文/科技說說

在2025年的零售江湖，盒馬鮮生上演著魔幻現(xiàn)實主義的一幕，面臨“冰火兩重天”的處境。

一方面，盒馬在下沉市場激進擴張。按照嚴筱磊的“千億GMV”計劃，盒馬鮮生在今年將新增近100家門店，甚至滲透至五線城市的老街深巷。筆者的朋友就真切地表示，在他那座五線城市的老家，盒馬已經在緊鑼密鼓地籌備新店，施工圍擋已然出現(xiàn)，當?shù)鼐用駥@個新入局的零售巨頭充滿著期待。

另一方面，盒馬X會員店的“中國山姆夢”徹底破碎。繼北京世界之花店、蘇州相城店、南京燕子磯店均宣布在7月31日停業(yè)后，上海盒馬X會員森蘭商都店也將在8月31日停業(yè)。這一連串的閉店操作，意味著盒馬徹底關閉倉儲式會員店業(yè)務，其寄予厚望的“第二增長曲線”正式宣告失敗。

在筆者看來，盒馬X會員店的黯然離場，并非單一因素所致，而是多種原因交織發(fā)酵的必然結果。

首先是盈利壓力下，盒馬在進行戰(zhàn)略轉向，會員店成為“棄子”。2021年，對于盒馬而言是一個重要的轉折點。當時，盒馬被要求自負盈虧，為了聚焦核心業(yè)務、減輕運營壓力，戰(zhàn)線被大幅縮減，最終只保留了盒馬鮮生、盒馬鄰里和X會員店三條業(yè)務線。

彼時，盒馬X會員店于2020年10月才剛剛開出第一家門店。作為一個新興的業(yè)務板塊，其顯然擁有很大的試錯空間，也被公司內部寄予厚望，希望能在倉儲式會員店這個賽道上闖出一片天地。

隨后，盒馬X會員店確實展現(xiàn)出迅速的擴張勢頭，一度在全國范圍內布局了10家門店。同時，官方宣稱付費會員數(shù)量超過300萬，僅年費一項就能貢獻近6億元的收入。這樣的成績在當時讓不少人對其充滿期待，甚至有人認為它有潛力發(fā)展成為中國的Costco，成為倉儲式會員店領域的有力競爭者。

盒馬X會員店的命運分水嶺，刻在2024年3月嚴筱磊接任CEO的那一刻。這位財務出身的新帥，一改侯毅時代“高舉高打”的風格，為盒馬套上盈利緊箍咒：三年GMV破千億目標下，資源全力傾注盒馬鮮生與盒馬NB兩大“現(xiàn)金?！?。這場戰(zhàn)略轉向的代價，是曾經被寄予厚望的盒馬X會員店，在成立的第五年被迫全面退場。

嚴筱磊上任當月，上海真如店關閉；兩個月后，耗資千萬、開業(yè)僅7個月的北京建國路店宣告停業(yè)。此后盒馬X會員店關店如多米諾骨牌般蔓延，難以停下。更深層次的原因在于，阿里內部對盒馬的要求已經從最初的“盈虧自負”變?yōu)椤疤嵘健薄?/p>

而巧合的是，在盒馬X會員店陸續(xù)關停的這段時間里，盒馬首次達成全年盈利目標。在2025財年（2024年4月至2025年3月），嚴筱磊交出一份盒馬成立以來最好看的財報：GMV達到750億元，首次實現(xiàn)全年盈利。

或許在盒馬的管理層看來，盒馬X會員店就像是一塊雞肋。它既無法在短時間內實現(xiàn)大規(guī)模盈利，為公司的整體利潤貢獻顯著力量，又占用大量的資金、人力和物力等資源。在如今公司全力追求盈利目標的大方向下，它與這一核心目標顯然是相悖的。

因此，為了集中資源發(fā)展更有潛力、更能快速帶來收益的核心業(yè)態(tài)，只能選擇將盒馬X會員店這個“拖油瓶”舍棄。從企業(yè)經營的角度來看，這種戰(zhàn)略調整似乎有其合理性，畢竟盈利是企業(yè)生存和發(fā)展的根本。但對于盒馬X會員店而言，卻就此斷送發(fā)展的可能，成為戰(zhàn)略轉向和盈利壓力下的“犧牲品”。

其次是盒馬X會員店對消費需求的把控失準，難以打動目標客群。會員店，天然就是消費的分水嶺。山姆的成功在于精準刺中中產階層“付費買身份”的癢點——Member’s Mark自有品牌占比超60%，瑞士卷、烤雞等爆品成為社交貨幣，讓會員費轉化為“品味俱樂部”入場券。

盒馬X會員店的無奈在于：它比誰都懂中國消費者，卻最終成了最不懂中國消費者的那個。號稱“更了解中國人的消費需求、更有本地特色”的盒馬X會員店，在實際運營中卻未能真正抓住消費者的痛點和癢點，進而陷入定位撕裂、商品同質化等困局中。

