在商海浮沉中，美的集團無疑書寫了一段傳奇。從2012年何享健退休，方洪波接過董事長大旗，到如今美的集團營收翻倍、市值飆升，方洪波帶領(lǐng)美的走過了波瀾壯闊的十三年。然而，在這位美的“過客”眼中，一切似乎都只是過眼云煙。他謙遜地表示：“我只是一個過客，不需要被任何人記住?！比欢?，正是這位“過客”，一手主導(dǎo)了美的集團的多次重大變革。

2012年，美的正面臨轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵期。彼時，集團營收同比下滑23%，凈利潤和現(xiàn)金流等指標(biāo)均低于競爭對手格力電器。方洪波接任后，立即啟動了大規(guī)模改革，精簡產(chǎn)品線、裁員、調(diào)整代理商體系，每一步都走得堅定而果敢。

十三年間，美的集團營收從1000多億元增長到4000多億元，市值更是突破5440億元大關(guān)。方洪波不僅帶領(lǐng)美的創(chuàng)造了業(yè)績增長的神話，更與何享健共同譜寫了交接班的佳話。如今，他已成為美的集團的第五大股東，身家逾80億元。

然而，方洪波并未因此居功自傲。他深知，在商海波濤中，唯有不斷變革，方能立于不敗之地。于是，十三年后，當(dāng)美的再次面臨轉(zhuǎn)型的十字路口時，方洪波再次挺身而出，操刀了新一輪的重大變革。

這次，美的的目標(biāo)是強化對終端市場的把控力，實現(xiàn)從傳統(tǒng)批發(fā)思維向現(xiàn)代零售思維的徹底轉(zhuǎn)變。為此，美的整合了冰箱、洗衣機、廚房電器等品類的全通路業(yè)務(wù)，將分銷與代理業(yè)務(wù)下沉至區(qū)縣層級，大力推進DTC（Direct-to-Consumer，直接面向消費者）改革。

DTC模式的核心在于“去中間化”，通過簡化渠道層級、強化廠家對終端的直接掌控，壓縮中間環(huán)節(jié)成本。然而，這一過程嚴(yán)重觸動了傳統(tǒng)經(jīng)銷商的固有利益。美的的此次架構(gòu)調(diào)整進一步壓縮了傳統(tǒng)渠道經(jīng)銷商的生存空間，核心網(wǎng)點直營化趨勢明顯，經(jīng)銷商運營范圍持續(xù)縮減。

變革的陣痛隨之顯現(xiàn)。眾多家電經(jīng)銷商正遭遇多重經(jīng)營挑戰(zhàn)：用戶觸達困難、價格缺乏優(yōu)勢、能力建設(shè)滯后。在美的DTC模式的加速推進下，經(jīng)銷商的生存空間被不斷擠壓。他們面臨雙重壓力：一方面需通過多銷貨才能獲得提成和返點；另一方面又需應(yīng)對美的不斷優(yōu)化的代理商、分銷商及運營商體系。

在此背景下，經(jīng)銷商開始各尋出路。有的轉(zhuǎn)向線上批發(fā)平臺拿貨，利用不同渠道的價格差降低成本；有的則因完成銷量目標(biāo)無望，選擇“炒貨”求生。然而，這些行為都伴隨著極高的風(fēng)險，稍有不慎便可能面臨制造商的懲罰甚至終止合作。

對于美的而言，DTC變革無疑是一場深刻的自我革命。它意味著美的要打破傳統(tǒng)的渠道體系，重新構(gòu)建與消費者的直接關(guān)系。這一過程中，美的不僅要面對來自經(jīng)銷商的阻力和挑戰(zhàn)，更要不斷提升自身的數(shù)字化能力和運營效率。

然而，正如方洪波所言：“內(nèi)核就是效率最重要?！泵赖纳钪?，在激烈的市場競爭中，唯有不斷提升效率、降低成本、優(yōu)化體驗，方能贏得消費者的青睞和市場的認可。因此，盡管變革伴隨著陣痛和挑戰(zhàn)，但美的依然堅定地走在DTC改革的道路上。