勃發(fā)展的辦公復(fù)印市場迅猛發(fā)展，到1970年，已經(jīng)成為財富500強(qiáng)的巨頭，華爾街的寵兒，是“最佳50股票”之一。

有了錢以后，施樂就想著擴(kuò)張，花費9.18億收購了一個叫做SDS的大型計算機(jī)制造商。

大家可能沒聽說過SDS，但是一定聽說過互聯(lián)網(wǎng)的前身ARPANET，ARPANET的第一個節(jié)點就是加州大學(xué)洛杉磯分校用SDS Sigma 7建立的。SDS是第一家使用硅晶體管制作計算機(jī)的公司，比IBM還早。

（SDS Sigma 9）

“看，現(xiàn)在我們從事數(shù)字計算機(jī)業(yè)務(wù)，我們最好他媽的有一個研究實驗室！” 施樂董事長彼得·麥科洛說。于是，施樂帕洛阿爾托研究中心 (PARC)就這么建立起來了。

PARC趕上了好時候，由于對越戰(zhàn)的譴責(zé)和經(jīng)濟(jì)的衰退，軍費開支有所削減，軍方對大學(xué)研究的投資大為減少，施樂開出高薪待遇此網(wǎng)羅了硅谷一大批頂尖的研究者和工程師。

這些人有的來自DARPA（發(fā)明ARPANET），有的來自斯坦福SRI(發(fā)明鼠標(biāo))，有的來自麻省理工（發(fā)明Sketchpad），有的來自猶他大學(xué)（發(fā)明Flex計算機(jī)），可謂群英薈萃。

后來獲2003年度圖靈獎的Alan Kay說：在20世紀(jì)70年代中期，世界前 100 名計算機(jī)科學(xué)家中有近一半在 PARC 工作！

2

創(chuàng)新

更關(guān)鍵的是，PARC找了一位優(yōu)秀的管理者Bob Taylor，這位前DARPA信息辦公室主任雖然并不是計算機(jī)專家，但是卻為這些天才們創(chuàng)造了非常自由的工作環(huán)境。

在這里，工作和娛樂的界限是不存在的，這些天才們在開發(fā)文字處理程序，激光打印機(jī)的同時，也開發(fā)了多玩家的圖形化游戲。

創(chuàng)新是可以觸摸的，每個人都在利用其他人所研發(fā)的最新的實驗設(shè)備，大多數(shù)的最初設(shè)想都是閑坐在豆莢沙發(fā)里、趿拉著拖鞋，或者玩著發(fā)泄球時想出來的。

這里還允許研究人員把孩子帶來。讓他們使用各種新鮮玩意兒，觀察孩子們和新的事物是如何互動的。

午餐桌上的討論非常熱烈，當(dāng)一個人有了新想法時，他會集結(jié)同樣對此感興趣的人來實現(xiàn)，如果項目很有前景，一個非正式的團(tuán)隊就會在這個項目上工作半年甚至更久，但如果項目失敗了，參與者就會回到他們原本的工作中，這個項目也隨之消失。

如何判斷一個項目是否有前景呢，PARC有個叫做打敗莊家的游戲。

這其實是一個每周的例會，每次會議前，都會有一個演講者被選做莊家，莊家來講述項目的想法，并且捍衛(wèi)自己的想法，因為其他工程師和科學(xué)家會想盡辦法方設(shè)法證明莊家是錯的。

Bob Taylor為“打敗莊家”立了規(guī)矩， 在會議上只能就事論事地爭辯，不允許進(jìn)行個人攻擊。

Bob Taylor特別提出了討論中的兩種分歧：

第一類分歧：雙方都不了解對方的真實立場。

第二類分歧：雙方都可以清楚地闡述對方的立場。

不鼓勵第一類分歧，但是鼓勵第二類分歧， 因為它能消除爭論中的摩擦，產(chǎn)生更高質(zhì)量的想法。

當(dāng)然，只有想法是不行的，PARC要求，系統(tǒng)研究必須要構(gòu)建系統(tǒng)，否則你根本不知道你的想法好不好，實施起來有多難。

這樣的系統(tǒng)不能是鬧著玩的原型，一定要能支持至少100個用戶。如果分時操作系統(tǒng)，要能讓100人在上面運行，如果是一個個人電腦，必須要能構(gòu)建100臺；

正是在這種自由的環(huán)境下，PARC的研究成果成了一顆參天大樹，結(jié)出了豐碩的成果。

（點擊看大圖）

3

失敗

盡管擁有這么多寶貝技術(shù)，施樂的主業(yè)依然是復(fù)印機(jī)和打印機(jī)，它幾乎是眼睜睜地看著一幫“小公司”利用自己的技術(shù)成長為巨頭。

