每片雪花都不一樣，但真正頂尖的人是可以識(shí)別的。

第一次見到 Twitter、Snapchat、Airtable、Cursor、HeyGen 和 Manus 的創(chuàng)始人時(shí)，Benchmark 管理合伙人 Peter Fenton 用不到五分鐘就確定，他們是非凡的人。

他說，那是一種像大海般的感覺，被巨大的情緒席卷，讓人忍不住想?yún)⑴c其中，一起放大能量。非凡的創(chuàng)業(yè)者帶來一種真實(shí)感，讓你愿意多花時(shí)間在他們身上。

這種非凡的人會(huì)帶來遼闊無邊的感受。看到 Joshua Xu 和 Wayne Liang 討論產(chǎn)品路線圖、一起頭腦風(fēng)暴未來迭代時(shí)，Benchmark 就堅(jiān)定下注 HeyGen 這家年僅三歲的 AI 視頻生成公司，而 Manus「激進(jìn)地做方案、高標(biāo)準(zhǔn)地上線」，更是顛覆了他們對(duì)產(chǎn)品管理的認(rèn)知。

今天，AI 帶來的顛覆性技術(shù)潛力和影響力，或許只有初創(chuàng)公司才能充分發(fā)揮。它們有全新的視角、深度投入的文化，不怕嘗試，也不怕失敗。

從互聯(lián)網(wǎng)到移動(dòng)社交，再到 AI，為什么下一個(gè)萬億美元公司最可能出自硅谷？因?yàn)楣韫葥碛凶罹哌m應(yīng)性的生態(tài)系統(tǒng)。50 多年的歷史積累、高效的資本市場(chǎng)和信息流動(dòng)，都是嵌入式的優(yōu)勢(shì)。

但中國(guó)相對(duì)分布的生態(tài)也讓 Fenton 看到了新的可能。進(jìn)化論表明，要提高生態(tài)適應(yīng)能力，多組競(jìng)爭(zhēng)至關(guān)重要。你觀察哪一組最成功，他們贏得競(jìng)爭(zhēng)，你繼承策略，然后重新開始。中國(guó)有十幾家無人駕駛公司。科技公司內(nèi)部，無論視頻還是音頻模型都有多個(gè)團(tuán)隊(duì)同時(shí)采用不同策略追求同一目標(biāo)。大家彼此靠近，既產(chǎn)生壓力，也互相激勵(lì)和啟發(fā)。

Benchmark 成立于 90 年代中期，憑借 eBay 成為當(dāng)時(shí)最出色的基金，后來又早期投中 Uber、Instagram、Twitter，成為社交和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代表現(xiàn)最好的基金，陪伴一批萬億市值公司成長(zhǎng)。他們能夠在創(chuàng)業(yè)者早期介入，長(zhǎng)期陪伴，建立并維持 10–15 年的緊密關(guān)系，讓這種投入在成功中產(chǎn)生長(zhǎng)期復(fù)利。

無論是團(tuán)隊(duì)還是整個(gè)創(chuàng)業(yè)生態(tài)，每一位身處當(dāng)下浪潮的人都希望下一代崛起。滅絕與分支在生物進(jìn)化中不可避免，我們繼承共同的祖先，同時(shí)不斷進(jìn)化。在大型有機(jī)體發(fā)展過程中，內(nèi)部可能出現(xiàn)病變，但整個(gè)行業(yè)都會(huì)從這種創(chuàng)造性毀滅中受益。每家大公司的目標(biāo)，都是為了下一代的誕生。

真格基金一直專注「投人」的投資哲學(xué)。本期內(nèi)容來自 Uncapped，以下是真格編譯全文。

- 達(dá)爾文主義的應(yīng)用：過去 50 多年的最大智識(shí)進(jìn)步源于達(dá)爾文主義的泛化，其核心是計(jì)劃與非計(jì)劃變異、自然選擇與遺傳三大機(jī)制。而硅谷生態(tài)正是這一機(jī)制的典型體現(xiàn)。

- 硅谷 vs 中國(guó)的創(chuàng)新生態(tài)：硅谷的歷史邏輯是「快者生，慢者亡」。其優(yōu)勢(shì)根植于 50 多年的深厚積累，以及高效的資本市場(chǎng)與信息流動(dòng)。與高度集中的灣區(qū)不同，中國(guó)的初創(chuàng)生態(tài)分布在多個(gè)城市、由多組競(jìng)爭(zhēng)者構(gòu)成，在競(jìng)爭(zhēng)中也形成了彼此助益的格局。

- AI 浪潮下的物種分化：我們正處于 AI 激進(jìn)變異階段。2025–2030 年之間，每隔六個(gè)月都會(huì)有明顯不同的格局。初創(chuàng)公司最適合抓住這一機(jī)會(huì)，以深度投入的文化，在 AI 重新分配價(jià)值后實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。

- 識(shí)人是早期投資的關(guān)鍵：99% 的項(xiàng)目需要投資人主動(dòng)去接觸。核心在于識(shí)別非凡的人。好的創(chuàng)業(yè)者會(huì)帶來真實(shí)感，不拼湊他人想法，而是用清晰、獨(dú)立且銳利的思維表達(dá)自己。

硅谷的達(dá)爾文進(jìn)化論

Jack Altman：Peter，很高興能和你對(duì)談。我之前問你最近在想什么，你說你覺得達(dá)爾文主義的理念仍被低估，而且進(jìn)化理論不僅適用于生物，還可以應(yīng)用到其他領(lǐng)域。能詳細(xì)說說嗎？

Peter Fenton：等將來回看，我覺得過去 50 多年里，最大的智識(shí)進(jìn)步或許就是達(dá)爾文主義的泛化。

我們生活在復(fù)雜系統(tǒng)中。硅谷就是這樣一個(gè)復(fù)雜、有趣的生態(tài)。它遵循的機(jī)制和生物進(jìn)化中的自然選擇相同。不過，這種機(jī)制不僅適用于生物，也適用于文化和技術(shù)的演進(jìn)。

我們都熟知三種進(jìn)化機(jī)制：第一是隨機(jī)變異，但我更傾向稱之為「計(jì)劃與非計(jì)劃的變異」。有趣的是，非計(jì)劃的變異往往比我們意識(shí)到的更重要，就像 ChatGPT 中的非計(jì)劃性「突變」。第二是自然選擇，也就是某種力量決定某個(gè)特征是否能存活和繁殖。在企業(yè)生態(tài)里，這意味著生存下去，并創(chuàng)造更多利潤(rùn)、收入或客戶。第三是遺傳，也就是經(jīng)驗(yàn)和成果的延續(xù)。三者結(jié)合，構(gòu)成了一個(gè)持續(xù)演化的體系。

這對(duì)硅谷有什么啟示呢？十年前，我在法國(guó)待了一段時(shí)間，就開始思考：為什么硅谷不能在別的地方復(fù)制？進(jìn)一步想，為什么按概率來看，下一個(gè)萬億美元公司最可能出自硅谷？為什么硅谷是最有可能發(fā)現(xiàn)、采納并擴(kuò)展下一項(xiàng)顛覆性技術(shù)的地方？

看看互聯(lián)網(wǎng)，它本不必非在這里誕生，但最終還是落地在硅谷。亞馬遜在西雅圖，但從市值和生態(tài)重心來看，硅谷仍是核心。社交、移動(dòng)、加密貨幣也是一樣，雖然 Coinbase 起源于這里，但它依然扎根硅谷。AI 的「家」也在這里。

這些例子說明，硅谷擁有最具適應(yīng)性的生態(tài)系統(tǒng)。它已經(jīng)進(jìn)化成熟，能夠容忍變異、施加資本、團(tuán)隊(duì)和創(chuàng)業(yè)者等選擇壓力，而遺傳機(jī)制又讓每家公司繼承前人的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)。這些因素疊加，使硅谷生態(tài)既健康又充滿活力。

2021、2022 年，我們一度陷入低迷，好像失去了中心地位。那時(shí)的世界更像一個(gè)由 Zoom 主導(dǎo)的線上空間，一切都被分散開來。但現(xiàn)在，你每天走在街上都能感受到：這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的生命力和適應(yīng)力已經(jīng)強(qiáng)勢(shì)回歸。正因如此，我相信在未來 50 年，甚至 100 年，它仍將是核心地帶。

至于紐約、奧斯??？我不是說那里不好，但硅谷的健康度和對(duì)進(jìn)化動(dòng)力的理解是無可比擬的。我參與 15 個(gè)董事會(huì)，經(jīng)常讓公司也思考：你們面對(duì)的是一個(gè)不斷演化的有機(jī)體，自然選擇或類似機(jī)制正在起作用。它們可能隱性，你未曾察覺，也可能顯性，你可以引導(dǎo)它們。

學(xué)習(xí)進(jìn)化論時(shí)，你會(huì)看到有害的、不合適的因素，比如癌癥，也會(huì)看到有益的、提高適應(yīng)性的因素。所以我認(rèn)為，將達(dá)爾文主義泛化到企業(yè)或 VC 時(shí)，一個(gè)非常健康的做法就是去問自己：你們是在追求最大適應(yīng)性和最大繁榮，還是在做一些不適應(yīng)環(huán)境的行為？

我認(rèn)為，現(xiàn)在廣義被稱作「親社會(huì)系統(tǒng)」的領(lǐng)域，某種程度上已經(jīng)內(nèi)化了達(dá)爾文主義機(jī)制，讓它真正可用。你可以依次思考如何構(gòu)建公司和文化。

硅谷之外的中國(guó)創(chuàng)新生態(tài)

Jack Altman：你覺得在 2021 年那段低迷時(shí)期，灣區(qū)真的岌岌可危嗎？換句話說，你認(rèn)為下兩次技術(shù)革命也一定會(huì)在這里發(fā)生嗎？還是也可能出現(xiàn)在別的地方？

Peter Fenton：大約一個(gè)半月前，我們合伙人去了中國(guó)，那里的變化確實(shí)很明顯。但中國(guó)和灣區(qū)不同，它不像灣區(qū)那樣高度集中，而是更分散，比如杭州、上海和北京。而在美國(guó)或歐洲市場(chǎng)，我仍然認(rèn)為硅谷是核心。

