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文｜林舒

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前言

家族，作為社會結(jié)構(gòu)的重要單元，其繁榮與否并非偶然，而是深植于內(nèi)在的家風(fēng)建設(shè)與家族治理之中，這兩大支柱如同家族的 “魂” 與 “根”，是維護家族長期繁榮的核心密碼。

優(yōu)良家風(fēng)與家族治理形成強大正向磁場

當(dāng)一個家族處于蓬勃向上的上升期時，優(yōu)良的家風(fēng)與科學(xué)的家族治理會形成強大的 “正向磁場”，為家族發(fā)展注入源源不斷的活力。

那些處于上升周期的家族，往往長輩正直奮進，同輩之間彼此信任、互幫互助，晚輩在耳濡目染中養(yǎng)成積極向上的心態(tài)。這種積極的家族氛圍，不僅凝聚了內(nèi)部力量，還吸引了外部優(yōu)質(zhì)資源。合作伙伴因認(rèn)可其家族信譽與口碑，愿意深度綁定；有潛力的人才看好其發(fā)展前景與人文環(huán)境，渴望加入家族事業(yè)。

從歷史上看，泰興何氏家族便是典型例證。南宋初年，何氏遷入泰興黃橋，世代秉持 “耕讀傳家，仁德處世” 的家風(fēng)。七世祖何濟制定《何氏家范》，涵蓋孝父母、友兄弟、謹(jǐn)夫婦、敘長幼、敦善行、訓(xùn)讀書、獎行誼、崇節(jié)儉、安生理、重塋祭等十條內(nèi)容，將忠信孝悌禮義廉恥等傳統(tǒng)道德修養(yǎng)具體化。在這種家風(fēng)熏陶下，長輩以身作則，傳遞責(zé)任感與進取心。何濟本人自幼好學(xué)，常摘抄勸善句段授人，鄉(xiāng)鄰有難慷慨相助；其子何棐，明弘治年間進士，初任浦城縣令時，積極建立社倉、訂立鄉(xiāng)規(guī)民約、興辦學(xué)校，任監(jiān)察御史時，面對宦官劉瑾的暗示，堅守底線、拒不拜謁，始終清廉耿直、忠義果敢，深受百姓愛戴。

在這樣的土壤中成長的家族后代，享受著優(yōu)質(zhì)教育、廣闊人脈、成熟事業(yè)平臺等資源，在正向家風(fēng)的浸潤下，養(yǎng)成聰明好學(xué)、勇于擔(dān)當(dāng)?shù)奶刭|(zhì)。他們善于利用家族平臺實現(xiàn)自我價值，在家族事業(yè)中開拓創(chuàng)新，或在其他領(lǐng)域嶄露頭角。

何氏后人何鏷，出任江西德興縣知縣時，自身生活清苦，絕不增加百姓負(fù)擔(dān)，征收田賦公正無私，善于審案，使德興縣官場風(fēng)氣煥然一新，百姓安居樂業(yè)，獲 “吏瘦民肥” 的贊譽。在選擇人生伴侶時，家族后代傾向于與家族價值觀契合、自身優(yōu)秀且能帶來助力的 “賢內(nèi)助”，進一步鞏固家族優(yōu)勢，形成 “家風(fēng)正→成員優(yōu)→資源聚→家族興” 的良性循環(huán)，讓家族繁榮之勢不斷壯大。

近代，無錫榮氏家族的崛起，也是優(yōu)良家風(fēng)深度賦能的典型。創(chuàng)始人榮熙泰留下的 “切忌投機，踏實穩(wěn)健” 家訓(xùn)，并非簡單的口頭叮囑，而是融入家族經(jīng)營的每一個決策環(huán)節(jié)。榮宗敬、榮德生兄弟在經(jīng)營錢莊時，嚴(yán)格遵循 “穩(wěn)健” 原則，面對清末民初金融市場的波動，始終堅持足額儲備金制度，拒絕高風(fēng)險的投機性放貸，即便在市場利率飆升時，也未動搖 “誠信為本” 的底線 —— 這種對家風(fēng)的堅守，不僅讓 “廣生錢莊” 在多次金融風(fēng)波中站穩(wěn)腳跟，更積累了良好的行業(yè)口碑，為后續(xù)跨界創(chuàng)業(yè)贏得了合作伙伴的信任。而在拓展面粉與紡織業(yè)時，榮氏兄弟將家風(fēng)進一步轉(zhuǎn)化為經(jīng)營策略：榮德生秉持 “實業(yè)救國” 信念，把 “品質(zhì)至上” 作為生產(chǎn)核心，親自參與技術(shù)改良，要求面粉廠的出品必須達到 “無雜質(zhì)、口感佳” 的標(biāo)準(zhǔn)，即便成本增加也絕不妥協(xié)；榮宗敬雖敢于冒險擴張，但每一次決策都以 “市場需求” 為依據(jù)，而非盲目跟風(fēng)，例如在紡織業(yè)布局時，他先派團隊調(diào)研全國棉花產(chǎn)地與布匹消費市場，再根據(jù)區(qū)域差異規(guī)劃廠房選址與產(chǎn)品品類。這種將家風(fēng)具象化為經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)的做法，讓榮氏企業(yè)在激烈競爭中形成差異化優(yōu)勢，而家族成員在共同價值觀的凝聚下，形成了 “上下一心、協(xié)同作戰(zhàn)” 的局面 —— 晚輩主動鉆研技術(shù)，同輩間共享市場信息，長輩則把控戰(zhàn)略方向，這種無需強制約束的協(xié)作模式，正是優(yōu)良家風(fēng)對家族治理效能的天然提升。

