來源：筆記俠（ID：Notesman）

分享：李順軍

如今，高速增長(zhǎng)的時(shí)代已成為歷史，市場(chǎng)紅利退潮，企業(yè)進(jìn)入大洗牌時(shí)期。

這時(shí)候，企業(yè)拼的是“內(nèi)功”，也就是管理有效性。

如何在復(fù)雜情境中依然保持管理的有效性，是對(duì)企業(yè)的極大考驗(yàn)。

今天這篇文章，我們將回歸管理本質(zhì)，探索有效管理。

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有效管理才能成為“管理高手”

1.無效管理：管理者的共同困境

之所以選擇研究“有效管理”這一主題，源于我對(duì)企業(yè)管理痛點(diǎn)的深刻觀察。許多從基層成長(zhǎng)起來的管理者都面臨一個(gè)共同困境：投入大量精力卻收效甚微。

管理首先要從自我管理開始。個(gè)人的有效性決定了團(tuán)隊(duì)的有效性，而團(tuán)隊(duì)的有效性又決定了企業(yè)的有效性。如果你自己不能創(chuàng)造價(jià)值，就很難帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)取得成果。這就是為什么有效管理如此重要。

從企業(yè)運(yùn)營(yíng)角度看，無效管理最大的痛點(diǎn)在于戰(zhàn)略執(zhí)行中的變形問題。公司在制定戰(zhàn)略時(shí)都有美好規(guī)劃，但在層層落實(shí)過程中，策略和想法往往大打折扣，最終結(jié)果與預(yù)期大相徑庭。

在管理企業(yè)的過程中，第一個(gè)就是你的計(jì)劃在落地過程中會(huì)發(fā)生變形。第二個(gè)是隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，比如在項(xiàng)目施工中，合伙人的專業(yè)能力可能不足以支撐公司的發(fā)展。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，任務(wù)、流程和人員都隨之增多，分工協(xié)作變得日益復(fù)雜。

這導(dǎo)致了各部門之間相互協(xié)作的效率降低，出現(xiàn)了各自為政的現(xiàn)象，組織的效率也會(huì)顯著降低。

在我的書中，我提出一個(gè)關(guān)鍵觀點(diǎn)：組織協(xié)作的流暢度是決定一個(gè)組織優(yōu)劣的重要因素。許多企業(yè)中，我們常遇到部門間協(xié)作不流暢的情況，存在互相推諉、制造麻煩和責(zé)任推卸的現(xiàn)象。這導(dǎo)致了組織內(nèi)部的極大消耗。

2.有效管理的邏輯順序

本質(zhì)上，管理的過程就涉及一種邏輯關(guān)系。

作為管理者，首先必須理解并掌握管理的基本常識(shí)、規(guī)律和本質(zhì)。對(duì)于管理入門的課程，不能讓讀者對(duì)管理的理解產(chǎn)生偏差。不能把經(jīng)營(yíng)和管理割裂開來——這是典型的偽命題。

其次，進(jìn)一步探討企業(yè)的經(jīng)營(yíng)。如德魯克所說，組織存在的意義在于創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)績(jī)效，滿足客戶需求。管理實(shí)質(zhì)是為經(jīng)營(yíng)服務(wù)，兩者是硬幣的兩面。經(jīng)營(yíng)成果體現(xiàn)管理成效。

第三，組織的核心是管理。你必須擁有一個(gè)團(tuán)隊(duì)，有人、有制度，才能實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)成果。這是一枚硬幣的兩面，誰也離不開誰。一個(gè)優(yōu)秀的組織依賴于其領(lǐng)導(dǎo)者的管理能力。

管理實(shí)際上是科學(xué)、藝術(shù)和手藝三個(gè)要素的綜合。管理不是純科學(xué)，需要有藝術(shù)的部分，需要有手藝的部分，這要求管理者在實(shí)踐中不斷摸索和積累經(jīng)驗(yàn)。

有效的自我管理不僅關(guān)乎能否妥善管理自己，還關(guān)乎能否有效領(lǐng)導(dǎo)他人，這是個(gè)基本前提。尤其是在實(shí)踐領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中，就是一個(gè)以身作則，這個(gè)以身作則背后的根基是你要做好自我管理。管理需要你跟自己的惰性斗爭(zhēng)。

