今年，YouTube 慶祝了其成立二十周年。在其母公司谷歌/Alphabet 的領(lǐng)導(dǎo)下，它已牢牢占據(jù)全球最大視頻觀看平臺的地位——這個平臺最初曾被電視界唾棄，但如今卻被視為與觀眾互動的首選之地。國際行業(yè)媒體C21近日推出了回顧Youtube崛起歷程的特別報(bào)道，影視產(chǎn)業(yè)觀察特別編譯了這篇報(bào)道，供業(yè)界參考。在今日刊發(fā)的上篇中，將追溯YouTube在早期發(fā)展中曾如何著手與媒體公司建立橋梁，以及Youtube如何推動了多頻道網(wǎng)絡(luò)（MCN）的興起。

Youtube的早期發(fā)展

2008年9月，時任 英國ITV 執(zhí)行主席的邁克爾·格雷德（Michael Grade）將 YouTube 稱為“寄生蟲”，并指責(zé)其母公司谷歌靠搬運(yùn)電視臺的內(nèi)容過活。

次年4月，蘇珊·博伊爾（Susan Boyle）因一段在 ITV《英國達(dá)人秀》（Britain’s Got Talent）海選視頻風(fēng)靡全球而家喻戶曉；她演唱的《我曾有夢》（I Dreamed a Dream）在 YouTube 上僅用四天就獲得了4000萬次觀看。如果說這位蘇格蘭歌手對自己一夜成名毫無準(zhǔn)備，那么 ITV 也同樣措手不及。

由于當(dāng)時缺乏允許在視頻旁投放廣告的商業(yè)安排，無論是電視臺ITV，還是制作方弗里曼特爾傳媒（Fremantle）和賽科（Syco），都未能從中獲利。兩周后，該視頻創(chuàng)下紀(jì)錄，觀看量突破1億次。大約就在此時，格雷德決定卸任。雖然這兩件事并無關(guān)聯(lián)，但 ITV 未能從這一早期的病毒式傳播現(xiàn)象中獲利，可以有兩種解讀：要么是對格雷德“寄生蟲”論的印證，要么是 ITV 管理層未能積極擁抱全球增長最快的視頻平臺的失職表現(xiàn)。

如今，情況已大不相同。ITV 與越來越多的電視臺和電視制作公司一道，愿意在 YouTube 上發(fā)布其節(jié)目的全集。那么，這一轉(zhuǎn)變是如何實(shí)現(xiàn)的？

YouTube由前 PayPal 員工查德·赫利（Chad Hurley）、陳士駿（Steve Chen）和賈韋德·卡里姆（Jawed Karim）于2005年創(chuàng)立。第一段視頻《我在動物園》（Me at the zoo）于當(dāng)年4月23日上傳，彼時 Facebook（前一年推出）和 MySpace（2003年8月推出）正在爭奪最大社交網(wǎng)絡(luò)的頭把交椅。Dailymotion、Bebo 和 Metacafe 等充滿希望的競爭者紛紛涌現(xiàn)。

Youtube的三位創(chuàng)始人

那還是“社交媒體”這個詞尚未出現(xiàn)的年代。誠然，寬帶速度已經(jīng)足以支撐音樂傳輸，Napster 也早已掀起風(fēng)暴，加速了蘋果推出 iTunes 的進(jìn)程，但當(dāng)時的大多數(shù)用戶行為仍集中在下載上。RealNetworks 的 RealPlayer 和微軟的 Windows Media Player 是當(dāng)時的兩大主流軟件，提供了最接近流媒體的體驗(yàn)，并在早期市場中領(lǐng)先于最初以動畫為基礎(chǔ)的 Macromedia Flash Player（后者作為瀏覽器插件的模式，最終讓它戰(zhàn)勝了前兩者的獨(dú)立播放器模式）。

網(wǎng)絡(luò)電臺剛剛開始興起，出現(xiàn)了 Last.fm 和 Pandora 等服務(wù)。但對于電影和電視行業(yè)而言，首要關(guān)注點(diǎn)仍然是打擊點(diǎn)對點(diǎn)（P2P）文件共享技術(shù)，比如 BitTorrent、The Pirate Bay 和 Megaupload。合法的互聯(lián)網(wǎng)視頻傳輸在當(dāng)時仍然基本只是一個（遙不可及的）夢想。除了 BBC、NBC 和 CNN 等機(jī)構(gòu)利用 Real 或 Microsoft 平臺提供新聞與偶爾的體育賽事直播（比如溫網(wǎng)和奧運(yùn)會）外，電視行業(yè)對流媒體的嘗試僅限于少數(shù)實(shí)驗(yàn)性娛樂形式。其中值得注意的就是恩德摩爾（Endemol）公司推出的開創(chuàng)性真人秀《老大哥》（Big Brother），美國的 CBS 和英國的 Channel 4 都通過各自的網(wǎng)站提供 24/7 全天候的直播鏡頭。然而，這些直播常常飽受緩沖和模糊畫質(zhì)的困擾。