我之所以做比較，是因?yàn)橹袊?guó)模式給我的印象是，不同公司之間的競(jìng)爭(zhēng)更激烈。進(jìn)化論教給我們一個(gè)重要道理，要提高生態(tài)系統(tǒng)的適應(yīng)能力，多組競(jìng)爭(zhēng)至關(guān)重要。你觀察哪一組最成功，他們贏得了競(jìng)爭(zhēng)，你繼承他們的適應(yīng)策略，然后重新開始。

中國(guó)有十幾家無人駕駛公司。參觀時(shí)，讓我們震驚的是字節(jié)跳動(dòng)和騰訊的研發(fā)模式：無論是視頻還是音頻模型，他們都有多個(gè)團(tuán)隊(duì)，同時(shí)采用不同策略追求同一個(gè)目標(biāo)。我覺得這種心態(tài)值得我們學(xué)習(xí)。像 Anthropic 和 OpenAI，雖然并不為同一個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)，但彼此靠近，會(huì)產(chǎn)生壓力和激勵(lì)，互相啟發(fā)。

我認(rèn)為生態(tài)系統(tǒng)中創(chuàng)業(yè)公司的密度是關(guān)鍵變量，而硅谷就是這樣的世界。一走進(jìn)餐館，人們談?wù)摰亩际莿?chuàng)業(yè)；走在街上，隨處碰到的都是創(chuàng)業(yè)者。這在其他城市是不存在的。

那能否出現(xiàn)一個(gè)城市向這種方向演化？理論上可能，但硅谷 50 多年深厚的歷史積累，高效的資本市場(chǎng)和信息流動(dòng)都是嵌入式的。1970 年代，信息交流通過牛排館的晚餐完成，穿燈芯絨褲的白人男性們坐在一起討論。如今，信息流通速度極快，透明度高，聲譽(yù)體系完善。除非有新的創(chuàng)新基礎(chǔ)，否則我很難相信硅谷會(huì)被取代。

歷史上的硅谷一直是快者生，慢者亡。Benchmark 曾提出，從創(chuàng)立到發(fā)布產(chǎn)品不超過九個(gè)月，是高度相關(guān)的成功因素。創(chuàng)業(yè)不僅關(guān)乎深度研發(fā)，更在于杠桿、速度、清晰和專注。但最近，或許因?yàn)榇笠?guī)模資本和研發(fā)實(shí)驗(yàn)室的存在，成功的方式可能有所變化。

Jack Altman：是的，大多數(shù)應(yīng)用層公司確實(shí)符合你說的規(guī)律。

Peter Fenton：生態(tài)系統(tǒng)健康的前提之一，就是有計(jì)劃和非計(jì)劃的變異，形成高方差，進(jìn)行大量實(shí)驗(yàn)。換句話說，我們無法預(yù)知市場(chǎng)反應(yīng)，必須把產(chǎn)品推出去驗(yàn)證。YC 一直強(qiáng)調(diào)「先做起來，別糾結(jié)」，讓創(chuàng)業(yè)者從腦海走向市場(chǎng)。

硅谷文化要求你容忍計(jì)劃內(nèi)外變異帶來的失敗，把它視為學(xué)費(fèi)和經(jīng)驗(yàn)。在 2021、2022 年，舊金山確實(shí)經(jīng)歷過一陣蕭條，一些人遷往邁阿密或德州，但大家忽略了一點(diǎn)。Jeffrey West 在書中指出，城市的生命力遠(yuǎn)超其他事物，是人類智慧最重要的成果之一，僅次于語言和火。

城市比財(cái)富 500 強(qiáng)公司的平均壽命更長(zhǎng)。一家公司可能大約 50 年就消亡，而一座城市可以延續(xù)數(shù)百甚至上千年。硅谷生態(tài)的邏輯正是如此：高度適應(yīng)、對(duì)外部力量敏感，能顛覆自上而下的模式，但又不是完全混亂的自由放任。它是一種不斷演化的有機(jī)體，而我們只是其中一部分。

高度適應(yīng)性的生態(tài)系統(tǒng)

Jack Altman：我覺得有趣的是，硅谷和科技行業(yè)的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)比其他地方更有社區(qū)感。在紐約金融圈，人們不會(huì)在播客上分享好點(diǎn)子，也不會(huì)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手共進(jìn)晚餐、交流彼此的思考。而硅谷，正如你所說，尊重與競(jìng)爭(zhēng)同時(shí)存在，這幾乎是最健康的互動(dòng)方式。

Peter Fenton：當(dāng)然，這并不意味著我們的生態(tài)系統(tǒng)不會(huì)偶爾偏離軌道。尤其是在 AI 領(lǐng)域，我們正在努力理解潛在風(fēng)險(xiǎn)，這里有敏感度，也有樂觀者與悲觀者之間的辯論。

過去幾十年，系統(tǒng)思維給了我們重要洞見：為什么一些生態(tài)系統(tǒng)能夠成功，而其他的失?。?009 年諾貝爾獎(jiǎng)得主 Elinor Ostrom 對(duì)此提出了公共池塘資源自主治理的八條原則。她研究了地下水、漁場(chǎng)、牧場(chǎng)等「公地悲劇」，指出公共資源治理的核心是解決集體行動(dòng)困境，避免個(gè)人理性導(dǎo)致集體非理性的結(jié)果，從而促進(jìn)公用資源的繁榮。

我嘗試把這些原則應(yīng)用到硅谷初創(chuàng)企業(yè)上：

第一條是共同身份和目標(biāo)。在硅谷，人們的目的可能是致富，但更多情況下，是對(duì)現(xiàn)狀的不滿，以及通過組織產(chǎn)生有意義影響的渴望。這不是純粹的凈資產(chǎn)目標(biāo)，而是一場(chǎng)無限游戲。比如 Brian Chesky 談及創(chuàng)始人模式下如何激活目標(biāo)，本質(zhì)是展現(xiàn)人類的潛力，這也是硅谷的核心動(dòng)力。

其他原則還包括清晰界定邊界、快速公正地解決沖突、監(jiān)督透明、收益與付出公平分配等。硅谷不是單純的精英制度，而是一個(gè)適應(yīng)性有機(jī)體，人們懂得與他人合作。系統(tǒng)偏離軌道時(shí)，硅谷具備自我糾正機(jī)制。

進(jìn)化要求「滅絕」的發(fā)生。大型有機(jī)體發(fā)展時(shí)，內(nèi)部會(huì)出現(xiàn)病變，甚至是癌癥。但整個(gè)行業(yè)受益于這種創(chuàng)造性毀滅。每家大公司的目標(biāo)，都是為了下一代的誕生。Meta、Google、Apple 雖然成功，但 50 年后必將被超越。硅谷的人相信這一點(diǎn)，推動(dòng)著生態(tài)不斷前行。

在其他行業(yè)，人們可能會(huì)強(qiáng)調(diào)某個(gè)品牌存在 400 年的價(jià)值，但我關(guān)注的是肥沃的目標(biāo)，我們希望下一代崛起。在生物演化中，滅絕和分支是必然的，我們繼承共同祖先，同時(shí)繼續(xù)進(jìn)化。這大概就是硅谷的精神內(nèi)核。

Jack Altman：你也提到，需要一些像 AI 這樣宏大的想法，把人才從相對(duì)普通的想法中吸引回來，讓他們重新回到人才池，從而推動(dòng) AI 這類廣泛應(yīng)用的發(fā)展。

Peter Fenton：毫無疑問。從生物學(xué)角度看，這種影響類似「間斷平衡」（punctuated equilibrium）。很多公司都會(huì)在某些時(shí)間經(jīng)歷錯(cuò)位的階段。

以 Google 為例，大家一直在討論它會(huì)被落下嗎？但他們手里有大量資產(chǎn)，比如 YouTube，更不用說整個(gè) Google Workspace 和關(guān)于用戶的數(shù)據(jù)。AI 的錯(cuò)位實(shí)際上是由 Google 內(nèi)部的許多研究人員引發(fā)的。

我覺得公司商業(yè)模式本身也處在一個(gè)適應(yīng)性景觀（adaptive landscape）中。它們會(huì)借助某種「無形之手」找到通往高峰的路徑，實(shí)現(xiàn)最優(yōu)狀態(tài)。這意味著公司每天都在一點(diǎn)點(diǎn)改進(jìn)，最終你站上了那個(gè)峰頂。但在這些「間斷性峰變」中，你會(huì)遭遇系統(tǒng)沖擊，被迫下山，離開那個(gè)適應(yīng)性峰值。這種過程非常痛苦。

適應(yīng)性景觀描述在特定環(huán)境條件下，種群在基因型空間中如何通過自然選擇「爬坡」以達(dá)到適應(yīng)性高峰（圖源：Daniel Dennett）

Jack Altman：這像是一種創(chuàng)新者的窘境？

Peter Fenton：是的，確實(shí)是創(chuàng)新者的窘境，但有一點(diǎn)不同，它并不是否認(rèn)新事物。創(chuàng)新者最初認(rèn)為，這項(xiàng)新事物部分是為了服務(wù)高端客戶群體，但也因此在低端被顛覆性力量侵蝕時(shí)變得脆弱。對(duì)我來說，這有點(diǎn)像先下山再爬回高峰，是一種脫離自身的體驗(yàn)。所以我們對(duì)能夠做到這一點(diǎn)的公司充滿敬意。

Jack Altman：能舉個(gè)例子嗎？

Peter Fenton：歷史上，這通常由有勇氣攀登新適應(yīng)性高峰的創(chuàng)始人完成。我認(rèn)為最典型的例子是 iPhone 和 AWS，它們開辟了新的高峰，這個(gè)高峰可能不在核心商業(yè)模式或文化內(nèi)，比如蘋果的產(chǎn)品整合能力和亞馬遜的運(yùn)營(yíng)理念。Netflix 也可以算一個(gè)——他們選擇下行，壓縮利潤(rùn)率，進(jìn)入「死亡陰影」下的谷底，再努力從另一端突圍。他們的文化、內(nèi)部系統(tǒng)和抵抗力都極為強(qiáng)大。