此外，管理過程中難免會(huì)涉及到對(duì)員工違反制度的處理，人情關(guān)系可能會(huì)影響管理決策。因此，作為管理者，必須學(xué)會(huì)自我修煉，以確保能夠公正、有效地管理團(tuán)隊(duì)。真能夠站在組織和制度的立場(chǎng)去考慮問題。

你既需要具備管理的常識(shí)，也需要有正確的動(dòng)機(jī)，同時(shí)還需要理解事情的本質(zhì)。此外，自我修煉和掌握管理的藝術(shù)也是必不可少的。

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過度管理，讓企業(yè)走向沒落

在管理實(shí)踐中，要警惕過度管理的風(fēng)險(xiǎn)。首先應(yīng)避免從業(yè)務(wù)高手中選拔人才。這種晉升路徑中，會(huì)遇到一個(gè)問題，就是可能會(huì)提拔不適合做管理的員工，從而導(dǎo)致問題出現(xiàn)。

接下來，我想談?wù)動(dòng)行缘膯栴}。我們期望通過使用一些工具來解決管理問題，但最終發(fā)現(xiàn)某些管理措施是無效的，甚至是過度的。我們需要明確何為有效的管理。有效管理以提升整體效率為前提，并且能夠基于長(zhǎng)期價(jià)值去創(chuàng)造成果。

1.組織的三大黑洞

在管理過程使用工具時(shí)，常出現(xiàn)兩個(gè)問題：

一是對(duì)工具理解不足就倉(cāng)促應(yīng)用。實(shí)際上，即使是相同的工具，其適用性也取決于企業(yè)的規(guī)模以及管理層的結(jié)構(gòu)。每個(gè)工具背后都有其文化屬性。

如果脫離了這些情境去單純借鑒和應(yīng)用，工具的原有價(jià)值可能會(huì)大打折扣。比如OKR，很多企業(yè)把它當(dāng)成績(jī)效考核工具，完全背離了它激發(fā)目標(biāo)思維的初衷。所以工具的使用確實(shí)取決于企業(yè)的現(xiàn)狀。

二是工具超出團(tuán)隊(duì)實(shí)際需求。比如華為的IPD流程，中小企業(yè)直接套用就可能難以駕馭。很多管理者參加了培訓(xùn)、讀了些管理學(xué)著作后就急于推行新方法，卻忽視企業(yè)實(shí)際承受能力，最終導(dǎo)致管理過度。

管理學(xué)著作的價(jià)值在于啟發(fā)思考，而非提供標(biāo)準(zhǔn)答案。對(duì)初創(chuàng)公司和小團(tuán)隊(duì)來說，首要的是打好基礎(chǔ)，建立順暢的團(tuán)隊(duì)協(xié)作機(jī)制，避免內(nèi)耗。

我們還需要平衡好工具理性和價(jià)值理性。在使用工具解決問題的過程中，我們往往忽略了工具本身僅是一種手段這一事實(shí)。

在管理過程中價(jià)值體現(xiàn)在于你要考慮這件事到底有沒有意義，這樣做是否正確。以及它是否會(huì)傷害員工和客戶的情感。在管理過程中，你不能僅憑工具行事。

如果對(duì)人性、組織環(huán)境、客戶群體和社會(huì)群體缺乏深入理解，那么即使使用最恰當(dāng)?shù)墓ぞ?，也可能無法達(dá)到預(yù)期的效果。

此外，在日常管理中，過度管理還表現(xiàn)為：對(duì)員工的私生活進(jìn)行監(jiān)管，這種行為往往源于領(lǐng)導(dǎo)者錯(cuò)誤的觀念，他們尋求的是存在感和權(quán)力感；業(yè)務(wù)骨干晉升為管理者后，他們發(fā)現(xiàn)基層員工并不聽從自己的指揮。一些人會(huì)試圖通過威嚴(yán)、言語或者表面的動(dòng)作來樹立自己的權(quán)威。