短視頻在當(dāng)時已經(jīng)存在。由芬蘭企業(yè)家米卡·薩米（Mika Salmi）創(chuàng)辦的公司原子（Atom）影業(yè)，已經(jīng)與大衛(wèi)·林奇（David Lynch）、蒂姆·伯頓（Tim Burton）、賈森·雷特曼（Jason Reitman）、喬治·盧卡斯（George Lucas）等電影人，以及《超級無敵掌門狗》（Wallace & Gromit）的制作方阿德曼動畫公司（Aardman Animation）等電視內(nèi)容公司建立了創(chuàng)意合作。2006 年 8 月，就在谷歌以 16.5 億美元收購 YouTube 的幾個月前，MTV 電視網(wǎng)斥資 2 億美元收購了原子影業(yè)，其背后的母公司維亞康姆當(dāng)時正參與對 YouTube 的競購。最終錯失這一機(jī)會無疑刺激了維亞康姆在 2007 年 3 月對 YouTube 和谷歌提起 10 億美元的版權(quán)侵權(quán)訴訟。

但彼時，YouTube 已因整合 Flash 技術(shù)而實(shí)現(xiàn)爆發(fā)式增長，這種技術(shù)使其能夠在全網(wǎng)傳播即時播放的嵌入視頻。該網(wǎng)站的日觀看量從 2005 年底的約 200 萬次，飆升至谷歌收購時的超過 1 億次——這筆交易被一位互聯(lián)網(wǎng)億萬富翁稱為“愚蠢透頂”，但隨后觀看量在維亞康姆發(fā)起訴訟時已超過 1.3 億。六個月后，谷歌推出了內(nèi)容身份（Content ID） 系統(tǒng)，用于識別用戶上傳的受版權(quán)保護(hù)視頻，并讓版權(quán)方選擇刪除或追蹤其使用情況。

至于真正通過廣告分成實(shí)現(xiàn)變現(xiàn)，則花了更長時間，直到 2009 年 4 月才正式推出——正值前文提到的蘇珊·博伊爾《Britain’s Got Talent》片段走紅之際。事實(shí)上，谷歌內(nèi)部一開始曾反對在 YouTube 上引入任何形式的廣告，擔(dān)心這會在“金鵝”還沒開始下蛋之前就把它弄死。

當(dāng)維亞康姆的官司還在持續(xù)，英國英超聯(lián)賽（Premier League）、意大利 Mediaset電視臺、法國 TF1 電視臺和法國網(wǎng)球聯(lián)合會等紛紛向Youtube發(fā)起各自的訴訟時，另一邊越來越多的電視臺和制作公司開始探索 YouTube 的潛力。美國CBS電視網(wǎng)（當(dāng)時尚與維亞康姆獨(dú)立經(jīng)營）成為首個擁抱這一平臺的重要玩家。在谷歌宣布收購后僅 9 天，CBS 就與 YouTube 建立合作，通過 CBS 和 Showtime 品牌頻道提供《犯罪現(xiàn)場調(diào)查》（CSI）、《幸存者》（Survivor）、《嗜血法醫(yī)》（Dexter）、《單身毒媽》（Weeds）以及《大衛(wèi)·萊特曼深夜秀》（The Late Show with David Letterman）等節(jié)目的片段。

在大西洋彼岸，BBC 成為首個與 YouTube 建立合作的公共廣播機(jī)構(gòu)，推出了專門的新聞與公共服務(wù)頻道，以及商業(yè)部門 BBC 環(huán)球（BBCWW）的頻道。后者包括《最高檔》（Top Gear，當(dāng)時全球盜版最嚴(yán)重的節(jié)目之一）、《神秘博士》（Doctor Who）和《地球脈動》（Planet Earth）等熱門節(jié)目的片段——這些節(jié)目后來都發(fā)展出了各自的 YouTube 頻道。