過去 15 年，我們生活在既有者主導(dǎo)的世界。絕大多數(shù)回報(bào)都來自已經(jīng)建立起來的公司，它們依賴網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，增長(zhǎng)率超過 30%，幾乎不見放緩，這令人不安。

在一個(gè)適應(yīng)性世界里，我們希望看到更多變異、實(shí)驗(yàn)和多樣性。SaaS 算是一種不同的商業(yè)模式，因?yàn)樗谟嗛啠?strong>而 AI 的商業(yè)模式重構(gòu)，則是我過去 10–20 年見過的首個(gè)真正結(jié)構(gòu)性變化。一旦這種重構(gòu)發(fā)生，就會(huì)孕育新的巨頭。

AI 價(jià)值重構(gòu)下的初創(chuàng)機(jī)會(huì)

Jack Altman：我有時(shí)會(huì)用 QQQ 對(duì)比整體風(fēng)險(xiǎn)投資回報(bào)，看看究竟是誰在贏，是成熟企業(yè)還是初創(chuàng)公司。過去十年里，我猜 QQQ 更占優(yōu)勢(shì)？

Peter Fenton：從流動(dòng)性角度來看，過去十多年確實(shí)是成熟企業(yè)的天下。

Jack Altman：這種局面從 2022 年開始出現(xiàn)變化。你覺得現(xiàn)在初創(chuàng)公司更有機(jī)會(huì)了嗎？如果 AI 的價(jià)值讓既有者和初創(chuàng)公司都能分一杯羹，初創(chuàng)公司是不是相比 FANG（Facebook、Amazon、Netflix 和 Google）而言，更有可能獲得更大份額？

Peter Fenton：我堅(jiān)信，未來會(huì)涌現(xiàn) 3-5 家市值萬億美元的新公司。它們?cè)?2022 年之前不存在。OpenAI 就是其中之一。

關(guān)鍵在于，商業(yè)模式重構(gòu)打開了全新的適應(yīng)性景觀。很多情況是非計(jì)劃性的。我們?nèi)ブ袊?guó)后發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的產(chǎn)品管理方法在 AI 領(lǐng)域并不適用。過去的思路是：了解客戶需求、排優(yōu)先級(jí)、制定路線圖，讓工程師去實(shí)現(xiàn)。

但現(xiàn)在是一個(gè)探索中的世界：先推出產(chǎn)品，觀察用戶反應(yīng)，再根據(jù)反饋持續(xù)優(yōu)化。Manus 就是我們的投資案例之一，他們甚至嘲笑產(chǎn)品路線圖的概念。我們問：「路線圖在哪里？」他們回答：「今天還看路線圖？」

我分享這些是因?yàn)檫@種顛覆性技術(shù)的潛力和影響力，只有初創(chuàng)公司才能充分發(fā)揮。它們有全新的視角、深度投入的文化，不怕嘗試，也不怕失敗，其中一些嘗試會(huì)成功。

我不斷回到進(jìn)化學(xué)的觀點(diǎn)：觀察物種分化（speciation），我認(rèn)為我們實(shí)際上正經(jīng)歷一次物種分化事件。

Jack Altman：你是說 AI 嗎？

Peter Fenton：對(duì)，物種分化往往會(huì)誕生一個(gè)新的分支，在支序分類學(xué)（cladistics）里，這意味著一個(gè)新物種。

Jack Altman：就像一個(gè)新的根系。

Peter Fenton：沒錯(cuò)，但通常都有一個(gè)共同祖先，而那個(gè)祖先已經(jīng)消失。如果我們走得太遠(yuǎn)，首次創(chuàng)造了「非有機(jī)生命」，這種新生命可能會(huì)把我們視作共同祖先。我的核心觀點(diǎn)是，一旦開始物種分化，90% 的表型變化會(huì)在物種生命的前 10% 時(shí)間內(nèi)發(fā)生。

為什么有趣？看看 iPhone，在它生命的前 10% 中，90% 的變化就出現(xiàn)了：前置攝像頭、視頻功能等。之后，變化逐漸平緩。

我們現(xiàn)在正處于這樣的階段，可能持續(xù) 3-5 年，也可能 7 年，誰知道呢？在這段時(shí)間，會(huì)不斷涌現(xiàn)激進(jìn)的變異。等到 2040 年回頭看，你可能覺得一切與 2030 年差不多。但在 2025-2030 年間，每隔半年都會(huì)大不相同。我認(rèn)為初創(chuàng)公司最適合抓住這些機(jī)會(huì)。

Jack Altman：如果 AI 的變化明天就停止，你覺得我們能從現(xiàn)有成果中獲得巨額回報(bào)嗎？

Peter Fenton：能，但那意味著我們只完成了通向適應(yīng)性峰值的 10%。換句話說，還有太多不可想象的空間。

按照我「非計(jì)劃變異」的世界觀，更可能的情況是我們偶然絆倒在新的發(fā)現(xiàn)上，回頭才覺得「這不是顯而易見嗎？」我對(duì) AI 在生物學(xué)的應(yīng)用非常感興趣，例如通過「生命語言」理解生物學(xué)。蛋白質(zhì)折疊是一方面，更進(jìn)一步是數(shù)字細(xì)胞，甚至擴(kuò)展到整個(gè)有機(jī)體。

當(dāng)然，今天我們討論的主要是編程、客戶支持等核心應(yīng)用領(lǐng)域，這些都在持續(xù)創(chuàng)新。但我認(rèn)為，還有一整片我們尚未意識(shí)到的領(lǐng)域。

在中國(guó)讓我印象深刻的一點(diǎn)是：由于他們的 AI 與機(jī)器人和制造業(yè)緊密聯(lián)系，在具身智能上的適應(yīng)性路徑比美國(guó)更快。這意味著未來生活中可能出現(xiàn)我們難以想象的應(yīng)用場(chǎng)景，從有機(jī)器人幫你洗衣服，到人類各種需求被逐步滿足。

Jack Altman：具身機(jī)器人聽起來像科幻，但似乎注定會(huì)發(fā)生，只是不知道時(shí)間尺度。

Peter Fenton：沒錯(cuò)，時(shí)間尺度取決于消費(fèi)者承受的價(jià)格。它會(huì)以 6 萬美元進(jìn)入市場(chǎng)嗎？Tesla 已經(jīng)有了一個(gè)版本，但問題是，我們是否會(huì)經(jīng)歷類似個(gè)人電腦普及時(shí)刻的轉(zhuǎn)折點(diǎn)？

Shopify 的 CEO Tobi Lütke 曾對(duì)我們說過一句話，我很認(rèn)同：如果今天就停下來，已經(jīng)創(chuàng)造出的經(jīng)濟(jì)價(jià)值大約是 20 萬億美元，可被轉(zhuǎn)化和收獲。但現(xiàn)實(shí)是，我們并沒有停下。

既有者會(huì)被淘汰嗎？不太可能。但我判斷，未來會(huì)出現(xiàn) 3-5 家市值萬億美元的新公司，它們會(huì)像上一代公司取代舊巨頭一樣，超越當(dāng)前成熟企業(yè)。今天看似難以置信，畢竟既有者擁有規(guī)模、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和現(xiàn)金流，但歷史總會(huì)重演。

唯一的變數(shù)是，AI 基礎(chǔ)層資本密集度極高，會(huì)不會(huì)阻礙初創(chuàng)公司。所以我們每次投資時(shí)都會(huì)問：如果模型性能提升 10 倍，你的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)是變好還是變差？

遺憾的是，對(duì) 80% 以上初創(chuàng)公司來說，這意味著終結(jié)。大公司會(huì)吞掉你的創(chuàng)新。但對(duì)某些公司，你可以順勢(shì)而上，把它當(dāng)作放大成功的杠桿。

風(fēng)險(xiǎn)投資的毀滅與重生

Jack Altman：如何把達(dá)爾文主義套用到風(fēng)險(xiǎn)投資上？2010 年時(shí)，還有很多像 Benchmark 這樣的公司——小型合伙人團(tuán)隊(duì)，中等規(guī)模基金，沒有那些額外的平臺(tái)化東西。后來它們經(jīng)歷了一些變化，你可以說那是不健康的增長(zhǎng)，也可以說是健康的達(dá)爾文式進(jìn)化，大概兩方面都有。你覺得整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)投資行業(yè)是怎么演變的？

Peter Fenton：我愿意拿 Benchmark 來舉例。我的看法是，我們一直處在一個(gè)養(yǎng)分豐富但選擇壓力較低的生態(tài)環(huán)境里。過去十年，風(fēng)險(xiǎn)投資承受的真正選擇壓力很小。

從流動(dòng)性角度看，這個(gè)行業(yè)整體很難跑贏納斯達(dá)克。但它已經(jīng)被制度化，成了一個(gè)固定的資產(chǎn)類別。LP 基本上是在 Cambridge Associates 的背書下，被鼓勵(lì)把資金配置到這些基金里。所以環(huán)境里養(yǎng)分充足，但選擇壓力相對(duì)有限。

我認(rèn)為其中確實(shí)存在一種激勵(lì)，也就是不斷去募更多錢的選擇壓力。這是非常真實(shí)的，而且在某種意義上幾乎無法抗拒。結(jié)果就是，規(guī)模擴(kuò)張幾乎是必然的。

這種擴(kuò)張有一部分是「癌變式」的，也有一部分是高度適應(yīng)性的。只是到現(xiàn)在為止，我們還沒經(jīng)歷過那種「淘汰效應(yīng)」，被迫回頭去問：究竟誰能活下來？什么才會(huì)被真正繼承下來？

我非常尊重 Andreessen Horowitz 和 Sequoia 這樣的公司，它們一邊擴(kuò)張資本基礎(chǔ)，一邊努力思考：這對(duì)創(chuàng)業(yè)者意味著什么？如何能讓創(chuàng)業(yè)者獲得更多資本、更多資源和更多支持。

但 Benchmark 的投資哲學(xué)不太一樣。我的看法是，Benchmark 是整個(gè)風(fēng)投生態(tài)里最具適應(yīng)性的「有機(jī)體」。