有一句話非常中肯，許多員工因企業(yè)入職、因領(lǐng)導(dǎo)離職。管理者和員工都是個(gè)體，在這個(gè)過程中，最關(guān)鍵的因素是管理者，尤其是中低層管理者，因?yàn)槿艘坏碛袡?quán)力，其狀態(tài)便會(huì)有所改變。

例如，如果員工對(duì)不合理的工作安排提出反饋，領(lǐng)導(dǎo)可能不僅不接受，反而責(zé)罵員工。并且當(dāng)一個(gè)人的地位和權(quán)力提升，而他的認(rèn)知和格局卻未能跟上時(shí)，便容易濫用權(quán)力，導(dǎo)致員工的不滿?！皺?quán)利悖論”的概念指出，作為領(lǐng)導(dǎo)者原本具備的優(yōu)勢(shì)，如同理心、感知他人情緒和理解共情的能力，這些特質(zhì)幫助我們晉升到領(lǐng)導(dǎo)崗位。然而，擁有權(quán)力后人們往往會(huì)忘記初心和那些優(yōu)秀的特質(zhì)。

我總結(jié)了組織的三大黑洞：地位性的懈怠、成果性的傲慢以及權(quán)利性的放縱。當(dāng)權(quán)力在手時(shí)，人們往往會(huì)變得狂妄自大，放縱無度，從而導(dǎo)致這些現(xiàn)象的發(fā)生。

現(xiàn)在的年輕人會(huì)在朋友圈屏蔽我，還會(huì)屏蔽其他人。后來我明白，其實(shí)人家屏蔽你并沒有什么問題，就像孩子屏蔽父母一樣，這是別人的權(quán)利。因此，不應(yīng)認(rèn)為自己應(yīng)該被特殊對(duì)待，受到他人的過度推崇和依賴。

這種傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)思維必須被摒棄，否則很容易陷入權(quán)力陷阱。因?yàn)楝F(xiàn)在我們已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)更加平等、尊重和自由的現(xiàn)代文明時(shí)代。當(dāng)你擁有權(quán)力時(shí)，不應(yīng)考慮如何控制、命令他人，超越應(yīng)有的范疇去管理他人。

另外，在當(dāng)前時(shí)代，個(gè)體主義盛行，大家的價(jià)值取向多種多樣。因此，要求他們堅(jiān)守特定的價(jià)值觀或達(dá)成對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的共識(shí)，可能會(huì)顯得強(qiáng)人所難。

許多領(lǐng)導(dǎo)者可能沒有意識(shí)到，員工正在被PUA被綁架。問題不在于員工，而在于管理者。我將這種管理方式稱為價(jià)值觀霸凌，即以一種價(jià)值觀為依據(jù)對(duì)他人進(jìn)行壓迫和控制，導(dǎo)致他人的反感。許多領(lǐng)導(dǎo)者并不尊重個(gè)體差異，他們傾向于將自己的價(jià)值觀強(qiáng)加于他人，認(rèn)為自己是在為他人好。就像父母總說“為你好”一樣。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)當(dāng)與員工溝通如何共享和塑造團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀，我們的組織團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀絕不是某一個(gè)人的獨(dú)斷，而是大家共同探討和碰撞出來的成果。

因此，唯一的途徑是共同創(chuàng)建并共享一套價(jià)值觀，通過協(xié)商與合作，創(chuàng)造出我們都能夠認(rèn)同的價(jià)值取向。

2.有效管理，是引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)

從管理的角度來說，員工的成長(zhǎng)可以分為三個(gè)階段：

第一個(gè)階段是業(yè)務(wù)骨干或業(yè)務(wù)人員轉(zhuǎn)變?yōu)槌跫?jí)主管時(shí)，這個(gè)階段更多地關(guān)注自我和收入。

第二個(gè)階段是成為領(lǐng)導(dǎo)，你需要開始思考如何關(guān)注他人。通過情感連接來建立影響力并學(xué)會(huì)利用制度、管理和方法論來有效管理團(tuán)隊(duì)、學(xué)會(huì)關(guān)懷員工?！耙詯蹫槿肟凇薄耙跃次芬?guī)則為出口”。