當(dāng)下，“胖東來”作為一家冉冉升起的明星企業(yè)，也可以說是家風(fēng)建設(shè)與家族治理的典型典范。自1995年創(chuàng)建創(chuàng)立 “望月樓胖子店”至今，胖東來依舊是一家實打?qū)嵉募易迤髽I(yè)。創(chuàng)始人于東來以一直秉持“用真品，換真心”的優(yōu)良作風(fēng)，堅持不賣假貨，真誠對待每一位顧客。發(fā)展過程中，胖東來延續(xù)這一理念，商品堅持優(yōu)質(zhì)真品、價格透明，服務(wù)上推出 18 項免費服務(wù)及遠超行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的退換貨政策，贏得顧客信任與口碑。治理層面，于家人會滲透到胖東來商業(yè)體的每個毛細血管——胖東來所有物業(yè)\地都自購，所有員工都企業(yè)直簽，所有店面只做直營，就連胖東來商場每個柜臺都要經(jīng)過層層審核、篩選來確認(rèn)去留。于東來還在企業(yè)胖東來打造 “家文化”，于東來以 “大家長” 身份關(guān)懷員工：工作上制定嚴(yán)格管理制度保障服務(wù)質(zhì)量；生活中提供高薪資、長帶薪休假（含 “不開心假”），員工與顧客起沖突時兼顧雙方感受，給予員工精神支持。這種模式讓員工歸屬感強烈，形成 “關(guān)懷員工→優(yōu)質(zhì)服務(wù)→顧客滿意→企業(yè)發(fā)展” 的良性循環(huán)，成為行業(yè)內(nèi)家風(fēng)與治理結(jié)合的企業(yè)標(biāo)桿。

家風(fēng)崩壞與治理失序是家族衰敗關(guān)鍵

反觀那些陷入衰敗困境的家族，家風(fēng)的崩壞與治理的失序往往是關(guān)鍵因素。

當(dāng)家風(fēng)失去約束力，家族成員的價值觀便會陷入混亂；當(dāng)治理框架崩塌，權(quán)力與資源便會淪為個人謀利的工具，二者疊加，必然導(dǎo)致家族從內(nèi)部瓦解，即便曾有輝煌成就，也難逃衰敗命運。

以杉杉控股為例，2023 年 2 月，創(chuàng)始人鄭永剛猝然離世，這本應(yīng)是家族企業(yè)平穩(wěn)交接、延續(xù)發(fā)展的重要節(jié)點，卻因內(nèi)部治理的混亂與家風(fēng)傳承的斷層，引發(fā)了一場震動商界的控制權(quán)爭奪大戰(zhàn)。鄭永剛生前雖構(gòu)建起龐大的商業(yè)帝國，業(yè)務(wù)橫跨服裝、新能源及資本運作等領(lǐng)域，但在家族治理層面，未提前建立清晰、科學(xué)的權(quán)力交接機制，也未能將 “團結(jié)協(xié)作、著眼長遠” 的家風(fēng)深植于家族成員心中。他離世后，長子鄭駒在董事會支持下被選為杉杉股份董事長，然而，繼母周婷隨即質(zhì)疑選舉的合法性，以繼承關(guān)系為由，主張自己對公司的實際控制權(quán)。雙方各執(zhí)一詞，矛盾迅速公開化，家族內(nèi)部陷入分裂。這場紛爭持續(xù)數(shù)月，嚴(yán)重干擾了公司的正常運營，管理層決策受阻，員工人心惶惶，市場信心受挫。原本在鄭永剛帶領(lǐng)下穩(wěn)步發(fā)展的杉杉股份，業(yè)績開始出現(xiàn)波動，股價大幅下跌。盡管最終雙方達成暫時和解，但家族內(nèi)耗對企業(yè)造成的創(chuàng)傷已難以短期內(nèi)修復(fù)。截至 2024 年，杉杉股份面臨上市 28 年來的首次虧損，控股公司杉杉集團債務(wù)高筑，部分業(yè)務(wù)發(fā)展停滯，這無疑是家族治理失序與家風(fēng)崩塌帶來的慘痛后果。