Benchmark 成立于 90 年代中期，憑借 eBay 成為了那個(gè)時(shí)代最好的基金，當(dāng)然運(yùn)氣成分很大。后來，在完全不同的合伙人陣容下，我們又成了社交和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代表現(xiàn)最好的基金。我們很幸運(yùn)能在早期投中 Uber、Instagram、Snap、Twitter。那一波浪潮創(chuàng)造了萬億市值公司。

我算是忒修斯之船的最后一塊木頭?，F(xiàn)在的問題是，在全新的團(tuán)隊(duì)構(gòu)成下，我們還能不能延續(xù) Benchmark 的基因，繼續(xù)保持頂尖？對(duì)我來說，頂尖不是規(guī)模最大，而是最簡(jiǎn)單直接的：早期投資拿到最高的回報(bào)率。

我們不需要「贏」，因?yàn)檫@不是輸贏游戲，看我們能否貼近并成為這一代最優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)者的深度伙伴。迄今為止，最優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者很多都來自基礎(chǔ)模型領(lǐng)域，比如你哥哥和 OpenAI 的整個(gè)團(tuán)隊(duì)，或者 Anthropic 的 Dario Amodei 及其團(tuán)隊(duì)。

我們相信，未來 3-5 年，這個(gè)行業(yè)還會(huì)孕育出更多市值萬億美元的公司。這也是我們每天早晨思考的問題：我們能否真正幫助這些創(chuàng)業(yè)者走向成功？

其他基金當(dāng)然也會(huì)去做，但模式不一樣。我們的理念是，成為能陪伴創(chuàng)業(yè)者十年以上的緊密合作伙伴，在董事會(huì)里與他們建立深度關(guān)系，風(fēng)雨同舟。

我們認(rèn)為最好的合伙人模式是 4-6 人，在他們雄心、能力和影響力的巔峰期，通常在 30 歲末到 40 歲中期?；仡欙L(fēng)險(xiǎn)投資史，John Doerr（KPCB 合伙人）投資 Google、Mike Moritz（紅杉資本合伙人）的巔峰期，都是這個(gè)階段。

我們不同的是，我們接受 Benchmark 是短暫的。合伙人陣容會(huì)不斷更替，大門上沒有名字。它被設(shè)計(jì)成可以從內(nèi)部毀滅和重生，但運(yùn)作機(jī)制保持一致。

這種適應(yīng)機(jī)制就是我們說的共同身份。所有合伙人對(duì)目標(biāo)高度一致。決策快速而包容，每個(gè)人都是所有者。這帶來自主性。我們沒有繁瑣的流程，沒有質(zhì)控，也沒有冗長(zhǎng)的備忘錄。

當(dāng)有人給我們展示數(shù)據(jù)室時(shí)，我們常常會(huì)笑。比如在投資 HeyGen 時(shí)，Joshua 在流程快結(jié)束時(shí)說：我們和很多基金聊過，他們都看了數(shù)據(jù)室。我們覺得和你們的合作潛力最大，但你們還沒看過我們的數(shù)據(jù)室。

我當(dāng)時(shí)說：進(jìn)去沒有任何好處，因?yàn)槲抑粫?huì)問一堆問題，從而削弱我們真正的承諾。我們承諾的是：Joshua，你和 Wayne 以及 HeyGen 的團(tuán)隊(duì)正在打造一家跨世代的公司。而從你們談?wù)摦a(chǎn)品路線圖，以及我們一起頭腦風(fēng)暴未來迭代的方式，我已經(jīng)看得很清楚了。至于你們是否留存某類用戶，這根本不是長(zhǎng)期目標(biāo)，對(duì)我?guī)椭淮蟆?/p>

這并不是否定其他模式，但我確實(shí)認(rèn)為，風(fēng)投過去的富養(yǎng)環(huán)境催生了某些癌變式增長(zhǎng)。癌細(xì)胞要活下去，就必須躲避免疫系統(tǒng)。我的妹妹曾罹患一種罕見癌癥，如今已痊愈。這讓我看到，達(dá)爾文主義、進(jìn)化和自然選擇不僅適用于良性進(jìn)化，也同樣適用于病理過程。

所以一個(gè)問題是，LP 本應(yīng)是免疫系統(tǒng)，但他們過于寬容。風(fēng)投之所以被認(rèn)可為一個(gè)資產(chǎn)類別，是因?yàn)樗兄欠驳目赡苄浴粚?duì)稱回報(bào)。一美元可以變成一萬美元，投資世界里獨(dú)一無二。

但現(xiàn)實(shí)是，它的長(zhǎng)期表現(xiàn)跑不贏納斯達(dá)克。

Jack Altman：是啊，我們終究都是有缺陷的人類，LP 也一樣。他們有自己的動(dòng)機(jī)，而這些動(dòng)機(jī)在更大的格局下往往并不完全理性。所以在整個(gè)鏈條中可能會(huì)有很多因素交織，使得整個(gè)體系難以改變。

Peter Fenton：讓我感觸很深的一點(diǎn)是，人類總能把激勵(lì)機(jī)制轉(zhuǎn)化為價(jià)值體系。我自己的人生也經(jīng)歷過這樣的掙扎。對(duì)一家創(chuàng)業(yè)公司來說，有時(shí)你會(huì)被激勵(lì)所驅(qū)動(dòng)，但真正偉大的創(chuàng)業(yè)者都有一個(gè)共同點(diǎn)：他們玩的是無限的游戲，而不是有限的游戲。

這是 James Carse 在他的書《有限與無限的游戲》里提出的概念。我記得 Patrick Collison（Stripe CEO）和 Tobi Lütke 都推薦我去讀。他們被吸引的地方之一就在于，偉大的創(chuàng)業(yè)者首先有一套價(jià)值體系，而激勵(lì)只是從這套體系中衍生出來的支持，并不是他們的驅(qū)動(dòng)力。換句話說，他們追求的不是凈資產(chǎn)最大化。

我覺得我們現(xiàn)在所處的這個(gè)生態(tài)有些滑落。我們開始讓激勵(lì)本身主導(dǎo)價(jià)值，比如更大的基金規(guī)模所帶來的費(fèi)用。

Jack Altman：于是大家就開始試圖圍繞這些激勵(lì)去創(chuàng)造價(jià)值？

Peter Fenton：對(duì)，而價(jià)值最終被合理化，成了支撐這些激勵(lì)的理由。我不認(rèn)為這是有意為之，但風(fēng)投行業(yè)的一個(gè)挑戰(zhàn)在于：對(duì) LP 而言，激勵(lì)往往在于能否配置到知名基金，以及賬面估值的漂亮表現(xiàn)。

Benchmark 一直以來在向 LP 報(bào)告估值時(shí)，都會(huì)把數(shù)字控制在上一輪融資價(jià)格的一小部分。這經(jīng)常引發(fā)一些有趣的對(duì)話，因?yàn)?LP 的考核往往是基于這些私有市場(chǎng)的估值。但我們希望始終能在結(jié)果上帶來驚喜，甚至超出預(yù)期，而不是過度膨脹估值。我們保持著一種清醒和克制。

如果回顧 Benchmark 過去 30 年的基金歷史，你會(huì)發(fā)現(xiàn)我們其實(shí)長(zhǎng)期低估了所投公司的價(jià)值。我們從不對(duì)外宣傳這一點(diǎn)，其中一個(gè)意義就在于，驚喜和超額回報(bào)本身也有價(jià)值。

說實(shí)話，我覺得我們所處的是一種不同的生態(tài)。風(fēng)險(xiǎn)投資面對(duì)的是長(zhǎng)期的選擇壓力。也許有人能靠運(yùn)氣成功，正如我一位前合伙人說過的：風(fēng)投的退出門檻很高，但入門門檻幾乎沒有。

任何人都能去做一只基金，如果他有清晰的價(jià)值體系，真心關(guān)心創(chuàng)業(yè)者，并且著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)，那么這只基金就可能脫穎而出。但退出門檻很高，通常涉及多只基金和多層承諾。

至于選擇壓力會(huì)如何體現(xiàn)，我還不確定。也許 AI 會(huì)讓這個(gè)問題變得無關(guān)緊要。因?yàn)樗赡軇?chuàng)造出如此巨大的財(cái)富，以至于沒人再去追問這些問題。誰知道呢？

陪伴創(chuàng)始人的十年復(fù)利

Jack Altman：你剛才說，你們真正看重的指標(biāo)是現(xiàn)金回報(bào)率。這可能才是這場(chǎng)游戲本來就該遵循的規(guī)則。但這幾年，很多人已經(jīng)不再遮掩，承認(rèn)其實(shí)還可以玩別的游戲。所以我想直接問你：為什么這依然是你們最在意的指標(biāo)？

Peter Fenton：這是個(gè)合理的問題。坦白說，這不是我們行動(dòng)的驅(qū)動(dòng)力，它只是結(jié)果。真正驅(qū)動(dòng)我們的是：能在創(chuàng)業(yè)者的早期階段介入，并且和他們建立極其緊密的關(guān)系，持續(xù) 10-15 年。這背后代表的是我們對(duì)創(chuàng)始人最無條件的支持。

在我的職業(yè)生涯里，有不少公司的創(chuàng)始人已經(jīng)離開了，但我依然留在董事會(huì)。比如 Docker，這家公司已經(jīng)十多年了。Solomon Hykes 是個(gè)很出色的發(fā)明家，現(xiàn)在也在做新公司，但最終因?yàn)榫Ａ哌x擇離開。這當(dāng)然不是我們希望的結(jié)果，但我們的承諾從來不取決于公司短期的成敗。如果因?yàn)樽霾坏骄头艞?，那就不可能建立長(zhǎng)期的信任，也享受不到成功帶來的長(zhǎng)期復(fù)利。

相反，我們更愿意早早進(jìn)入，長(zhǎng)期陪伴，讓這種投入在成功中產(chǎn)生復(fù)利。這和買股票或簡(jiǎn)單持倉完全不同。偶爾我們也會(huì)偏離這個(gè)模式，投一些沒深度參與、沒進(jìn)董事會(huì)的項(xiàng)目，但往往感覺并不好。