第三個(gè)階段就是你要幫助你的員工去做他的職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)發(fā)展。

關(guān)鍵在于引導(dǎo)員工明確其職業(yè)發(fā)展方向，若能助力員工成長(zhǎng)，那么這樣的人才無疑將被有效地引導(dǎo)和管理。

因此，當(dāng)你接手管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)時(shí)，切勿期望通過不斷的干預(yù)和整頓來迅速樹立自己的權(quán)威。正確的做法是建立在尊重和理解的基礎(chǔ)上，引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)走向共同的目標(biāo)。

領(lǐng)導(dǎo)者就是在團(tuán)隊(duì)陷入混亂時(shí)能夠指引方向的人，你首先要做的是引領(lǐng)和導(dǎo)向。越是不斷地向員工和團(tuán)隊(duì)施加壓力，就越會(huì)消耗大家的斗志和激情。

因此，我們應(yīng)該更加堅(jiān)定地堅(jiān)守正確的方向，一旦方向確定，就引領(lǐng)大家前進(jìn)。這是首要任務(wù)。

其次，去做那些困難但有價(jià)值的事。帶領(lǐng)大家夯實(shí)基礎(chǔ)、練習(xí)基本技能，是抵抗焦慮的至關(guān)重要的方法。領(lǐng)導(dǎo)者的角色顯得尤為重要。領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)成為一位滿腹牢騷的人，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)一同抱怨環(huán)境，而應(yīng)如何通過行動(dòng)來對(duì)抗環(huán)境。因?yàn)楸г篃o用，焦慮無益。

同時(shí)，我認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者需要像變色龍一樣，在不同的環(huán)境下靈活改變自身風(fēng)格。在當(dāng)前的環(huán)境中，只有迅速適應(yīng)并作出改變的領(lǐng)導(dǎo)者，才是真正的領(lǐng)導(dǎo)者。

如今，我們進(jìn)入了更加注重內(nèi)功的時(shí)代。如果今天的管理動(dòng)作和經(jīng)營(yíng)動(dòng)作不正確，企業(yè)可能會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擊敗。因此，能否避免過度管理從而進(jìn)行有效管理將決定企業(yè)未來的生存能力。

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固化的流程、PPT和會(huì)議，正在殺死組織活力

第一，為何流程完善的大企業(yè)反而效率更低？

這里面有一個(gè)悖論，如果流程不完善的話，你沒法用像創(chuàng)業(yè)型企業(yè)那種散亂的方式管理一個(gè)成熟企業(yè)并持續(xù)地為客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，你必須要建立流程。

但流程，雖然有助于提升效率，但也可能束縛企業(yè)的發(fā)展?？扇绻唤⒘鞒?，效率可能會(huì)更低。我們必須先進(jìn)行流程的構(gòu)建，而不是說流程就會(huì)降低企業(yè)效率。

有些企業(yè)因流程固化反而降低了效率，究其原因，是因?yàn)檫@些企業(yè)在流程環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，仍然固守原有的流程，沒有進(jìn)行創(chuàng)新和變革，以適應(yīng)員工和客戶的發(fā)展變化。

在此，克萊頓·克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》中提出了一個(gè)深刻的見解，即許多企業(yè)的失敗并非由于員工能力不足，而是因?yàn)楣芾淼锰?。這些企業(yè)形成了模式化和固化的操作流程，以至于無法從中解脫出來，進(jìn)而無法適應(yīng)新的環(huán)境和場(chǎng)景。嘗試打破常規(guī)流程，以保持企業(yè)的活力和創(chuàng)業(yè)精神。

同時(shí)，又必須保留大企業(yè)流程的規(guī)范性。這兩個(gè)看似矛盾的要求需要同時(shí)得到滿足。因此，如何在流程規(guī)范與持續(xù)創(chuàng)新和打破常規(guī)之間取得平衡，以及如何運(yùn)用其他組織的方式展示大企業(yè)流程的過度精細(xì)化是一個(gè)非常重要的難題。

