歡迎來到「消費新紀元」

作者｜曉樣

發(fā)布｜消費紀

聲明 ｜原創(chuàng)文章未經授權，嚴禁復制再發(fā)布

時間回到2009年：

那時西安鐘鼓樓廣場的星巴克，是地標、是打卡點、更是「少男少女」必選的約會地。DQ的“倒杯不灑”是七夕的儀式感，是甜蜜的禮物。

但如果在2025年的七夕，你送給另一半的禮物只有DQ……

會被丟在商場一樓霸王門口的垃圾桶，也許還會在小紅書刷到自己被掛「摳門」的PDF。

以前星巴克和DQ是中國消費者心中“高端生活方式”的代表，如今早已失去光環(huán)。再也沒人會在星巴克拍下Macbook發(fā)朋友圈，但也許會把瑞幸與多鄰國「結婚」的貼紙發(fā)在朋友圈。

以前只開在國貿一樓等CBD的星巴克，如今在高速服務區(qū)和沙縣小吃做鄰居。DQ也不再是大排長龍的高端品牌，在三四線城市卷不過野人先生。

移動互聯(lián)網徹底改變了我們的社交方式，也重塑了連鎖品牌的競爭邏輯。

那些曾經自帶光環(huán)的洋品牌，難以在中國市場維持昔日的高傲，漸漸失去了那份“貴氣”。

根據最新財報數據顯示，星巴克中國已經連續(xù)8個季度出現同比下滑，這一系列數據不僅反映了星巴克在中國市場的增長乏力，更暗示著國際餐飲品牌在中國消費者心中的地位正在發(fā)生根本性變化。

但這并非偶然現象，而是中國消費市場結構性變化的直接體現。

國際品牌曾經的優(yōu)勢正在被大幅削弱，特別是年輕一代，正展現出越來越強烈的文化自信和品牌自主選擇意識。他們不再盲目追捧國際品牌，而是更加理性地評估產品的性價比、文化契合度以及品牌價值觀。

中國本土餐飲品牌順勢而起，無論是在產品創(chuàng)新、渠道布局還是數字化運營方面都展現出強大的競爭力。

這種消費心態(tài)的轉變，使得曾經依靠品牌光環(huán)就能獲得溢價能力的國際品牌優(yōu)勢不再。

以前國際品牌憑借“外來的和尚好念經”就能做的風生水起，而如今在獨特文化背景和快速變化的中國市場中優(yōu)勢越來越小。

這不只是經濟好與壞的宏觀的問題，而是人口結構發(fā)生變化，消費者本身的環(huán)境發(fā)生變化，從而帶來消費習慣的改變。

以1995-2009年出生的人群來看，大概是在20～30歲之間群體。

他們小學開始接觸了歐美、日韓的流行文化，是互聯(lián)網的原住民，同時又經歷了中國經濟飛速發(fā)展的階段。

多樣化的環(huán)境，不僅培養(yǎng)了他們獨特的消費理念和行為模式，也從根本上重塑了市場的價值標準和競爭格局。

而這種消費價值觀的轉變正是導致星巴克、DQ等傳統(tǒng)國際品牌面臨挑戰(zhàn)的深層原因。

96年出生，在某美妝品牌做負責人的小奕調侃說：

”自己就是一邊節(jié)約，一邊亂花錢“

昨晚剛剛溢價3倍買Labubu的搖滾宇宙，早上群里搶瑞幸6.9元的美式券。

這一代消費者既不會盲目買大牌，更不會做極端節(jié)儉的苦行僧。

他們越來越傾向于選擇那些能夠體現中國文化元素和價值理念的本土品牌，而非僅僅依靠品牌歷史和全球知名度取勝的國際品牌。

這種變化不僅體現了消費者行為的演變，更反映了中國社會文化自信的提升和代際價值觀的轉型。

這種消費變革不僅重塑了市場格局，更為中國消費市場的未來發(fā)展方向提供了重要啟示——一個更加理性、多元和價值導向的消費時代正在到來。

其實國際品牌的沒落，既不是消費降級也不是經濟下行。

放眼全球中國消費市場購買力依然強勢，消費者只是從“被動接受” 轉向 “主動選擇”。

星爸爸曾把定價和氛圍做成「護城河」用環(huán)境、價格、氛圍阻擋對手；如今「護城河」變成困住了自己的成本。

本土品牌野人先生正是抓住了這一歷史性的機遇迅速崛起！

短短兩年內，野人先生在沒有大規(guī)模融資的前提下，在全國開設了超過1000家門店，不僅成功挑戰(zhàn)了國際品牌的壟斷地位，更以其一己之力帶火了grlato這個品類 。