《最高檔》劇照

與CBS 和 BBC 的合作都是量身定制的個案，由 YouTube 代為銷售廣告，但它們?yōu)楹髞碚邩淞⒘四０濉１M管有人抱怨谷歌廣告導(dǎo)入太慢，但“傳統(tǒng)媒體”盟友的名單在不斷增長。意大利公營電視臺 Rai 于 2008 年效仿 BBC，而弗里曼陀傳媒（Fremantle Media）也在差不多時間與 YouTube 簽訂全球協(xié)議。然而，由于涉及藝人、音樂授權(quán)及播出方權(quán)益的問題，該協(xié)議并未讓弗里曼陀從次年《英國達(dá)人秀》引發(fā)的“蘇珊·博伊爾熱潮”中獲利。

2008 年，YouTube 進(jìn)一步提升了與電視機(jī)構(gòu)的合作層級，首次簽署完整電視劇集的授權(quán)協(xié)議，以證明其資質(zhì)。CBS 再次率先試水，提供了《星際迷航》（Star Trek）和《飛越比佛利》（Beverly Hills 90210）等劇集的完整集數(shù)。此后，國家地理頻道和探索頻道也紛紛加入，而隨著YouTube 開始測試視頻租賃的商業(yè)模式，美國所有主要電影公司——米高梅、獅門影業(yè)、索尼影業(yè)、華納兄弟、派拉蒙、迪士尼、?？怂购铜h(huán)球——很快通過在Youtube上的自有廣告支持頻道或點(diǎn)播交易的方式提供影片。

BBC環(huán)球公司 在 2009 年擴(kuò)大了與 YouTube 的合作，加入了部分完整劇集，但這些內(nèi)容僅向英國境外市場提供，以避免與由BBC 牌照費(fèi)支持的 iPlayer 競爭。與此同時，英國的商業(yè)資助型公共廣播公司第四頻道（Channel 4）走了相反的路線，成為首個在本土通過 YouTube 提供完整劇集的電視臺?！镀つ摇罚⊿kins）、《窺視秀》（Peep Show）、《中間人》（The Inbetweeners）和《圣橡鎮(zhèn)少年》（Hollyoaks）等劇集全部上線第四頻道的 YouTube 頻道，同時與其自有的 4oD視頻平臺并行運(yùn)行。第四頻道還開創(chuàng)性地獲得了在平臺上自主管理廣告銷售的權(quán)利——這是在 YouTube 面臨越來越多競爭時愿意做出的讓步。

這是跨大西洋電視行業(yè)前所未有的動蕩時期。YouTube 啟用 Flash 視頻的關(guān)鍵性轉(zhuǎn)變，加之撥號上網(wǎng)迅速被寬帶取代，使得影視盜版的威脅愈演愈烈。若內(nèi)容提供方不主動與科技公司合作推出合法解決方案，或自行研發(fā)產(chǎn)品，就難逃 Napster 式的商業(yè)模式崩塌。

旨在提供互聯(lián)網(wǎng)電視觀看服務(wù)的Joost（最初代號“威尼斯計(jì)劃”[The Venice Project]）由 Skype 和 Kazaa 創(chuàng)始人賈納斯·弗里斯（Janus Friis）與尼克拉斯·詹斯特羅姆（Niklas Zennstr?m）于2007年推出，迅速與 CBS、維亞康姆和華納音樂等達(dá)成合作協(xié)議，但由于依賴 P2P 技術(shù)，以及部分美國電視網(wǎng)NBC環(huán)球和?？怂闺娨暰W(wǎng)的母公司新聞集團(tuán)決心發(fā)展合資服務(wù) Hulu，最終令這一計(jì)劃夭折。

在英國，BBC環(huán)球、ITV 和第四頻道曾就一項(xiàng)名為“袋鼠計(jì)劃”（Project Kangaroo）的視頻點(diǎn)播合作進(jìn)行談判，但最終被行業(yè)監(jiān)管機(jī)構(gòu)否決。Hulu 把這一混亂視作進(jìn)軍英國的機(jī)會，尋求與 ITV 合作，而 第四頻道則選擇與 YouTube 聯(lián)盟，原因正是這筆交易允許其掌控自有廣告銷售。而 ITV 在與 Hulu 談判時不愿放棄這項(xiàng)權(quán)利，導(dǎo)致合資合作未能實(shí)現(xiàn)。第四頻道與 YouTube 的最初合作如今已漸漸被人遺忘，但它極具開創(chuàng)性，并持續(xù)了約四年，直到新管理層決定將節(jié)目在線觀眾重新引導(dǎo)回其自有的 4oD平臺（后改名 All4）。

到 2009 年 10 月，YouTube 的日觀看量已達(dá) 10 億，2010 年 5 月升至 20 億，一年后達(dá) 30 億，再過九個月突破 40 億。

