中國的水果自由，也不是靠一個商業(yè)模式來實現(xiàn)。消費者吃水果的選擇，也不需要一家連鎖企業(yè)來教育。

前幾天，百果園董事長余惠勇發(fā)視頻回應水果貴，是這么說的：

「我想要給顧客留下一個便宜的印象是很容易的，但我決不在品質上做讓步?！?/p>

「我認為商業(yè)就兩種，第一個利用消費者的無知，第二個教育消費者成熟?！?/p>

「百果園這么多年來都走在一條教育消費者成熟的路上。我們不會去迎合消費者?！?/p>

沒準過幾年，當百果園和鐘薛高一個下場的時候，余惠勇會后悔，當初說出這幾句話，畢竟水果刺客這四個字，可不是任何一家公司能擔得起的。

至于為什么百果園會成為水果刺客？完全就是因為，他偏要勉強。

這期內容我們就來聊聊百果園。

01

創(chuàng)立百果園之前，余惠勇就在水果生鮮行業(yè)浸淫多年，也賺到了不少錢，于是決定做水果店連鎖。

當時開水果店，也確實是有搞頭。

因為那時候賣水果要么是流動攤販，要么是菜場攤位，消費者最反感的就是缺斤少兩。

光是夠秤，在當年就足以成為一家店的賣點了。

2002年第一家百果園開業(yè)，余惠勇打出的標語就是「足秤」。

門店開業(yè)當天，營收高達19000元，開業(yè)第一個月，流水就突破40萬元。

連續(xù)開了幾家店后，雖然生意都還不錯，但都面臨一個巨大問題：利潤太薄。

余惠勇的思路是，利潤薄，是因為店面不夠多，店多破萬法。于是開放加盟，加速開店。

這個思路在各行業(yè)的連鎖也很常見，包括今天的咖啡奶茶都是這個思路下的受益者。

只有把加盟做起來才能快速擴張，只有快速擴張才能獲得上游議價權，只有獲得上游議價權才能把成本打下來，只有把成本打下來才能反過來把對手擠出市場，只有把對手擠出市場才能獲得盈利。

百果園在這個時期，規(guī)定是逢8開店，且一個月不能少于3家。

隨著店面擴張，但預期的成本降低，盈利增加并沒有出現(xiàn)。

一開始，他覺得到10家店就能盈利，但發(fā)現(xiàn)賬面上還是虧得厲害。

公司內部又認為，等開到50家店，必然能盈利，結果店開出來了，錢虧得更兇了。

到2004年，公司已經(jīng)開了70家店，創(chuàng)業(yè)時800萬啟動資金已經(jīng)燒光了，百果園進入了舉債運營階段。

大規(guī)模放開加盟，用規(guī)模攤平成本的方法，怎么就沒在百果園身上生效呢？

這里有個很簡單的道理：

凡是能用規(guī)模攤平成本的，都是工業(yè)化大生產(chǎn)能搞出來的標準品。

可水果不是，哪怕在生鮮領域里，水果也是離工業(yè)化大生產(chǎn)最遠的品類。

水果行業(yè)的上游極度分散，尤其是一些特色品種，種植戶的規(guī)模太小，一個品類往往只能對應一個產(chǎn)區(qū)，一個縣鎮(zhèn)。

像蔬菜可能還有種植基地的說法，有大規(guī)模生產(chǎn)的能力，水果可就全靠天南海北的采購經(jīng)理去尋找好的產(chǎn)品。而且因為分散，種植戶也沒有能力建立自己的標準品質體系，沒有能力優(yōu)化品種，培育更優(yōu)質，更高產(chǎn)的產(chǎn)品。