這和鐘薛高和虎頭局等新消費品牌被資本催熟不同，是基于精準的產品創(chuàng)新策略以及高效的運營模式。

正如前文節(jié)所討論的，Z世代和年輕消費者的價值觀重塑——從盲目崇拜國際品牌轉向追求性價比、文化認同和情感價值——為野人先生等本土品牌創(chuàng)造了絕佳的市場機遇。

野人先生的崛起密碼可以概括為四個核心要素：

本土化產品創(chuàng)新、現制現售的體驗式消費模式、具有競爭力的價格定位，以及對消費者情感需求的精準把握。

這些策略相互協(xié)同，共同構建了一個難以復制的競爭優(yōu)勢體系，不僅滿足了新一代消費者的理性需求，更觸動了他們的文化自豪感和情感連接。

1、產品創(chuàng)新：本土化口味的文化表達與差異化競爭

野人先生最引人注目的成功因素之一是其大膽而創(chuàng)新的產品策略，特別是將本土食材和文化元素融入冰淇淋口味開發(fā)中。

與哈根達斯等國際品牌堅持標準化、全球化口味的策略不同，野人先生深刻理解到中國消費者，尤其是年輕一代，越來越渴望產品能夠反映他們的文化身份和地方特色。

這種洞察催生了一系列令人耳目一新的口味創(chuàng)新，如大米口味、開心果等具有中國特色的冰淇淋產品。不僅是新穎的味覺體驗，也有承載了文化符號的意義，讓消費者在享受美食的同時獲得文化認同感和情感滿足。

大米作為中國人的主食，被創(chuàng)新性地轉化為冰淇淋口味，這種跨界融合不僅展示了品牌的大膽創(chuàng)意，更觸動了消費者對熟悉食材的情感連接。

開心果等健康食材的運用則迎合了當代消費者對健康飲食的追求，體現了品牌對市場趨勢的敏銳把握。

這種產品創(chuàng)新策略的成功在于它同時滿足了多個消費需求層次。

在功能層面，這些獨特口味提供了差異化的味覺體驗，避免了與國際品牌的直接口味競爭；

在情感層面，

在社交層面，新奇的口味成為了年輕人分享和討論的話題，促進了品牌的社交傳播。

野人先生將傳統(tǒng)與現代、本土與國際元素巧妙融合，創(chuàng)造出既有文化深度又符合現代口味的冰淇淋產品。

這種創(chuàng)新不是簡單的獵奇或噱頭，而是建立在對中國消費者味蕾偏好和文化心理的深刻理解之上。

野人先生的產品創(chuàng)新還體現在其靈活快速的產品迭代能力上。與傳統(tǒng)國際品牌需要經過漫長全球標準化流程不同，本土品牌可以更快地響應市場反饋和趨勢變化，迅速推出符合當地消費者偏好的新產品。

這種敏捷性使得野人先生能夠持續(xù)保持產品的新鮮感和話題性，不斷吸引消費者重復光顧和嘗試新口味。

從更深層次看，野人先生的產品創(chuàng)新代表了一種新的品牌哲學：不再將西方口味標準當做參考，而是自信地挖掘和提升本土飲食文化的價值，這種文化自信正好契合了年輕一代消費者日益增強的民族自豪感。

2、現制現售模式：體驗式消費與品質感知的提升

野人先生的第二個成功密碼是其采用的現制現售商業(yè)模式，這一模式徹底改變了傳統(tǒng)冰淇淋的消費體驗和價值感知。

與國際品牌主要依賴預包裝產品銷售不同，野人先生的門店采用開放式廚房設計，消費者可以親眼目睹冰淇淋的制作過程，從原料配制到成品呈現的全流程透明化。這種模式帶來了多重競爭優(yōu)勢。

首先，它創(chuàng)造了強烈的視覺和嗅覺體驗新鮮制作的過程本身就成為一種吸引消費者的劇場式表演，增加了購買的儀式感和期待感；

其次，現制模式強化了產品“新鮮、健康、優(yōu)質”的感知，消費者直觀看到原料的品質和制作衛(wèi)生標準，自然建立了對產品質量的信任；

第三，這種模式允許高度定制化，消費者可以根據個人偏好選擇口味組合、配料添加等，滿足了個性化消費趨勢。

現制現售模式的成功借鑒了新茶飲品牌如蜜雪冰城、霸王茶姬等的成功經驗，將茶飲行業(yè)的現制概念成功遷移到冰淇淋領域。

這種模式特別適合中國消費者的社交型消費習慣，冰淇淋不再僅僅是解渴消暑的食品，而是成為了社交分享、休閑體驗的載體。從經營角度，現制模式雖然增加了門店運營復雜度，但同時也帶來了更高的毛利率和更強的客戶粘性。