此外，我們公司限制了經(jīng)營(yíng)分析PPT的使用，比如財(cái)務(wù)報(bào)表的頁(yè)數(shù)。我們鼓勵(lì)使用白板展示，而非PPT。像我們前幾天剛開完半年度的股東會(huì)議。40分鐘就結(jié)束了，而且全程充滿玩笑。我們圍繞幾個(gè)主題展開討論，有話則聊，無話則結(jié)束。

PPT文化在很多公司就是個(gè)形式主義。員工花大量時(shí)間做PPT，光說成績(jī)不說問題，這種匯報(bào)毫無價(jià)值。與其搞這些表面功夫，不如多去現(xiàn)場(chǎng)看看實(shí)際情況。

領(lǐng)導(dǎo)直接觀察員工處理事務(wù)，比聽PPT匯報(bào)更能了解真實(shí)工作成果。大公司如英偉達(dá)都反對(duì)PPT文化，推崇白板交流。開個(gè)復(fù)盤會(huì)要一整天，挨個(gè)念PPT純粹是浪費(fèi)時(shí)間。管理者交上來的報(bào)告往往粉飾太平，跟“皇帝的新裝”沒兩樣。

PPT文化盛行于兩類公司：傳統(tǒng)企業(yè)把它當(dāng)管理工具，還有一些公司以為用PPT就是在管理。實(shí)際上，花大量時(shí)間做PPT往往解決不了任何問題。沒必要每個(gè)人都詳細(xì)匯報(bào)工作，那純粹是浪費(fèi)精力。

我認(rèn)為PPT文化應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)效率原則，只在必要時(shí)使用PPT進(jìn)行分析，并盡量用較少的PPT展示關(guān)鍵內(nèi)容。只要大家能夠?qū)Ｗ⒂谡鎸?shí)、深入的討論，我們就能解決問題。我們不需要每個(gè)成員都詳細(xì)匯報(bào)自己的工作，因?yàn)檫@沒有意義。

第二，開會(huì)應(yīng)該被視為一項(xiàng)定性為高質(zhì)量技術(shù)管理的重要工具。

開會(huì)之前，首先明確會(huì)議的目標(biāo)和議題，沒有議題的會(huì)議是無效的。會(huì)議過程中，我們需要遵循一定的原則和要點(diǎn)，以確保會(huì)議的有效性。決策是會(huì)議的目的。召開會(huì)議不僅是要有決策，明確下一步行動(dòng)方案，而且要確保決策后付諸行動(dòng)。

開會(huì)不是目的，有效率地解決問題才是。我們應(yīng)該致力于在更短的時(shí)間內(nèi)清晰地闡述并解決重要的問題。真正有效的會(huì)議應(yīng)當(dāng)在最短的時(shí)間內(nèi)明確最重要的議題。

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經(jīng)濟(jì)下行期，企業(yè)最該堅(jiān)守的3條管理底線

第一，必須將客戶價(jià)值置于首位。

企業(yè)能否為客戶創(chuàng)造價(jià)值，應(yīng)成為其核心且至高的使命。以往的存續(xù)，得益于經(jīng)濟(jì)增速。以房產(chǎn)市場(chǎng)為例，我們?cè)?jīng)集體被一個(gè)大泡沫所誤導(dǎo)。

現(xiàn)在，隨著AI技術(shù)的普及，各種炒作現(xiàn)象應(yīng)運(yùn)而生。即便產(chǎn)品再精美，本質(zhì)上也是在吹泡泡。如果不能為客戶創(chuàng)造真正的高性價(jià)比價(jià)值，企業(yè)將難以生存。

第二，修煉內(nèi)功。

當(dāng)前市場(chǎng)正逐漸回歸理性，拼的是內(nèi)功的強(qiáng)弱和扎實(shí)程度。內(nèi)功卓越的企業(yè)將走得更遠(yuǎn)。內(nèi)功修煉包含兩方面：一方面是穩(wěn)健的業(yè)務(wù)能力、產(chǎn)品能力和服務(wù)能力等；另一方面是高質(zhì)量的基礎(chǔ)管理。