Jack Altman：但你還是賺了很多錢。

Peter Fenton：可那感覺并不對(duì)。

Jack Altman：為什么？為什么你會(huì)覺得，把支持創(chuàng)始人、無論順境逆境都做他們的伙伴，當(dāng)作最高理想，是你一切行動(dòng)的核心？

Peter Fenton：因?yàn)槲易鲞@份工作夠久了，也有機(jī)會(huì)回頭去想：什么才是真正帶來喜悅的。職業(yè)生涯剛開始，總會(huì)有一些讓人興奮的東西，就像你現(xiàn)在的階段，會(huì)覺得「哦，這感覺真好」。但慢慢地，那些興奮感會(huì)消退。

于是你開始回望，帶著一種寫訃告的心態(tài)去問：什么才是持久的？什么才是深刻的？什么才真正觸動(dòng)我的靈魂？

對(duì)我來說，答案始終是和創(chuàng)業(yè)者的關(guān)系。這就是一切。

如果我只是其中之一，好像有 40 個(gè)人在幫忙，更多的錢、更多的資源，每六個(gè)月見一次面，雖然也不錯(cuò)，但那和真正親密、深度的關(guān)系完全不同。

我真正的驅(qū)動(dòng)力是去尋找那些最有創(chuàng)造力和活力的人，做他們的放大器，幫他們把想法推得更遠(yuǎn)。這是我一輩子都會(huì)去做的事。而且這種關(guān)系里，雙方都會(huì)覺得：和對(duì)方相處后，我獲得了更多能量。

我還發(fā)現(xiàn)，深度本身就是一種限制。就像生活里為什么婚姻能維系，為什么深度關(guān)系能持續(xù)？因?yàn)樗且粋€(gè)不斷迭代的過程。新的學(xué)習(xí)、新的經(jīng)歷、新的錯(cuò)誤、新的視野和探索，都能讓關(guān)系不斷延展，呈現(xiàn)出無限可能。這些東西在泛泛的關(guān)系里是得不到的。

所以問題變成：你要怎么建立一家以此為導(dǎo)向的公司？幸運(yùn)的是，我的合伙人們都認(rèn)同這種價(jià)值觀，都渴望去建立深度的個(gè)人關(guān)系。于是我們可以進(jìn)一步問一個(gè)根本問題：意義何在？

比如，Amazon 有沒有風(fēng)投的支持，都會(huì)成為 Amazon。我和 Shopify 的 Tobi 關(guān)系很近，差點(diǎn)合作，但最終沒成。有時(shí)候我會(huì)想，其實(shí)就算沒有我，他也能做得很好。所以我也足夠謙卑，也足夠坦誠(chéng)，不會(huì)把一段關(guān)系用打分卡去衡量，就像我不會(huì)用這種方式去看待朋友，或者我的妻子。我不覺得自己該被那樣定義。

我最近有個(gè)很深的感悟：智力并不在你的大腦里。大腦只是 800 億個(gè)神經(jīng)元的集合，而它們和人類歷史上 1070 億個(gè)個(gè)體相連。這些東西并不會(huì)無限擴(kuò)展。這恰好是 Benchmark 和其他風(fēng)投策略的最大不同。我們接受并擁抱了這個(gè)事實(shí)：它無法規(guī)?；?。

而這種硬性的限制，反而讓我們建立的價(jià)值體系獨(dú)樹一幟。我們強(qiáng)調(diào)的是關(guān)系的深度，這和大多數(shù)追求規(guī)模的機(jī)構(gòu)完全相反。

放在公司語境里也是一樣。創(chuàng)業(yè)雖然是個(gè)人的勇氣和冒險(xiǎn)，但真正重要的是網(wǎng)絡(luò)、系統(tǒng)，以及作為一個(gè)有機(jī)體被創(chuàng)造出來的整體，而不是某一個(gè)人。所以當(dāng)我和公司共事時(shí)，我始終把自己看作系統(tǒng)的一部分，一個(gè)能夠提升、放大、激勵(lì)的存在。

擁抱那些難以規(guī)?；氖挛?/strong>

Jack Altman：這種關(guān)系本身無法規(guī)?；?。因?yàn)榻⒛阏f的這種深度關(guān)系需要投入大量時(shí)間，而時(shí)間是有限的。風(fēng)投機(jī)構(gòu)當(dāng)然可以擴(kuò)張，但在早期階段，董事會(huì)成員和創(chuàng)始人之間的深度關(guān)系，本質(zhì)上無法被大規(guī)模復(fù)制。

Peter Fenton：對(duì)，這就是一個(gè)事實(shí)。如果談規(guī)模，很自然的做法就是：擴(kuò)大資金，再擴(kuò)大人手。如果我是經(jīng)營(yíng)一家大型風(fēng)投公司，我會(huì)把它當(dāng)作群體競(jìng)爭(zhēng)來思考。

Jack Altman：比如你有 20 個(gè)合伙人之類的？

Peter Fenton：對(duì)，但我的方法是，我們都知道 5-7 人是最佳規(guī)模。那我會(huì)建立多個(gè)這樣的團(tuán)隊(duì)，讓他們彼此競(jìng)爭(zhēng)。這樣的擴(kuò)張才合理，因?yàn)榉稀付鄬蛹?jí)選擇」的邏輯。

Jack Altman：那他們會(huì)做通才（Generalist），還是分工更垂直？

Peter Fenton：我讓他們按照自己認(rèn)為最能帶來回報(bào)的方式去做，然后再彼此競(jìng)爭(zhēng)。

Jack Altman：明白了，所以這就是一種超級(jí)達(dá)爾文式邏輯。

Peter Fenton：沒錯(cuò)，這完全自洽。這也是過去 LP 的做法，但后來他們不這么做了，把錢集中投向少數(shù)超大型基金。

這種達(dá)爾文式、多層級(jí)選擇的邏輯很顛覆，人們往往沒有真正理解。大多數(shù)生物學(xué)家仍堅(jiān)持「自私的基因」理論，核心是基因復(fù)制。Richard Dawkins 的《The Selfish Gene》里說，如果世界只是一群個(gè)體或基因，只為復(fù)制而存在，且選擇壓力只發(fā)生在這一層。但你就完全忽視了物種和群體是如何演化的，無法解釋利他行為，無法理解為什么有人會(huì)無私付出。

我們今天看到的世界有兩種敘事。一邊是自由放任、個(gè)人至上、理性經(jīng)濟(jì)人（homo economicus）邏輯；另一邊是自上而下的系統(tǒng)化規(guī)劃。理性經(jīng)濟(jì)人假設(shè)人始終理性、自利，并以最優(yōu)方式追求目標(biāo)。

* 理性經(jīng)濟(jì)人（homo economicus）假定人是始終理性且自利的，并以最優(yōu)方式追求自己的主觀目標(biāo)。

我們學(xué)到的是第三條路：選擇可以同時(shí)發(fā)生在多個(gè)層級(jí)。個(gè)體屬于群體，群體之間競(jìng)爭(zhēng)，再匯聚成硅谷這樣的整體。如果基金變成一個(gè)龐大的單一有機(jī)體，群體內(nèi)部就變成個(gè)體競(jìng)爭(zhēng)，最終帶來「癌變」。

舉例來說，如果四個(gè)人在一桌玩大富翁，每個(gè)人只想贏。但如果旁邊還有五桌人，你這一桌的目標(biāo)是四小時(shí)后成為最富的一桌，桌內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)就讓位于桌間合作，每個(gè)人都會(huì)互相讓渡資源，結(jié)果整桌財(cái)富更大。這就是 Benchmark 的邏輯。

Jack Altman：但如果人太多，就沒法這樣運(yùn)作了吧？

Peter Fenton：對(duì)，40 個(gè)人一起玩，根本協(xié)調(diào)不了。人類社會(huì)總有臨界點(diǎn)。在 Benchmark，我親身經(jīng)歷過，當(dāng)合伙人增到 8、9 個(gè)時(shí)，樂趣就沒了，團(tuán)隊(duì)開始分化，小群體出現(xiàn)，文化裂縫浮現(xiàn)。

所以擴(kuò)張基金的唯一方式，是接受固定成本的存在。為什么我不去做，Benchmark 也不去做？因?yàn)槲蚁Ｍ约菏怯螒蚶锏耐婕遥瞧渲幸粋€(gè)「子基金」。工作不是為了讓實(shí)體無限擴(kuò)展。有人會(huì)說 Benchmark 競(jìng)爭(zhēng)力不足，因?yàn)橘Y源和機(jī)構(gòu)支持有限？我回答很簡(jiǎn)單：去做背調(diào)。如果有人說我們的關(guān)系不夠深、不夠轉(zhuǎn)化，那只能說明我們偏離了自己的準(zhǔn)則。

Jack Altman：假設(shè)你把剛才的邏輯照搬過來，但不投 A 輪，而是等到 C 輪才投，支票更大，基金規(guī)模擴(kuò)大四倍，你依然進(jìn)董事會(huì)、依然承諾，只是時(shí)間推遲，會(huì)怎樣？

Peter Fenton：我認(rèn)為那行不通，原因很簡(jiǎn)單：我的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)和世界觀都是圍繞公司早期階段形成的。公司 15 人以下時(shí)建立的架構(gòu)往往會(huì)延續(xù)整個(gè)生命周期。早期投入和陪伴，才能讓我們長(zhǎng)期發(fā)揮作用。

比如 Airtable，我投資時(shí)只有 25 人；Twitter 略晚一些，27 人。我希望能更早進(jìn)入，因?yàn)楹髞戆l(fā)展出的病態(tài)系統(tǒng)不是我能糾正的。我至少希望能與之更緊密相連。

這也是我不投上市公司股票的原因。如果只是晚進(jìn)、大投入，我干脆投二級(jí)市場(chǎng)。但真正吸引我的是公司起步時(shí)的臨界狀態(tài)：未定、一切可能、能量與風(fēng)險(xiǎn)并存。

早期投資還有一點(diǎn)優(yōu)勢(shì)：自由度。最近的 Olama 例子，以及 Twitter、Instagram、Discord 都是類似情況。越早進(jìn)入，就越可能幫助創(chuàng)始人放棄行不通的方向，去做更成功的事。