消費者為這種體驗式消費愿意支付溢價，但野人先生通過高效的供應鏈管理和規(guī)?；\營，仍然保持了相對合理的價格水平，實現了體驗與性價比的平衡。

這種商業(yè)模式還創(chuàng)造了持續(xù)的產品創(chuàng)新和快速迭代的可能性。門店每天制作冰淇淋，使得品牌能夠輕松測試新口味和市場反應，根據銷售數據及時調整產品組合。與預包裝產品需要大規(guī)模生產和大渠道分銷不同，現制模式允許小批量試錯，降低了產品創(chuàng)新的風險和成本。

值得注意的是，現制現售模式與本土化產品策略形成了完美互補：本土食材往往更新鮮、更具季節(jié)性，現制模式正好能夠充分發(fā)揮這些食材的特點，提供真正“在地化”的消費體驗。

這種模式轉變代表了零售業(yè)的一個重要趨勢：從單純銷售產品向提供體驗和服務轉變，這正是年輕消費者越來越重視的價值維度。

4、價格定位與價值主張：高端體驗與平民價格的巧妙平衡

野人先生的第三個成功要素是其精明的價格定位策略，成功在高端體驗和平民價格之間找到了平衡點。與國際高端品牌如哈根達斯相比，野人先生提供了相似的甚至更優(yōu)的消費體驗（現制、新鮮、定制化），但價格卻更加親民和合理。

這種定價策略深刻把握了中國消費者，特別是年輕一代的消費心理：他們追求品質和體驗，但拒絕支付不合理的品牌溢價；他們愿意為真正價值買單，但對價格敏感且精明。

野人先生通過高效的供應鏈管理、規(guī)?；_店和本土化采購，有效控制了成本，使得品牌能夠以中等價格提供高端體驗，創(chuàng)造了極高的性價比感知。

哈根達斯等國際品牌在中國市場長期實行高價策略，很大程度上依賴于中國消費者過去對國際品牌的崇拜心理和炫耀性消費需求。但隨著消費者成熟度提高和文化自信增強，這種溢價越來越難以維持。

野人先生則抓住了這一轉變，提供了不輸國際品牌的品質和體驗，但價格更加合理，正好滿足了新一代消費者的價值期望。

品牌沒有陷入低價競爭陷阱，而是通過價值創(chuàng)新重新定義了價格-價值關系，讓消費者感覺"物超所值"而非"便宜實惠"。

野人先生的價格策略還體現了對中國市場層級差異的深刻理解。品牌通過標準化但適度靈活的價格體系，既保持了一線城市的價格競爭力，又適應了低線城市的消費水平。這種多層次價格能力使得品牌能夠快速在全國范圍內擴張，從高端商場到社區(qū)街道都能找到合適的定位。

與一些國際品牌堅持全球統(tǒng)一定價策略不同，野人先生展現了對本地市場條件的敏感性和適應性。從消費者心理學角度，這種定價還創(chuàng)造了一種“聰明消費”的滿足感

——消費者以合理價格獲得高品質體驗，感覺自己做出了精明而非沖動的購買決策，這正好契合了年輕一代追求理性消費但又重視體驗的價值取向。

5、情感連接與文化認同：超越產品功能的價值創(chuàng)造

野人先生成功的最深層次密碼在于其與消費者建立的情感連接和文化認同，通過多種策略觸動了中國消費者的情感神經。

本土化口味和食材選擇喚起了消費者的文化記憶和鄉(xiāng)土情感，大米、紅豆、芝麻等傳統(tǒng)食材的使用讓冰淇淋不再是純粹的西方進口食品，而是帶有中國文化印記的創(chuàng)意產品。

其次，品牌名稱“野人先生”本身具有反叛、創(chuàng)新、不拘一格的個性，迎合了年輕一代追求個性表達和反對傳統(tǒng)束縛的心理需求。

第三，品牌在整個消費體驗中融入輕松、有趣、分享的元素，讓吃冰淇淋成為一種愉悅的情感體驗而不僅僅是功能性消費。

這種情感連接特別重要，因為它創(chuàng)造了競爭對手難以復制的差異化優(yōu)勢。國際品牌即使能夠模仿產品口味或商業(yè)模式，也難以真正理解和表達中國消費者的文化情感和身份認同。