ST仁東控股背后霍氏家族的衰落，同樣源于家風(fēng)與治理的雙重失守�；羰霞易逶缒昕磕茉串a(chǎn)業(yè)積累財富，曾形成 “務(wù)實經(jīng)營” 的家風(fēng)，但第二代霍東接手后，將家族重心轉(zhuǎn)向資本市場，沉迷于 “資本運作” 帶來的短期暴利，忽視了實體產(chǎn)業(yè)的根基。在治理層面，霍氏家族對仁東控股的管控完全脫離 “合規(guī)” 軌道：霍東利用家族影響力，通過關(guān)聯(lián)方頻繁進行資金拆借，將仁東控股的資金用于慶華集團的債務(wù)償還，導(dǎo)致上市公司現(xiàn)金流緊張；同時，為維持股價高位，霍氏家族聯(lián)合外部機構(gòu)操縱市場，隱瞞關(guān)聯(lián)交易與債務(wù)風(fēng)險，信披違規(guī)問題頻發(fā)。這種 “重資本輕實業(yè)、重利益輕合規(guī)” 的行為，本質(zhì)上是家風(fēng)中 “誠信與長遠” 基因的丟失，而治理層面的 “無監(jiān)督、無約束” 則讓這種行為愈演愈烈。最終，慶華集團陷入破產(chǎn)重整，仁東控股股價連續(xù)跌停，市值蒸發(fā) 270 億元，霍氏家族不僅失去了對上市公司的控制權(quán)，更因違規(guī)操作面臨法律追責(zé)。

揭起家風(fēng)崩壞與治理失序的痛處，最近的媒體焦點娃哈哈的宗氏家族也未能幸免。2024 年 2 月，創(chuàng)始人宗慶后離世，女兒宗馥莉接任董事長并繼承父親所持股權(quán)，看似順利的交接背后，實則隱藏著諸多因家族治理不善與家風(fēng)問題引發(fā)的危機。宗慶后生前對家族財富分配與企業(yè)傳承的安排較為倉促，其設(shè)立離岸家族信托為非婚生子女留財?shù)呐e動，引發(fā)了一系列財產(chǎn)糾紛。宗馥莉與三名同父異母的弟妹就信托財產(chǎn)范圍等問題產(chǎn)生嚴(yán)重分歧，雙方對簿公堂，家族矛盾徹底公開化。這一事件不僅損害了宗氏家族的聲譽，還對娃哈哈的企業(yè)形象造成負(fù)面影響。同時，宗馥莉在接手企業(yè)后，推行的一系列經(jīng)營管理變革，如合并或撤裁部門、要求員工和經(jīng)銷商轉(zhuǎn)簽合同等，因缺乏與家族成員及企業(yè)內(nèi)部的有效溝通，引發(fā)部分員工和經(jīng)銷商的強烈反彈，甚至成立維權(quán)委員會進行訴訟。娃哈哈內(nèi)部人心浮動，外部市場拓展受阻，曾經(jīng)輝煌的飲料巨頭，發(fā)展步伐明顯放緩，企業(yè)發(fā)展前景蒙上陰影。

這些活生生的案例深刻揭示：家風(fēng)是家族的 “精神免疫力”，能抵御貪婪、投機等負(fù)面因素的侵蝕；家族治理是家族的 “生理免疫系統(tǒng)”，能及時修復(fù)傳承漏洞、防控經(jīng)營風(fēng)險。只有二者協(xié)同發(fā)力，才能讓家族在時代浪潮中站穩(wěn)腳跟，實現(xiàn)真正的長治久安。

家族傳承需要一套虛實結(jié)合的有效組合拳

縱觀歷史長河，無論是傳承數(shù)百年的名門望族，還是在現(xiàn)代社會崛起的商業(yè)家族，其興衰榮辱都與家風(fēng)建設(shè)、家族治理緊密相連。家族企業(yè)若忽視家風(fēng)建設(shè)、放松家族治理，即便家族一時風(fēng)光無限，也終將因內(nèi)在的 “空心化” 而走向衰敗。