Olama 最初叫 Infra.HQ，做 Kubernetes 安全。乍聽不怎么吸引人，但 AI 浪潮和開源大模型出現(xiàn)后，他們迅速轉(zhuǎn)型。如果公司當(dāng)時(shí)已 30 人，被 C 輪計(jì)劃捆死，就無法轉(zhuǎn)彎。早期投資給了我們和創(chuàng)始人更大自由度。

這就是我堅(jiān)持的方式。

早期投資是年輕人的游戲

Jack Altman：你之前提到過，你覺得自己做的事更像年輕人的活動(dòng)。為什么會(huì)這么看？在 Benchmark 的 20 年里，你學(xué)到了什么？

Peter Fenton：我發(fā)現(xiàn)，衰老會(huì)出現(xiàn)在生活的方方面面。有時(shí)候，年長(zhǎng)讓你更好，因?yàn)槟惬@得了智慧和視野。但有時(shí)，它會(huì)讓你僵化，想著「以前做過、失敗了，就別再嘗試」。于是你就慢慢固化了自己。做風(fēng)險(xiǎn)投資，最大的挑戰(zhàn)之一就是不斷打破這種僵化，學(xué)會(huì)放手，變得更不確定一些，更天真一些。

為什么要這樣？你看風(fēng)險(xiǎn)投資和對(duì)沖基金的對(duì)比就很有意思。像 Stanley Druckenmiller（著名華爾街對(duì)沖基金經(jīng)理），他完全是另一類人，和風(fēng)險(xiǎn)投資完全不同，也絕不會(huì)想被叫做 VC，這點(diǎn)很值得尊敬。

但總體來說，風(fēng)投人到 50 歲后，往往不如從前。你可能會(huì)說，是不是社交網(wǎng)絡(luò)衰退了？是的。是不是思維僵化、過度依賴上一代的技術(shù)？也是。但我認(rèn)為，最根本的因素是「自我」。

創(chuàng)業(yè)者的早期階段就是在無人涉足的領(lǐng)域探索。他們不是因?yàn)榍叭说某晒Σ偶尤?，而是為了?chuàng)造新的未來。而我們的自我意識(shí)會(huì)讓我們產(chǎn)生錯(cuò)覺：我懂得更多，我見過、做過一切。相信我，我確實(shí)有很多經(jīng)驗(yàn)和故事，但這些經(jīng)驗(yàn)反而可能讓我失去新鮮感和驚奇感。這也是為什么在 Benchmark 的最后階段，我堅(jiān)持認(rèn)為：如果團(tuán)隊(duì)平均年齡不能降到 40 歲左右，我們就不能算是最好的公司。

所以我非常支持引入 30 出頭、甚至 20 多歲的合伙人，也可能包括 40 多歲的中堅(jiān)力量。這樣我們的重心能跟上新一波創(chuàng)業(yè)浪潮。我希望未來還能以 LP 的身份去支持這些年輕合伙人。

當(dāng)然，如果你問那些 50 多歲的同行，他們可能會(huì)講另一套說法。但從行業(yè)歷史看，新合伙人的能量往往最關(guān)鍵。他們有足夠經(jīng)驗(yàn)提供幫助，同時(shí)又與創(chuàng)業(yè)者的人生階段接近。你們有相似的背景、文化和興趣，這些細(xì)節(jié)會(huì)影響關(guān)系的深度和合作的持久性。風(fēng)險(xiǎn)投資的本質(zhì)，就是不斷經(jīng)歷創(chuàng)造性的破壞。

但你看 John Doerr、Mike Moritz，或者我的前合伙人 Bob Kagle、Bruce Dunlevie，這些曾經(jīng)的行業(yè)巨人已經(jīng)不再主導(dǎo)。他們優(yōu)雅退出，同時(shí)以不同方式繼續(xù)發(fā)揮影響力，這很好。

Jack Altman：當(dāng)你反思并大聲說出來時(shí)，你的感受是：其實(shí)我還想再做二十年，但為了公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和整個(gè)生態(tài)，我最好不要？還是說，你自己也在經(jīng)歷新的階段，覺得該翻篇了？這是自然演進(jìn)，還是刻意抽身？

Peter Fenton：當(dāng)年我加入 Benchmark 時(shí)，得到了兩個(gè)巨大饋贈(zèng)。第一是品牌，代表某種神秘可能性和正向能量。這是我在 Accel 或更早進(jìn)入風(fēng)投前就仰慕的。第二是平權(quán)的合伙人制。完全平等，沒有人有特權(quán)、股權(quán)或控制權(quán)。我的幾位創(chuàng)始合伙人，Bob Kagle、Bruce Dunlevie、Kevin Harvey，他們舉手說：「這是你的了。」沒有經(jīng)濟(jì)參與，也沒有管理權(quán)。

我把這事講給其他投資圈的人，他們覺得「瘋狂到愚蠢」。我說，不，這是天才設(shè)計(jì)，因?yàn)樗屛冶仨氁酝瑯臃绞饺鞒小?/p>

所以回答你的問題：Bill Gurley 最近離開了，Matt Cohler 也離開了。他們說「該是時(shí)候了」。整個(gè)過程太美好，沒有戲劇化，也沒有利益糾纏。

我現(xiàn)在的狀態(tài)是，我依然熱愛這份工作，還會(huì)做幾筆真正投入心血的投資。但我必須為每個(gè)新承諾加上十年，到時(shí)候我已 60 多歲。更重要的是，我希望 Benchmark 的能量始終保持新鮮，就像第一只基金，或者第七只基金投 Uber、Instagram 時(shí)一樣，抓住社交和移動(dòng)浪潮。

Jack Altman：你接過這把鑰匙的過程本身也讓你覺得有責(zé)任以同樣方式去做。這也給年輕合伙人樹立了榜樣，他們會(huì)看著你怎么做，這是我得到的饋贈(zèng)。

Peter Fenton：對(duì)我來說，這確實(shí)是一份禮物。創(chuàng)造這樣的傳承太難了。

Jack Altman：第一代合伙人能做到這種傳承一定非常罕見。我能理解，一旦接過，你會(huì)覺得必須傳下去。但對(duì)第一代來說，要做到不抓經(jīng)濟(jì)利益，那有多罕見。

Peter Fenton：你知道，Andy Ratcliffe 和 Bob Kagle 曾說過類似的話：他之所以可以這樣做，是因?yàn)楣疽呀?jīng)發(fā)展到?jīng)]有他也能繼續(xù)下去。

那時(shí)他的處境和我現(xiàn)在差不多。這太美妙，也符合創(chuàng)造性破壞邏輯：Benchmark 的團(tuán)隊(duì)組合是短暫的，但價(jià)值體系和結(jié)構(gòu)長(zhǎng)期存在。優(yōu)秀合伙人來去，但精神延續(xù)。我相信這是一種適應(yīng)性景觀：我們繼承，也會(huì)演化。

但這不意味著 Benchmark 不會(huì)嘗試新東西。我們也做過實(shí)驗(yàn)，像設(shè)立歐洲基金，搞房地產(chǎn)基金，但這些嘗試始終在受約束的核心價(jià)值觀下進(jìn)行。

如何五分鐘識(shí)別一個(gè)非凡的人

Jack Altman：我想問你一個(gè)關(guān)于 Mark Andreessen 的問題。他之前在播客里打過一個(gè)比方，說早期 Sand Hill 的 VC 像是「回轉(zhuǎn)壽司」的客人。

當(dāng)年他創(chuàng)立 Andreessen Horowitz 時(shí)，看到的情況是：很多 Sand Hill 的投資人只是坐著等創(chuàng)業(yè)公司自己送上門，就像壽司轉(zhuǎn)盤路過，伸手挑大塊的就行，不用太費(fèi)勁。但后來競(jìng)爭(zhēng)激烈得多了，他就抓住了這個(gè)機(jī)會(huì)。

你在 Benchmark 已經(jīng)很久了。你怎么看這種說法？你自己有沒有過類似回轉(zhuǎn)壽司的體驗(yàn)？20 年來，競(jìng)爭(zhēng)是不是變得更激烈了？

* Sand Hill Road（沙丘路）位于 Menlo Park，是斯坦福和硅谷之間的重要道路，聚集了數(shù)百家頂尖風(fēng)投機(jī)構(gòu)，也是全美租金最高的辦公地段之一。

Peter Fenton：就我個(gè)人的經(jīng)歷來說，當(dāng)初根本沒人主動(dòng)打電話給我，哪有什么壽司轉(zhuǎn)盤。事實(shí)上，轉(zhuǎn)盤上的壽司通常是剩的，質(zhì)量并不好。

直到今天，對(duì)我來說關(guān)鍵還是兩個(gè)問題：你是否始終保持好奇心？在趨勢(shì)之外，你能否主動(dòng)識(shí)別出那些在日常表現(xiàn)中已展現(xiàn)非凡之處的人？

所以你得大量閱讀，見很多人。當(dāng)然也會(huì)遇到會(huì)議不順利的情況，這在風(fēng)投里很常見。這時(shí)候你不能走神，想著晚上吃什么，而是要把注意力拉回來，想我能不能做點(diǎn)什么，讓這次見面對(duì)創(chuàng)業(yè)者來說也有意思。

我常用的一個(gè)辦法是，比如注意到對(duì)方在 Stripe 待過，那我就會(huì)問：「太好了，在 Stripe 時(shí)誰讓你印象最深？」在這樣的對(duì)話中，你不斷刷新自己對(duì)潛在非凡機(jī)會(huì)的敏感度。這和等壽司完全是兩碼事。

99% 的時(shí)候，都是你主動(dòng)去找。不是打冷電話推銷，而是通過網(wǎng)絡(luò)去找到切入點(diǎn)。

Jack Altman：這真的很有幫助，因?yàn)槲椰F(xiàn)在沒有資深合伙人教我怎么做。你剛剛給了一個(gè)很好的例子：和你見面的人里有人給你留下深刻印象，你就會(huì)延伸下去。那么，在你看來，最理想的項(xiàng)目來源是什么樣的？