在定位方面，盒馬X會員店有點“四不像”。其試圖模仿山姆的“輕奢俱樂部”，骨子里卻只是是“生鮮優(yōu)等生”。如，盒馬X會員店的鉆石會員658元年費對標山姆，卻未匹配專屬服務，反被用戶吐槽“會員價牛奶比普通店貴6元”。

山姆的會員費本質是“篩選器”，用年費過濾出高凈值人群，再通過嚴選商品實現(xiàn)價值閉環(huán)。而盒馬的會員體系，更像是一場“信任賭博”。比如2023年暫停續(xù)費、2024年恢復權益的反復橫跳，讓會員價值感知支離破碎。

眾所周知，差異化的高性價比商品是會員店業(yè)態(tài)的核心競爭要點。在差異化方面，商品需要與普通零售業(yè)態(tài)形成顯著區(qū)隔，讓消費者清晰地感受到付費會員費與商品價值能夠劃上等號，甚至可獲得超額回報。只有這樣，才能吸引消費者持續(xù)付費并保持較高的復購率。

但盒馬X會員店在這方面卻明顯做得不夠。不少消費者都吐槽，盒馬X會員店的很多商品和盒馬鮮生店差別不大，缺乏獨特性。這種情況下，消費者自然會覺得，在盒馬X會員店辦會員并沒有享受到獨特的價值，付費的意愿也就大大降低。

盒馬X會員店之所以在消費需求把控上出現(xiàn)如此大的偏差，或許是因為它沒有真正沉下心來研究目標客群的消費習慣和偏好，過于想當然地認為自己“了解中國人”，卻忽略了實際運營中的細節(jié)和差異。這種對消費需求的失準把控，直接導致了其吸引力不足，難以在市場中站穩(wěn)腳跟。

最后是盒馬X會員店對供應鏈的掌控不足，制約著發(fā)展。會員店的核心競爭力是供應鏈——選品議價能力、品控穩(wěn)定性、物流效率構成鐵三角。如果說戰(zhàn)略失誤是慢性病，那么供應鏈短板就是盒馬X會員店的“致命毒藥”。

就像當山姆用30年搭建的全球采購網絡正在降維打擊時，盒馬還在為采購量不足導致的議價權缺失焦頭爛額。可以說，盒馬X會員店以“菜場邏輯”硬剛國際巨頭的“世界杯賽場”，很難真正處于同一水準上。

就目前看，供應鏈的成熟度，主要體現(xiàn)在選品能力、品控能力、成本控制力以及對商品供應效率的掌控能力等多個方面。而在不少方面，盒馬X會員店還難以與國際巨頭掰手腕。

如，盒馬X會員店的全球直采商品占比僅35%，遠低于國際巨頭。部分進口商品因采購量小，難以獲得價格優(yōu)勢，采購量被碾壓，采購價格也遠沒有同行的優(yōu)勢更大。其全球采購部門未獨立成軍，依賴盒馬鮮生本地供應商網絡，導致進口商品成本高企、同質化嚴重。

同時，山姆與Costco以標品為主，生鮮占比較低。其中，山姆通過標品優(yōu)化將損耗率控制在5%以內。而盒馬將會員店嫁接在生鮮基因上，短保烘焙、活鮮等高損耗品類像“吞金獸”，較高的冷鏈成本直接沖垮利潤。

換而言之，如果盒馬X會員店想要在市場上與山姆、Costco硬剛，就必須在供應鏈建設上投入大量的資金，打造獨立完善的全球采購體系，培養(yǎng)專業(yè)的采購團隊，并且需要長期的堅持和積累。

但這對于目前的盒馬來說顯然不現(xiàn)實。一方面，盒馬正處于追求盈利的階段，難以拿出巨額資金投入到短期內難以見到回報的供應鏈建設中。另一方面，供應鏈的建設是一個系統(tǒng)工程，需要時間和經驗的積累，短期內難以一蹴而就。

因此，盒馬X會員店在供應鏈上的短板，不僅使其在商品種類、價格和供應穩(wěn)定性上難以與競爭對手抗衡，也嚴重制約了其長期發(fā)展的潛力。在倉儲式會員店這個對供應鏈要求極高的領域，供應鏈的掌控不足成為了盒馬X會員店無法逾越的障礙，最終加速了其離場的步伐。

寫在最后：盒馬X會員店的退場，顯然給狂熱的會員制賽道澆了一盆冷水。整個行業(yè)都該重新思考：會員制的本質，究竟是收費門檻還是價值承諾？而盒馬X會員店的消亡，或許是中國新零售從資本狂熱回歸零售本質的必然歷程。中國零售業(yè)又留下一個注腳——比“成為誰”更重要的，是“為誰而存在”。

也要看到，關閉會員店不僅是盒馬的轉身，可能也是中國零售業(yè)集體覺醒的又一個新階段。會員制的本質不是制造焦慮，而是創(chuàng)造價值；不是流量游戲，而是信任契約。或許正如那句零售箴言：“世界上沒有偉大的企業(yè)，只有時代的企業(yè)?！焙旭RX會員店的退場，恰恰為中國零售的下一個十年，騰出了反思與重生的空間。