多頻道網(wǎng)絡(luò)（MCN）時代

與此同時，一系列初創(chuàng)公司相繼涌現(xiàn)，其中不少背后都有資深媒體高管支持，目標(biāo)是打造各自的 YouTube 短視頻節(jié)目。這些公司包括由前 MTV 和 Nickelodeon 高管弗雷德·塞伯特（Fred Seibert）與赫伯·斯坎內(nèi)爾（Herb Scannell）共同創(chuàng)辦的 Next New Networks；由威爾·法瑞爾（Will Ferrell）和亞當(dāng)·麥凱（Adam McKay）創(chuàng)辦的 Funny or Die；以及Revision3、My Damn Channel 和 Machinima 等美國公司。英國則有專注喜劇的 YouTube 原生內(nèi)容公司 ChannelFlip（后被Shine集團(tuán)收購）以及精品藝人經(jīng)紀(jì)公司 Gleam Futures。

與此同時，多頻道網(wǎng)絡(luò)（MCN）概念逐漸成形——這些公司專注于簽約 YouTube 上最成功的個人創(chuàng)作者。那時“網(wǎng)紅”（influencers）的概念逐漸流行，但“創(chuàng)作者經(jīng)濟(jì)”一詞尚未出現(xiàn)。

Maker Studios、Fullscreen、BroadbandTV 以及德國SAT1電視臺的 Studio71 等公司的目標(biāo)，都是盡可能多地與線上明星簽訂多年合同，幫助他們提升內(nèi)容質(zhì)量，并圍繞其發(fā)展商業(yè)模式，作為交換，公司從廣告收入中抽成。費(fèi)利克斯·謝爾貝里（Felix Kjellberg，其更廣為人知的名字是PewDiePie）迅速崛起，成為全球訂閱數(shù)最高的 YouTuber，也是 Maker簽約網(wǎng)紅陣容的皇冠明珠，其代表作包括大熱系列《歷史說唱對決》（Epic Rap Battles of History）。時任 Maker 掌舵人是前恩德摩爾公司董事長兼 CEO 伊農(nóng)·克雷茲（Ynon Kreiz）。Fullscreen 則主推喜劇人格蕾絲·赫爾比格（Grace Helbig），并獲得前 News Corp 總裁彼得·切寧（Peter Chernin）的支持。

《歷史說唱對決》劇照

其他公司如 MyVideoRights（同樣由彼得·切寧投資，后更名 Base79），則更多聚焦于利用 YouTube 與版權(quán)方合作將現(xiàn)有影視片段變現(xiàn)。英國的 Little Dot Studios（孵化自 All3Media）是后來出現(xiàn)的典型，在 2010 年代前半段 YouTube 頻道管理行業(yè)爆發(fā)式增長時登場，StyleHaul、Tastemade 和 AwesomenessTV 等細(xì)分領(lǐng)域公司也相繼加入。

這些公司最終大多被大型傳統(tǒng)媒體收購。RTL集團(tuán)（弗里曼陀的母公司）投資了 BroadbandTV 和 StyleHaul；Studio71 收購了 Collective Digital Studios；夢工廠收購了 AwesomenessTV；探索集團(tuán)接管 Revision3；華納兄弟投資 Machinima；迪士尼則斥資超過 5 億美元收購 Maker Studios。

這筆交易代表了 MCN 市場的頂峰。在此之后，大多數(shù) MCN 要么被并入新東家更大的業(yè)務(wù)體系，要么逐漸消失。數(shù)千頻道的管理與變現(xiàn)，加之 YouTube 合作政策收緊與算法調(diào)整，給該行業(yè)帶來沖擊，而廣受關(guān)注的糾紛更是雪上加霜。最著名的案例是 Maker 與 PewDiePie 分道揚(yáng)鑣，YouTube 因其部分被視為“反猶”的視頻撤下廣告。Kjellberg 與其他創(chuàng)作者也公開批評 MCN 模式。在雙方鬧翻僅幾個月后，迪士尼便將 Maker 并入迪斯尼數(shù)字網(wǎng)絡(luò)，而該部門后來也被關(guān)閉。

在本報(bào)道的第二部分中，將探討 YouTube 原創(chuàng)節(jié)目的發(fā)展歷程，以及為何它如今雖已不再直接委托節(jié)目，但在非體育類內(nèi)容上的投資規(guī)模已超過 Netflix。

報(bào)道來源：

https://www.c21media.net/department/c21investigates/twenty-years-later-how-youtube-went-from-tv-parasite-to-partner-pt1/

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編譯 | 尼德

主編 | 彭侃

執(zhí)行主編 | 劉翠翠

排版 | 于佳欣