這妥妥的就站在了工業(yè)化的反面了。

這還沒完，水果是一種非常容易腐壞的品類，行業(yè)平均損耗率高達35%—45%。這一點，看過《長安的荔枝》就懂了。

于是在中游的運輸和下游的終端門店，管理損耗就成了難題。草莓非常容易磕碰腐壞，但獼猴桃摘下來都還比較生，能存放很久。

不同的水果，甚至不同的品種，不同的采摘時間，都對應各自的管理方式，流通方式和庫存周期。一家門店七八十個品類，可能就對應著七八十種員工操作標準。

這標準化程度就更低了。

沒有標準化的擴張，每多一家加盟店，都是母公司身上沉重的負擔。

02

2004年，公司陷入危機之后，余惠勇嘗試了一系列自救方式。最絕望的時候，甚至跑去香港找到了郎咸平求建議。

郎教授倒是有話直說：水果是那么成熟的商品，連鎖也是如此成熟的模式，可在西方都沒有這樣的大型企業(yè)，這是為什么？為什么這么大一個品類，世界上會沒有大型企業(yè)？這一定不符合商業(yè)的本質。

把百果園否定一番后，郎教授圖窮匕見：小余啊，要不你給我20萬港元，我找?guī)讉€博士給你快速做個研究，提煉出水果行業(yè)無法連鎖化的本質，讓你關門也關個明白。

沒想到，余惠勇還真就花了這20萬，買了一份自己公司的死因研究。

總之，為了求生，余惠勇什么都嘗試了，的確也有一些效果，但都沒能改變公司緩慢下滑的趨勢。直到2008年，余惠勇做出了決定：

停止加盟，回購已有的加盟店，進行直營級別的嚴格管控。

加盟轉直營，是百果園逆轉命運的關鍵一招。

此前，百果園的加盟體系已經(jīng)亂成一團了，因為母公司供的貨，并不比其他渠道來得更便宜更優(yōu)質，因此，加盟商選擇自己采購其他渠道的便宜貨品，無視總部策略自行定價。

除了還留著百果園的招牌，和個體水果攤已經(jīng)沒有區(qū)別了。

將加盟轉回直營，其實就是重新讓門店的價格、產(chǎn)品實現(xiàn)標準化。

經(jīng)常買水果的人都很清楚，水果是一種信息極度不對稱的商品。

在真的吃到嘴里之前，消費者只能判斷水果的新鮮程度，至于口味甜不甜？口感脆不脆？是不是符合我的口味？都要看概率。另外，如果成箱購買，那遇到壞果或者不成熟的果實，也是一個概率問題。

總之，水果的盲盒屬性很強。

但是，連鎖店的基礎就是產(chǎn)品標準化。要是沈陽的蜜雪冰城跟廣州的喝起來不是一個味道，北京的海底撈跟上海的菜品截然不同，那連鎖的意義也就不存在了。

余惠勇的做法是，沒有標準，就生造一個標準。從酸甜度、新鮮度等等幾個指標出發(fā)，把水果分為招牌、A、B、C四個等級。

這里面最大的問題就是，水果標準化的成本，實在是太高了。

想要把成本賺回來，就只能羊毛出在羊身上。

在百果園體系內，水果質量從招牌級，再到ABC級，依次降低。

想要多賺錢，很簡單，多賣高端水果，少賣普通水果就好。

打開百果園歷年財報就可以看出，最高端的招牌級水果，銷售比重連年提升，從2019年占比不到10%，到2023年，占比超過14%。

如果算上次高端的A級，兩個檔位加起來的份額，已經(jīng)從2019年的52%增加到了66%。

這個策略說來其實蠻簡單的。

消費領域里，經(jīng)常是一分錢，一分貨，十分錢，兩分貨。在百果園，招牌級別的水果，毛利率就是要比B級高出3個點。把這些品質高的水果選出來單獨售賣，加大在門店里的陳列比例，就能有效地優(yōu)化整個企業(yè)的利潤。

一句話，水果行業(yè)想要標準化，就必然越賣越貴。百果園也逐漸走向「水果刺客」這條路。

03

而讓百果園在這條路上一條道走到黑的，則是余惠勇對加盟擴張的執(zhí)念。

2009年，百果園一度盈利，財務壓力小了，余惠勇好了傷疤忘了疼，很快再次啟動了擴張。

只是他這次小心了一點，沒有選擇加盟模式，而是采用類似海底撈的做法，從內部培養(yǎng)店長，讓店長持股一部分，總部持股一部分，有利潤大家分。

通過這樣的辦法，百果園也開了不少新店。

到2015年，公司已經(jīng)有了差不多1000家門店，財務狀況也比較良好。

此時，余惠勇選擇按下了加速鍵。

2015年，百果園和北方水果巨頭果多美完成了合并，是當時行業(yè)最大的并購案。

也就在同一年，百果園完成了一輪4億元的融資，開始向資本市場敞開懷抱。此后5年里，連續(xù)完成了8輪融資，其中包括一輪高達15億元的B輪融資，直到2022年，百果園成功登陸港交所，成為上市公司。