野人先生的成功還反映了中國消費市場的一個深層變化：

從西方文化崇拜到文化自信的轉變。野人先生沒有試圖模仿或迎合西方審美和口味標準，而是自信地挖掘和重新詮釋本土文化元素，這種文化自信正好與年輕消費者的心理變化同頻共振。

野人先生的案例證明：品牌優(yōu)勢不再來自規(guī)?；驓v史，而是來自與消費者在文化和情感層面的深度共鳴。

野人先生的崛起為中國本土品牌提供了寶貴的啟示：

在與國際品牌競爭時，不應簡單模仿或低價競爭，而應深入理解本土消費者的獨特需求和情感結構，通過產品創(chuàng)新、商業(yè)模式變革和情感連接建立差異化優(yōu)勢。

品牌成功的關鍵不在于比國際品牌更"西方化"，而在于比它們更"中國化"，更懂中國消費者。

星巴克和DQ們的敗走其實也中國商業(yè)地產的映射，財報上降低的利潤也是因為租金和開店成本不斷上漲。

購物中心正在經歷從同質化競爭向差異化定位的戰(zhàn)略轉型，隨著消費者需求多元化和渠道選擇豐富化，商業(yè)地產從單純追求品牌檔次轉向構建獨特的消費場景和價值主張。

有的轉向生活方式中心，注重體驗式和社交化業(yè)態(tài)；有的專注細分客群，如家庭親子、年輕潮流或高端會員；還有的嘗試主題化定位，如藝術文化、綠色健康或科技智能等。

這種差異化定位不僅幫助購物中心在激烈競爭中脫穎而出，更為特定類型的品牌創(chuàng)造了發(fā)展空間。

1、購物中心定位調整的核心是從“租賃思維”轉向“策展思維”。

運營商不再滿足于當房東收租金，而是主動策劃業(yè)態(tài)組合和品牌矩陣，打造獨特的消費體驗。這意味著他們更加關注品牌之間的協(xié)同效應和整體體驗的一致性，而非單個品牌的知名度或租金支付能力。

這一轉變對品牌方產生了深遠影響：國際品牌傳統(tǒng)依賴的規(guī)模優(yōu)勢、品牌光環(huán)和標準化模式價值下降，而本土品牌在靈活性、文化契合度和創(chuàng)新速度方面的優(yōu)勢得到凸顯。

對品牌而言，這意味著單純的產品動銷好只是基本線，需要具備創(chuàng)造體驗、提供服務、構建場景的能力。本土品牌在這方面往往表現出更強的適應性和創(chuàng)新性，他們更了解本地消費者的生活方式和偏好，能夠更快地調整經營策略，開發(fā)符合新消費場景的產品和服務。

2、國際品牌的成本壓力與本土品牌的機遇窗口

商業(yè)地產的轉型給國際品牌帶來了前所未有的成本壓力和戰(zhàn)略挑戰(zhàn)，同時為本土品牌創(chuàng)造了難得的機遇窗口。

國際品牌長期以來依賴高端購物中心的渠道優(yōu)勢正在面臨三重沖擊：

一是租金成本的持續(xù)上漲與銷售增長的放緩形成差值，大幅壓縮盈利能力。

二是購物中心定位調整導致其傳統(tǒng)優(yōu)勢被削弱，需要重新證明自身價值。

三是新興渠道分流使購物中心客流質量下降，單位營銷投入產出比降低。

國際品牌和本土品牌都需要重新理解這一轉變，調整自己的戰(zhàn)略定位和運營模式。

如果今天本土品牌，不能順應時代的改變，那明天依然會被消費者和購物中心拋棄。

生而全球化的時代，消費者拋棄你的時候，并不會特別在意你到底是本土還是國際。

消費者不再崇拜“大牌”，一邊搶著9.9元的瑞幸券，一邊愿意為“文化認同”支付溢價。

他們理性又感性，追求“性價比”但不放棄“情緒價值”。

他們要的不是品牌光環(huán)，而是實實在在的價值感知。

移動互聯(lián)網不僅改變了社交方式，更重塑了品牌競爭的邏輯。

消費品牌的興起與衰落，不只是商業(yè)的更迭，是一代人心理與價值觀的折射。

在這個充滿文化自信與消費理性的時代，無論中國品牌還是國際品牌都必須重新回答一個問題：

你為用戶創(chuàng)造了什么價值？