我最近在做管理咨詢，在一家企業(yè)的例會上，看見一個特別經典的場景：

一位基層業(yè)務負責人正在匯報某項推進情況，條理清晰、數(shù)據(jù)完整，甚至連問題和改進建議都提前準備好了。但臺下幾位參與者，從始至終沒有一句真正建設性的反饋，只有不停的點評：

“你這個思路我覺得還可以再升維一下?！?/p>

“這里的數(shù)據(jù)邏輯不太順，再優(yōu)化一下。”

“我們要拉齊對這件事的認知?！?/p>

聽起來都挺有道理，對吧？

但問題是：這些點評的人，一個都沒有參與實際項目，更沒有承擔任何結果。

我稱這種現(xiàn)象為：點評式管理。

01

點評式管理，聽起來很努力，實際上在規(guī)避風險

點評式管理，有三個典型特征：

永遠有人在講道理，沒人真的動手干

會議開得熱火朝天，項目進展一塌糊涂

提建議成為管理者刷存在感的遮羞布

為什么很多公司會出現(xiàn)這樣的管理生態(tài)？

說句實話，對很多不自信的中層，或者習慣于看起來在管理的高層來說——點評，是最安全、最低風險的生存方式：

你不需要真正理解項目，只要揪出一點問題就能顯得你很專業(yè)；

你不需要承擔任何后果，只需強調自己提醒過；

你不用協(xié)同資源，不用破局推動，只要坐在會議室里點評，就能輕松留下“有貢獻”的印象。

看似參與管理，實則遠離結果。

你說這樣的組織怎么能真正跑起來？

02

領導默許點評文化，等于默認團隊內耗

更深層的問題是：點評式管理絕不會自然形成，它是領導縱容的結果。

試問：

為什么真正實干的人越來越沉默？

為什么高績效的團隊反而在會議上說得最少？

為什么提出問題的人越多，解決問題的人越少？

說白了——領導把話語權給了那些只會點評的人，而不是那些在一線解決問題的人。

點評是一種居高臨下但不沾手的姿態(tài)。

當 組 織的聲音權力被這種姿態(tài)占據(jù)，真正做事的人只會越來越疲憊，甚至直接退出——你說什么都沒用，因為沒人真正支持你干成這件事，大家只會告訴你：你哪里做得不夠好。

03

管理不是點評，是激發(fā)行動

管理不是讓人匯報，更不是在點評中刷存在感。

管理的本質，是激發(fā)團隊行動，達成具體目標。

那些以為自己點評一下、提個建議、補充兩句就參與了管理的人，其實完全錯了：

你提出的不是建議，是負擔；

你輸出的不是洞見，是干擾；

你刷的 不是存在感，是他人的工作熱情。

如果你真的有能力，那就下場幫忙——參與資源協(xié)調、落地推進、結果負責。

如果你不能行動支持，就 別在做事的人身上額外壓一層負擔。

04

點評式管理帶來的組織傷害，比你想得大

你以為點評只是會議上的場面話？其實它慢慢在傷害這些東西：

組織執(zhí)行力：沒人愿意主動做事，因為越干越被說；

人才保留：一線干將最先流失，留下會說話的人；

企業(yè)文化：人人變得審慎發(fā)言、刻意迎合，只為避免被點評。

我們輔導的一家制造型企業(yè)就是這樣。老板總說：我們公司管理層越來越高端，沒人愿意擼袖子干活了。

我告訴他：不是沒人愿意干，是你把舞臺給了點評者，把責任推給了實干者。

05

把舞臺還給做事的人，讓點評者不是沉默就是實干

如果你是企業(yè)領導者，尤其是CEO、財務負責人、業(yè)務主帥，請一定記住這句話：

真正推動組織向前的力量，是做事的人，而不是做點評的人。

做幾個調整，你的管理方式可能就會徹底變：

讓會議輸出行動而非觀點；

讓中層承擔結果，而不只是建議；

鼓勵實干，獎勵推動，而不是贊賞提出問題的人。

讓那些喜歡點評的人，不是下場推動解決方案，就是閉嘴。

這不是苛刻，這是對實干者的尊重，也是對管理的正名。

點評不是管理，是偽裝成思考的逃避；

管理者的價值在于解決問題，而不是評論問題；

組織要想高效運轉，必須以實干為尊，而非以發(fā)言為王。

歡迎留言說說你經歷過的點評秀，讓更多人看清這種偽管理的真面目。

覺得有共鳴？不妨轉發(fā)給團隊的每一位管理者，特別是中層。

我們，不需要再浪費時間開沒用的會了。

大志 簡介

企業(yè)財稅顧問 | 高級會計師 | 中國注冊稅務師

擁有20年豐富的財務管理實戰(zhàn)經驗，曾服務于中國企業(yè)500強及知名互聯(lián)網上市公司；

曾擔任上市公司、電商、制造業(yè)及物流集團的財務總監(jiān)，具備跨行業(yè)、跨領域的深厚管理背景。

在財稅體系建設、預算與經營分析、業(yè)財融合實踐及稅務規(guī)劃等關鍵領域，積累了大量的實操經驗。

憑借扎實的財務基本功和卓越的戰(zhàn)略眼光，致力于幫助企業(yè)優(yōu)化財務管理，提升綜合競爭力，推動業(yè)務持續(xù)增長。