資本市場的錢不是白給的，它們要規(guī)模，要業(yè)績。

于是，在資本的催化下，余惠勇在2016年再次開放加盟，此后，百果園進入了瘋狂的擴張期。

2018年3000家，2021年5000家，到2023年，門店數(shù)突破6000家，達到巔峰。

瘋狂的擴張，需要大規(guī)模建設標準化的供應鏈。

用人話說就是，得加錢。

所以百果園在擴張的同時，不斷增加招牌級和A級貴價水果的銷售，希望能夠拉動利潤。

但是到了2024年，情況直轉急下。百果園門店從6000多家直接減少到5000多家，凈關店將近1000家，毛利率降低4個點，營收將近跌掉10個點，虧損接近4個億。

顯然，消費者并不為高端水果連鎖這個概念買單。

我認為一個很關鍵的因素是，新鮮果蔬，在我國屬于民生剛需。

這里我想從商人和消費者的角度，聊一個商人短視的問題，未來還會經(jīng)常提到。

前面說到，余惠勇曾經(jīng)去拜訪過郎咸平，并且買了一份報告。

這就很有意思，涉及到商人是如何去判斷市場需求的。

其實對于很多創(chuàng)業(yè)者來講，即使是行業(yè)老兵，對于未來的市場判斷也未必有底。成了，在以后的故事里就是高瞻遠矚，敗了，你可能連他的故事都看不到。

就像是買股票，一頓分析猛如虎，回頭一看也可能套牢了。

很多人會采用市場調研報告的辦法，但是報告真的準確嗎？未必。

如果大家看過一些研報就會發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象，許多報告判斷國內未來市場的方法，經(jīng)常是和其他國家進行比較。

比如說水果，我沒有查到非常準確的人均攝入量。但在一份市場報告里，大概率會這么寫：美國目前人均水果消費是多少，日本目前人均水果消費是多少，相比之下我國目前人均水果消費是多少，最后得出結論：我們消費方面還有很大差距，因此市場很大，連鎖水果行業(yè)有空間，高端水果消費有空間。

如果美國和日本的蘋果都是50一斤，而我國的蘋果是10塊一斤，那蘋果就還能漲價。

我想，這也就是為什么余惠勇會抱著一種教育消費者的心態(tài)。

2016年，余惠勇提出萬店計劃?；蛟S在他的設想里，未來百果園能在中國的水果零售業(yè)，占到10%以上的份額。

只要店開得夠多，市場份額夠大，有了足夠的議價權，就能倒逼果農(nóng)按自己的果標去種水果，也能通過溢價，獲取足夠的利潤。

在這個過程里，創(chuàng)始人的商業(yè)模式是最不容被質疑的。如果出了什么問題，那一定是自己太超前，消費者沒有跟上自己的腳步。

執(zhí)著于自己假想的市場，腦中構建的商業(yè)藍圖，這就是我說的商人的短視之處。

現(xiàn)實是，如今百果園融資了，上市了，萬店計劃實現(xiàn)了一半，市場份額也不過只有1%。甚至前五大水果連鎖品牌加起來，市場份額也沒到5%。

因為所謂民生剛需，是指老百姓在消費這些產(chǎn)品時，不會心疼。作為全世界最大的水果生產(chǎn)國，我們的水果比其他國家便宜，這難道不該是優(yōu)勢嗎？

當一個蘋果賣到十幾塊錢一個，又有多少家庭能做到天天消費呢？

說得刻薄一點，中國的水果市場之大，多一個百果園，少一個百果園，完全不影響大家繼續(xù)吃水果。百果園走高端路線還是平民路線，只影響它自己的市值和高管們的身價。

中國的水果自由，也不是靠一個商業(yè)模式來實現(xiàn)。消費者吃水果的選擇，也不需要一家連鎖企業(yè)來教育。

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