（本文摘選自穆勝博士新書《極限生存戰(zhàn)略》）

很多企業(yè)在建設(shè)核心競爭力上都容易掉入陷阱。

這些企業(yè)的老板通常過高地設(shè)置了自己的目標，并形成了關(guān)于核心競爭力的“許愿清單”，簡言之，就是希望自己在每個方面都具備核心競爭力。為了實現(xiàn)這樣的宏大愿望，他們寄希望于找到諸多的強人來負責各個領(lǐng)域，并希望依靠他們來打造出各式各樣的核心競爭力。

說到底，大多老板都喜歡走捷徑，他們不愿意投入精力打磨組織，而是期待強人來幫自己解決問題。

但問題是，強人作為空降兵進入企業(yè)之后，多半是掙扎1-2年，而后水土不服、不歡而散。雙方都不滿意：老板埋怨強人耽誤了自己的時間，沒有做出期待的成績；強人直言老板需求不明確，決心不堅定。

那到底是誰的問題呢？我一直有個比較堅持的認知——甲方用不好乙方，上司用不好下屬，老板用不好空降兵……都是前者的問題，因為前者掌握主動權(quán)。

具體到引入強人建設(shè)核心競爭力這個事情上，大多數(shù)老板可能存在三個問題：

其一是在開始階段欠缺標準。

老板花大價錢引入強人，在雙方握手之初，前者究竟有沒有明確的交付標準？按理說錢都花了，應該有交付標準，但實則并非如此。簡單分析：如果有標準，簡單試試人家，自然就可以發(fā)現(xiàn)他（她）是否勝任。如果人家不符合標準，那為什么要用1-2年這么久？如果人家符合標準，那又為什么鬧到最后要分手？答案很簡單，絕大多數(shù)老板在引入強人時，根本就沒有清晰的“標準”，只有不切實際的“愿望”。

其二是在過程階段欠缺支持。

前面已經(jīng)談及了某項核心競爭力的形成，是穿越各個部門協(xié)調(diào)而成的。但大多數(shù)老板在引入強人時，多半都是頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳的思維，采購上沒有優(yōu)勢，就招個采購總監(jiān)，生產(chǎn)上沒有效率，就招個生產(chǎn)總監(jiān)，組織設(shè)計上太亂，就招個人力總監(jiān)。把人家放到崗位上，就希望他（她）自己找位置，自己定目標，自己找資源，自己做交付……

人家再強也是空降兵呀，根基尚淺，人脈全無，哪有穿越各部門協(xié)調(diào)資源的能力？真要在某個領(lǐng)域打造核心競爭力，老板要搭臺，重塑組織設(shè)計，強人才能唱戲，發(fā)揮專業(yè)特長。以前面的例子來說，如果不從銷售端梳理出貨節(jié)奏，采購部門拿著零散的需求，再強的談判技巧也拿不到好價格。

其三是在收尾階段無限甩鍋。

抱著強烈的期待，老板引入強人，而后強人無法施展專業(yè)，工作陷入僵局。此時，老板更應該反思自己的標準（開始階段）和舞臺（過程階段）是否存在問題，努力糾正錯誤，讓事情重回正軌。但他們往往會拋下一句——“所有的事不行，都是人不行”“干部就是要打勝仗”。聽起來擲地有聲，但實際上毫無意義。

如果按照這種邏輯，老板們期待的不是“強人”，而是“神”。如果要求神，燒香是不是來得更快一些？

當然，能力超強的強人也的確存在，他們往往能憑借一己之力改變企業(yè)的某個領(lǐng)域。但是，這種強人是超級稀缺的，老板們真的能期待自己有這么好的運氣嗎？更大的問題是，如果他們真的幫助企業(yè)建立了競爭優(yōu)勢，依靠的究竟是人家的個人能力，還是企業(yè)的組織能力？如果是前者，老板真的接受嗎？到那個時候，老板的胸懷真的能夠容納人家的野心嗎？

在輔導企業(yè)時，我大多會問老板一個問題：“你們企業(yè)靠英雄，還是靠體系？”無論答案是什么委婉的形式，我基本都聽得出“弦外之音”——大多數(shù)人更傾向前者。后來一次某企業(yè)的戰(zhàn)略工作坊上，老板反問我：“穆老師，您覺得該靠英雄還是體系？”

我回答：“體系保底限，英雄沖上限”。