PARC的管理層是按照實驗室的最佳實踐來進(jìn)行管理的，絕對不是管理不善。

公司領(lǐng)導(dǎo)層也意識到了實驗室的價值，否則對PARC的支持不會這么持久。

PARC和施樂其他部門的聯(lián)系也很緊密，也注重商業(yè)化，激光打印機(jī)就是來自PARC的技術(shù)突破。

這就很讓人費解了，為什么施樂的創(chuàng)新研究沒有產(chǎn)生應(yīng)有的效果呢？

多年以后，加州大學(xué)伯克利分校商學(xué)院的Henry Chesbrough教授仔細(xì)審查了PARC的許多項目，并且對100多人進(jìn)行了訪談，他得出了一個結(jié)論：

施樂的問題在于管理創(chuàng)新的方式，這是一種二戰(zhàn)后所有領(lǐng)先的公司都采用的封閉式創(chuàng)新范式。

在這種范式下，公司會聘請最優(yōu)秀的人才，獨自研究新產(chǎn)品和新服務(wù)，第一個推向市場，獲取超額利潤，進(jìn)入下一輪循環(huán)，在研發(fā)上追加更多投資。

封閉式創(chuàng)新有個產(chǎn)品開發(fā)漏斗，項目從左邊進(jìn)入，并在公司內(nèi)進(jìn)行篩選、開發(fā)，直到它們發(fā)貨給右邊的市場客戶。

封閉式創(chuàng)新的邏輯是一種良性循環(huán)，但是在PARC所處的年代，有幾個因素腐蝕了封閉式創(chuàng)新的基礎(chǔ)：

1. 人員流動越來越強(qiáng)，員工會將來之不易的知識帶到新雇主那里

2. 風(fēng)險投資越來越多，風(fēng)險投資很容易將研發(fā)成果變成高增長、高價值的公司，科學(xué)家為了追求尋求自身的突破，很容易進(jìn)入創(chuàng)業(yè)公司，將技術(shù)商品化。

3. 產(chǎn)品和服務(wù)的上市時間越來越快，使得特定技術(shù)的生命周期越來越短，也進(jìn)一步挑戰(zhàn)了封閉式創(chuàng)新的邏輯。

我們看到有15位PARC員工被蘋果挖走，以太網(wǎng)發(fā)明人羅伯特梅特卡夫成立了3Com, PostScript發(fā)明人John Warnock成立了Adobe，Charles Simonyi把所見即所得帶到了“小公司”微軟......就是這些因素的體現(xiàn)。

封閉式創(chuàng)新是不可持續(xù)的，新的創(chuàng)新范式正在出現(xiàn)，這就是開放式創(chuàng)新。

在開放式創(chuàng)新中，企業(yè)利用這些內(nèi)部和外部的研究創(chuàng)造價值，它假設(shè)內(nèi)部研究也可以通過公司當(dāng)前業(yè)務(wù)之外的渠道推向市場，以產(chǎn)生額外的價值。

簡單來說，知識不局限于內(nèi)部研究，產(chǎn)品不局限于現(xiàn)有市場。

開放式創(chuàng)新本質(zhì)上是用分布式的創(chuàng)新，因為現(xiàn)代社會可用的知識就是分布式的，一個公司或者組織無論有多大，都很難完全只靠自己的力量高效地創(chuàng)新。

后來的IBM、Intel 、思科等公司就是得益于開放式創(chuàng)新的理念，比如IBM完全擁抱了開源，在Linux投資10億美元，大力發(fā)展基于Linux的服務(wù)器。開源Eclipse，讓自家的收費商業(yè)產(chǎn)品都遷移到開源的架構(gòu)上，獲得了巨大的成功。

4

反思

施樂PARC孕育了很多偉大的發(fā)明，但是很不巧地站在一個時間點上，公司再強(qiáng)也無法阻擋歷史的洪流。

施樂的創(chuàng)新并沒有失敗，它們被擴(kuò)散了，奠定了現(xiàn)代IT產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)，獲得了極大的成功。

回顧這段歷史，我最大的感慨是，美國人在IT界確實領(lǐng)先很多，他們建立了良好的環(huán)境鼓勵創(chuàng)新，產(chǎn)出了一大批領(lǐng)先世界的卓越成果。

更厲害的是，當(dāng)這些創(chuàng)新在一家公司“失敗”以后，還有人會深入分析，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，提出全新的理論來指導(dǎo)后續(xù)的創(chuàng)新活動。

開放式創(chuàng)新的理念可能和封閉式創(chuàng)新一樣，也會過時，但是這種良好的環(huán)境和習(xí)慣會讓創(chuàng)新生生不息。