值得注意的是，根據(jù)惠裕全球家族智庫和國投泰康信聯(lián)合發(fā)布的《文明的引擎：中國式家風(fēng)傳承洞察報告》調(diào)研：當(dāng)前我國社會的家風(fēng)傳承也普遍呈現(xiàn)“重道德引領(lǐng)，輕制度建設(shè)(家族治理)”的特點。家族往往停留在概念或倫理觀念層面，并不知曉或理解其實可以通過一系列工具實踐家風(fēng)傳承，缺少家風(fēng)傳承工具意識也是實踐中容易被忽略的問題。家族管理組織職責(zé)不清，缺乏實踐經(jīng)驗。缺乏治理框架的家風(fēng)，容易淪為空洞的道德說教；而脫離家風(fēng)指引的治理，則可能陷入僵化或短視，只有將二者結(jié)合，才能實現(xiàn)家族資源的合理配置、權(quán)力的平穩(wěn)傳承與風(fēng)險的有效防控，確保家族在時代變遷中持續(xù)發(fā)展。

該報告也指明，家風(fēng)傳承需要結(jié)合家族特性選擇恰當(dāng)?shù)墓ぞ呔C合運用，形成“虛實結(jié)合”的有效組合拳。家風(fēng)傳承方法論是一套融合軟硬實力的系統(tǒng)化策略，應(yīng)在專業(yè)人士的指導(dǎo)下，從家風(fēng)梳理、文化建設(shè)、家族治理、法律安排、教育規(guī)劃、家風(fēng)實踐等多個維度綜合考慮。它強調(diào)長期教育與言傳身教并重，通過家族治理機制與企業(yè)治理相結(jié)合，將家族憲章輔以信托等法律工具，并通過定期的家族活動強化實踐和認(rèn)同。

援引《文明的引擎：中國式家風(fēng)傳承洞察報告》上的案例：

新加坡船王家族——和睦、創(chuàng)新、社會責(zé)任

曹氏家族自19世紀(jì)末期在上海創(chuàng)立“曹寶記（TPC）”品牌以來，歷經(jīng)四代人的傳承，已經(jīng)發(fā)展成為一個多元化業(yè)務(wù)的跨國集團。家族的業(yè)務(wù)從傳統(tǒng)的航運公司擴展到包括工業(yè)、投資、房地產(chǎn)、生活、文化、教育、大健康等多個領(lǐng)域。曹氏家族強調(diào) “造福生命福祉，同時創(chuàng)造財富”的使命，以及對時代清醒認(rèn)識和不斷進化的價值觀，并通過教育培養(yǎng)后代的全球視野和專業(yè)能力，積極參與慈善事業(yè)以回饋社會，提升家族的社會影響力。

曹氏家族十分注重家族的內(nèi)部和睦，通過建立共同的愿景和價值觀，借助一套完善的家族治理體系，實現(xiàn)了高效的共同決策，減少了不必要的家族沖突，確保了家族企業(yè)的持續(xù)繁榮發(fā)展。此外，曹氏家族承擔(dān)起社會責(zé)任，成立了“曹氏基金會”等家族基金會，積極投資教育、文化、醫(yī)療等多個領(lǐng)域，推動社會影響力投資，以實現(xiàn)更廣泛的社會貢獻。他們還參與并創(chuàng)立了如“東西方文化發(fā)展中心”等文化和教育項目，致力于促進東西方文化的交流與融合，加深不同文化之間的理解和合作。

我們得知，曹氏家族后人決定恢復(fù)“曹寶記”這個歷史悠久的商業(yè)名稱，這一行動不僅是對家族歷史的尋根溯源，也是對中華文化的一種致敬[29]�；謴�(fù)“曹寶記”名號，是曹氏家族對初心的回歸，對家族企業(yè)的歸屬感和責(zé)任感。通過這一舉措，曹寶記（TPC）將全力投身于影響力投資與可持續(xù)發(fā)展的領(lǐng)域，以全新的身份進入新時代，在傳承家族精神和價值觀的同時激勵后代繼承和發(fā)揚家族事業(yè)。

有道是，以善治立家，家則不亂；以良風(fēng)傳家，家則不衰。對于任何一個渴望長期繁榮的家族而言，重視家風(fēng)建設(shè)，不僅要傳承道德準(zhǔn)則，更要將其轉(zhuǎn)化為可踐行的行為標(biāo)準(zhǔn)；完善家族治理，不僅要建立制度框架，更要以家風(fēng)為指引，確保制度不偏離長期價值。唯有如此，才能讓家族在歲月流轉(zhuǎn)中不斷煥發(fā)活力，真正實現(xiàn) “基業(yè)長青”。

圖片來源：惠裕全球家族智庫和國投泰康信聯(lián)合發(fā)布的《文明的引擎：中國式家風(fēng)傳承洞察報告》

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