Peter Fenton：我見過很多年輕合伙人慢慢成長(zhǎng)。比如今天我們提到過的 Victor Lazarte，他就是個(gè)很好的例子。找項(xiàng)目的方法有很多，最后你都要找到屬于自己的那一套。

第一種策略是成為專家。這不是我主要用的方式，但我在開源領(lǐng)域試過。當(dāng)時(shí)我想：這是個(gè)會(huì)爆發(fā)巨大機(jī)會(huì)的地方，我要提前卡位，成為 KOL。這個(gè)方法在某些周期和行業(yè)確實(shí)很管用，但它的致命風(fēng)險(xiǎn)在于：偉大的創(chuàng)業(yè)者永遠(yuǎn)會(huì)比你更專業(yè)。你永遠(yuǎn)追不上他們。

Fred Wilson（Union Square Ventures 聯(lián)合創(chuàng)始人）就是一個(gè)特別好的例子。他通過在社交領(lǐng)域做到極致，寫博客、親自體驗(yàn)，既真實(shí)又投入，于是拿下了 Tumblr 和 Twitter。這就是典型的專家打法。而且他在紐約，這對(duì)他來說也很合適。

第二種策略，也是我更習(xí)慣的一種，就是培養(yǎng)自己識(shí)別非凡人物的能力。我覺得每個(gè)人都獨(dú)特，每片雪花都不一樣。但真正的創(chuàng)業(yè)者會(huì)讓你很快感受到一種真實(shí)感。

有人曾經(jīng)問我：「你怎么面試？」我一般會(huì)做 40 多次。說實(shí)話，不是很有趣。但我很快就能分辨出：這個(gè)人不是在拼湊別人的想法，而是在用自己清晰的思維表達(dá)。方向未必正確，但那種獨(dú)立和銳利的表達(dá)，讓你一眼就能看出來。這種人往往會(huì)帶著一種讓你無法忽視的力量。

所以我會(huì)建議像你這樣的人多嘗試這種模式。無論是初次見面、朋友介紹，還是創(chuàng)業(yè)者主動(dòng)來找你，你都能在某個(gè)瞬間捕捉到：「這個(gè)人不一樣?！?/strong>

Jack Altman：你是怎么做到的？

Peter Fenton：我會(huì)想起第一次見到 Evan Spiegel（Snapchat 聯(lián)合創(chuàng)始人兼 CEO），還有第一次見到 Tobi 的時(shí)候。雖然我沒有投 Tobi，但那種感覺特別強(qiáng)烈。我就知道，這不是單純的「品味」問題。

這和聽音樂家演奏時(shí)那種「哇，這里不錯(cuò)」的感覺不一樣。我的體驗(yàn)更像是被某種巨大的情緒席卷。第一次見到 Jack Dorsey（Twitter 和 Square 聯(lián)合創(chuàng)始人）的時(shí)候也是這樣。

Twitter 聯(lián)合創(chuàng)始人 Jack Dorsey 最早的設(shè)想草圖，最初取名為 Stat.us

聽起來有點(diǎn)瘋狂，但真的是一種遼闊無邊的感覺。Evan 跟我說，他想做這件事，是因?yàn)樯缃幻襟w讓人們失去了「不帶自我意識(shí)去分享」的自由。而一旦帶著自我意識(shí)去分享，人們就會(huì)顧慮羞恥、害怕被排斥。他說他想把這種自由還給大家。

那一刻，我又被那種遼闊感擊中。你能感覺到，這個(gè)人一旦出發(fā)，就會(huì)不斷放大能量、持續(xù)成長(zhǎng)。那種感覺真實(shí)到讓我回想起那一年，幾乎想不起別的任何會(huì)面。

你也會(huì)有類似的體驗(yàn)。也許這算是后視偏差。比如我們當(dāng)時(shí)見 Scale AI 的 Alexandr Wang 做演示時(shí)，Eric 也帶了其他幾家公司，但 Alex 那次讓人印象特別深。

Jack Altman：當(dāng) Alex 做演示時(shí)，你會(huì)覺得，就是這一次特別。而且你應(yīng)該始終跟隨這種感覺。

Peter Fenton：沒錯(cuò)，但從歷史上看，這種感覺既可能帶來你最大的成功，也可能導(dǎo)致你最慘的失敗。

Jack Altman：這就是行業(yè)的非對(duì)稱性。

Peter Fenton：對(duì)，這就是你要找的籃子。但另一種情況同樣危險(xiǎn)，就是那些看起來都很合理的項(xiàng)目。

Jack Altman：就是條件都對(duì)上了。

Peter Fenton：對(duì)，數(shù)字漂亮，各方面都符合預(yù)期。但這是第二種模式。

Jack Altman：不要走那條路。

Peter Fenton：我的方式更像是，當(dāng)我遇到 Howie Liu（Airtable CEO），五分鐘內(nèi)就知道這有點(diǎn)東西。

那是一種像大海一樣的感覺，我想?yún)⑴c其中，一起放大能量。當(dāng)然，這也有自我選擇的成分，你不會(huì)對(duì)所有優(yōu)秀的人都有反應(yīng)。比如 Parker，我現(xiàn)在回想很希望當(dāng)時(shí)多花點(diǎn)時(shí)間在他身上，但我沒有。他其實(shí)是個(gè)非常了不起的人。

這和做專家不一樣。他不是某個(gè)細(xì)分行業(yè)的專家，比如消費(fèi)領(lǐng)域的 Opentable（餐飲預(yù)訂平臺(tái)）。他是從商業(yè)模式角度切入的，也會(huì)做其他方面的功課。但這種打法意味著，你要去問：如果我是個(gè)商業(yè)模式投資人，現(xiàn)在該怎么看？

比如現(xiàn)在可能會(huì)說：AI 會(huì)顛覆 2/3 的經(jīng)濟(jì)，那就挑出最容易通過 AI 擴(kuò)大利潤(rùn)空間的 10% 行業(yè)。會(huì)計(jì)事務(wù)所、寫字樓地產(chǎn)，一個(gè)個(gè)列出來。然后在這些賽道里系統(tǒng)性地找機(jī)會(huì)。

當(dāng)然，三種模式可以結(jié)合。我在 VC 里最大的幸運(yùn)，是當(dāng)年投了 Marc Fleury 的 JBoss，一個(gè)開源 Java 應(yīng)用服務(wù)器。因?yàn)檫@個(gè)人就像核裂變一樣爆發(fā)。那次讓我在 2003 年進(jìn)入了開源領(lǐng)域，之后做了 20 多年的開源投資。一旦你建立起一個(gè)小小的實(shí)踐區(qū)，后面一切都會(huì)變得容易。你能看到別人看不到的東西。但歸根結(jié)底，它還是回到「人」。

Jack Altman：你剛提到過 Jack Dorsey、Tobi Lütke、Evan Spiegel。是你在遇到他們時(shí)能看出他們的非凡，還是說單純能在正確的時(shí)間進(jìn)到那個(gè)房間？換句話說，難點(diǎn)是識(shí)人，還是有機(jī)會(huì)見到他們？

Peter Fenton：這是個(gè)好問題。這又讓我想到回轉(zhuǎn)壽司的比喻。就算有轉(zhuǎn)盤，也不會(huì)上面全都是 Michael Truell。

我的經(jīng)驗(yàn)是，真正頂尖的人是可識(shí)別的。沒人會(huì)見到 Sam Altman，然后只是說：「哦，我見過他。」不，你一定會(huì)感覺到他帶來的體驗(yàn)。所以你必須激活你的社交網(wǎng)絡(luò)，甚至是生活環(huán)境，讓自己更有機(jī)會(huì)遇到這些人。一旦激活了，就要鼓勵(lì)別人告訴你他們的存在。

當(dāng)然，大多數(shù)情況下你還是得主動(dòng)去接觸。我第一次見 Michael Truell（Cursor 聯(lián)合創(chuàng)始人兼 CEO）時(shí)，只用了六分鐘就確定：雖然當(dāng)時(shí)有 40 家代碼公司，但只有一個(gè)人有那種清晰度。你甚至不用聊到第五分鐘，就知道答案了。

不過這也有點(diǎn)尷尬，因?yàn)槟氵€得建立關(guān)系，而不是上來就說：「天哪，你五分鐘就打動(dòng)我了?！菇酉聛淼年P(guān)鍵是：光有非凡不夠，你能不能成為他們的放大器？能不能讓他們?cè)跁?huì)面結(jié)束后想：「我還想要更多這樣的交流？」

Jack Altman：比如 Bret Taylor（前 Facebook 首席技術(shù)官、Salesforce 聯(lián)席 CEO），你和他顯然關(guān)系很深。和他聊 30 分鐘，就能感覺這不是個(gè)普通人。

Peter Fenton：我在 2007 年第一次見 Bret，不到五分鐘就知道了。John Lilly（Greylock 合伙人）把我介紹給他。當(dāng)時(shí) John 對(duì)我說：「你一定要見見 Bret。」這就是我所謂激活人脈的好例子。

John 知道我會(huì)對(duì)這樣的人有反應(yīng)。當(dāng)時(shí)他還在 Mozilla，于是介紹我認(rèn)識(shí)了 Bret。我立刻覺得：沒錯(cuò)，就是他。于是 Bret 成了 Benchmark 的駐場(chǎng)創(chuàng)業(yè)者。那還是 Google 還沒建立起「免疫系統(tǒng)」來防止優(yōu)秀人才流失的年代。

如何說服創(chuàng)業(yè)者選擇你

Jack Altman：你遇到這些特別的人之后，發(fā)現(xiàn)他們確實(shí)與眾不同，那接下來呢？你怎么說服他們?cè)敢夂湍愫献?？我能感覺到你特別強(qiáng)調(diào)陪伴，這肯定很重要，但還有沒有總結(jié)出一些普遍適用的經(jīng)驗(yàn)？

Peter Fenton：有的，而且很簡(jiǎn)單。剛開始做投資的時(shí)候，我犯過很多錯(cuò)誤，因?yàn)槟菚r(shí)我不夠自信。說實(shí)話，現(xiàn)在我還是會(huì)感到不安，我們每個(gè)人都會(huì)。

后來我明白，關(guān)鍵在于真正理解自己怎么才能成為創(chuàng)業(yè)者的賦能者、放大器，一種真實(shí)、積極的力量。早期我犯的錯(cuò)是，以為這是靠專業(yè)知識(shí)就能做到的。我會(huì)說：「讓我來告訴你我學(xué)到的東西。」但我發(fā)現(xiàn)，這種資格不是天生的，只有經(jīng)歷了多年積累、不斷校準(zhǔn)你看世界的方式和他們看世界的方式，才配得上這樣去做。

所以最重要的一點(diǎn)，是一開始就要深入理解這個(gè)人想做什么。如果只是表面理解，比如因?yàn)轫?xiàng)目熱門、大家都在追，你跟風(fēng)而已，那是不夠的。你必須明白他真正的使命，而不僅僅是目標(biāo)。然后在那個(gè)層面上與創(chuàng)業(yè)者相遇，再進(jìn)一步幫他們看到地平線上另一處風(fēng)景。

如果他們感受到你對(duì)他們所做的事情有深刻而真實(shí)的理解，自然就會(huì)建立信任。

Jack Altman：我很喜歡這個(gè)回答，因?yàn)檫@和我遇到的最好的銷售人員很像。問他們?cè)趺醋龅降模麄兪紫葧?huì)說，你必須是一個(gè)很好的傾聽者。你要真正看見客戶想要什么、在乎什么、害怕什么，以及他們需要實(shí)現(xiàn)什么。你剛才說從傾聽開始，我覺得這確實(shí)是正確的方向。

Peter Fenton：沒錯(cuò)，但在一段良好的關(guān)系中，還必須有張力。

Jack Altman：不能只是對(duì)他們所有要求一味說「好」。

Peter Fenton：對(duì)，在建立理解之后，你需要通過對(duì)話實(shí)質(zhì)性地拓展他們的思考。哪怕是非常具體的問題，比如「我該什么時(shí)候招聘 VP of Engineering？」或者「我該如何建立一個(gè)既能高效擴(kuò)張，又能保持健康，而不是像大多數(shù)大公司那樣病態(tài)的組織？」

你要在他們認(rèn)知的邊界上與他們相遇，然后推動(dòng)他們前進(jìn)。讓他們感受到：「天哪，我現(xiàn)在是一個(gè)更好的創(chuàng)業(yè)者了，我成功的可能性更大了。」

風(fēng)投不是贏者通吃的游戲

Peter Fenton：在更高層面上，這段關(guān)系并不總是會(huì)成功。有時(shí)候你盡力了，但效果有限。沒關(guān)系，風(fēng)險(xiǎn)投資的魅力就在于，它從來不是贏家通吃的游戲。整個(gè)生態(tài)本來就很多元。如果你發(fā)現(xiàn)這段關(guān)系是被硬推出來的，那就說明不適合我。

有些創(chuàng)業(yè)者，即便投資非常成功，我們的關(guān)系也不一定合適。還有一些人會(huì)讓我心痛，因?yàn)樗麄冋悄穷惾?。但在風(fēng)險(xiǎn)投資里待久了，每個(gè)人都會(huì)有一份遺憾清單。比如我沒投 Tobi，這事至今讓我耿耿于懷。但也許無論如何，他都不會(huì)激發(fā)出我最好的狀態(tài)。

Jack Altman：聽你這么說，我感覺困擾你的不只是投資本身，而是你覺得如果真的合作，那將是一段非常愉快的關(guān)系。

Peter Fenton：沒錯(cuò)，那對(duì)我來說意味著一切。我們現(xiàn)在依然保持聯(lián)系，也會(huì)見面，我盡量去多倫多看他。

Jack Altman：明白，有時(shí)候我遇到一些很棒的公司，但知道自己完全幫不上忙，那我也不該強(qiáng)行進(jìn)入。

我也見過一些投資人，比如我和 Vinod Khosla（Khosla Ventures 創(chuàng)始人）聊過。他非常聰明，能看到我看不到的東西。這和你的方式不一樣，但我同樣尊敬。他強(qiáng)調(diào)技術(shù)，你強(qiáng)調(diào)關(guān)系，本質(zhì)上都是非常吸引人的驅(qū)動(dòng)力。

Peter Fenton：沒錯(cuò)，只是方式不同。他建立了一套完全契合自己動(dòng)機(jī)的體系。我也努力做到這一點(diǎn)，Benchmark 也體現(xiàn)了這種精神。

但與此同時(shí)，我也要面對(duì)現(xiàn)實(shí)：在風(fēng)險(xiǎn)投資里，我們都要經(jīng)歷某種近乎佛教式的自我焚燒。必須將自己升華，再以另一種形式重生，同時(shí) Benchmark 會(huì)延續(xù)這種價(jià)值觀。

不過行業(yè)里還有一種糟糕的東西，叫 FOMO（害怕錯(cuò)過）。有時(shí)這種情緒很高效，因?yàn)槟銜?huì)被觸動(dòng)：「天啊，這事正在發(fā)生，而我沒看到?！沟矔?huì)帶來焦慮。我希望有一天能放下這種心態(tài)。

FOMO 會(huì)讓你覺得，每天早上醒來，你必須承擔(dān)責(zé)任去想：如果下一個(gè) Michael Turrell 出現(xiàn)，而你沒花時(shí)間和他相處，那簡(jiǎn)直不可接受。至于價(jià)值觀是否契合，如果不契合，也沒關(guān)系。甚至投資判斷錯(cuò)了，也無所謂。

真正不可原諒的，是錯(cuò)過了一段可能建立深度伙伴關(guān)系的機(jī)會(huì)。

如何成為一名優(yōu)秀的董事

Jack Altman：我們前面聊了很多，關(guān)于如何發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀公司、如何把握成功機(jī)會(huì)。但對(duì)你和 Benchmark 來說，也許最核心的一件事，是成為一名真正優(yōu)秀的董事。你覺得，這種關(guān)系理想的狀態(tài)應(yīng)該是什么樣的？

Peter Fenton：要成為一名出色的董事，首先要有一種根本性的承諾，要真正理解創(chuàng)始人的使命和動(dòng)機(jī)。如果你扎根于此，你的角色就是去服務(wù)這個(gè)使命。

公司這個(gè)有機(jī)體慢慢建立起來，董事會(huì)和它互動(dòng)，它承載著團(tuán)隊(duì)的雄心、使命和動(dòng)機(jī)。但在發(fā)展過程中，這些往往會(huì)遇到各種阻力。

董事會(huì)有不同的角色：治理、提供建議、監(jiān)督責(zé)任。而對(duì)我來說，最有激勵(lì)的事情是，當(dāng)我看到公司因?yàn)槭袌?chǎng)壓力、擴(kuò)張、成長(zhǎng)、應(yīng)對(duì)客戶痛點(diǎn)、產(chǎn)品問題或者團(tuán)隊(duì)矛盾而被「氧化」的時(shí)候。

我首先要做的就是「去氧化」，盡量靠近那份最初的快樂源頭。他們當(dāng)初為什么要做這件事？正如我們之前說的，創(chuàng)業(yè)根本不是理性的選擇。

創(chuàng)業(yè)就像啃玻璃，是在受罪，是無數(shù)天、無數(shù)周、無數(shù)月的感覺像活在沒有根基的存在里，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)沒有任何確定性。但正是這種不確定性，才讓創(chuàng)業(yè)充滿活力。

所以作為董事，我的第一原則是始終貼近并理解公司的核心使命，因?yàn)槟遣攀桥袛嘁磺械年P(guān)鍵。其次，我認(rèn)為董事的角色是：你要做好功課。

我馬上就要去開董事會(huì)。這可能顯得有點(diǎn)像個(gè)古板的老風(fēng)險(xiǎn)投資人，但我堅(jiān)持的一件事是，我不喜歡幻燈片。我覺得對(duì)公司來說，提前整理好材料、提前閱讀，非常健康，這對(duì)公司比對(duì)董事會(huì)更有幫助，可以把思路梳理清楚，也讓每個(gè)人都受益。

董事需提前閱讀材料，盡可能理解公司狀況，并在會(huì)議上關(guān)注三個(gè)層面：策略、結(jié)構(gòu)和團(tuán)隊(duì)。

第一是戰(zhàn)略。對(duì)我來說，策略就是使命：我們?yōu)槭裁醋鲞@件事？目標(biāo)是什么？我們?cè)谧龅氖虑橛惺裁匆饬x？這個(gè)很容易被忽略。你不希望每次董事會(huì)都去改它，它是戰(zhàn)略性的、相對(duì)穩(wěn)定的。

第二是結(jié)構(gòu)，是實(shí)現(xiàn)策略所需要構(gòu)建的組織體。

第三是團(tuán)隊(duì)，是支撐這個(gè)組織、讓它運(yùn)轉(zhuǎn)的人。很多時(shí)候，大家會(huì)倒過來討論，只談團(tuán)隊(duì)，卻忽略了結(jié)構(gòu)或策略。

我認(rèn)為作為董事，最重要的是幫大家理清思路，讓團(tuán)隊(duì)感覺到：「好，我們的目標(biāo)是一致的?！巩?dāng)系統(tǒng)內(nèi)部出現(xiàn)不和諧的聲音時(shí)，你可以幫助團(tuán)隊(duì)和領(lǐng)導(dǎo)層意識(shí)到問題，并找到應(yīng)對(duì)的方式。我認(rèn)為這是董事應(yīng)該識(shí)別的，但這很大程度上要從傾聽開始：什么事情讓你夜不能寐？哪些問題揮之不去？

作為董事的「北極星」，就是在董事會(huì)結(jié)束后，公司團(tuán)隊(duì)和領(lǐng)導(dǎo)層能感受到更多能量、更清晰的認(rèn)知，以及更多的好奇心。

Jack Altman：我太喜歡這個(gè)回答了。好吧，我得放你去開董事會(huì)了。這次對(duì)話太棒了，本來還能再聊一個(gè)小時(shí)。非常感謝你。

編譯｜Neya

編輯｜Cindy