第三，要重視人文精神。

就像康德曾說“人是目的，不是手段?！睙o論是客戶，員工，亦或是我們自己，都是有血有肉的個(gè)體。

我們應(yīng)當(dāng)尊重每個(gè)人的價(jià)值，并幫助他們實(shí)現(xiàn)價(jià)值。賦予員工精神動(dòng)力是至關(guān)重要的，這樣可以更好地激發(fā)團(tuán)隊(duì)的積極性，使團(tuán)隊(duì)與大家形成一股合力，為客戶創(chuàng)造更優(yōu)質(zhì)的體驗(yàn)。

所以，企業(yè)管理的三個(gè)底線：首先得真正的為客戶創(chuàng)造高性價(jià)比的價(jià)值，其次要有業(yè)務(wù)能力和高質(zhì)量技術(shù)管理，最后要堅(jiān)守我們的人文精神。

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管理的功夫在管理之外

管理的地基是人文精神，這涉及到如何讓個(gè)體展現(xiàn)出人的狀態(tài)，如何真正像一個(gè)人那樣行事，以及如何將員工和客戶視為活生生的人去尊重、重視和信任。這一系列的基礎(chǔ)已經(jīng)不再單純通過管理就能夠改變和解決。

MBA現(xiàn)有的教學(xué)方式很難再培養(yǎng)出好的管理者了。這不僅僅是我個(gè)人的觀點(diǎn)。在當(dāng)前時(shí)代，如果繼續(xù)沿用這種教學(xué)方式，未來將會(huì)更加危險(xiǎn)。

隨著AI的崛起，我們面臨的壓力和焦慮已不僅限于之前討論的大環(huán)境。更有一份普遍的焦慮源自AI將取代人力。當(dāng)這兩種趨勢(shì)疊加時(shí)，確實(shí)讓許多組織和領(lǐng)導(dǎo)者感到困惑，不知所措。以傳統(tǒng)圖書產(chǎn)業(yè)為例，現(xiàn)在正面臨巨大挑戰(zhàn)。因?yàn)锳I寫作的質(zhì)量可能已經(jīng)超過了人類作者，它所創(chuàng)作的內(nèi)容非常流暢。

在這種情況下，人們不禁要問，為何還需要購(gòu)買紙質(zhì)書籍？AI已經(jīng)能夠替代許多傳統(tǒng)管理學(xué)范疇內(nèi)的工作。它所提供的輸入內(nèi)容與人類整理的內(nèi)容相比，可能更加引人入勝。這是一個(gè)我們必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)。我覺得AI的文字是很完整的，但是那種富有感性的，人性的那種觸覺的文字。AI寫不出來。

我們應(yīng)對(duì)AI的方法，應(yīng)該是找到不變的根本。我們每迎接一波新技術(shù)，都會(huì)帶來一陣風(fēng)潮，從工業(yè)時(shí)代到互聯(lián)網(wǎng)思維，再到智能思維，那么接下來呢？

AI素養(yǎng)，我認(rèn)為應(yīng)順其自然地發(fā)展。如果你找出了作為人的獨(dú)特性，那么你就能更好地與AI結(jié)合。否則，你每天都會(huì)焦慮，擔(dān)心如何培養(yǎng)自己的AI素養(yǎng)。

當(dāng)前市面上眾多管理學(xué)作品，越來越理論化、枯燥化、概念化、抽象化，變得乏味和無意義。因此，靠管理學(xué)無法解決所有問題。你需要學(xué)習(xí)其他學(xué)科的知識(shí)，如文學(xué)、哲學(xué)和社會(huì)學(xué)。

僅掌握管理學(xué)是不夠的，要想成為優(yōu)秀的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者，必須拓寬知識(shí)領(lǐng)域。尤其是社會(huì)學(xué)的知識(shí)，未來可能會(huì)成為管理者不可或缺的學(xué)習(xí)領(lǐng)域。

未來的管理學(xué)大師、教授和學(xué)生，以及從事管理學(xué)的人才，很可能不會(huì)局限于這個(gè)領(lǐng)域。相反，他們將在其他領(lǐng)域嶄露頭角。未來的管理學(xué)，將突破現(xiàn)有的管理學(xué)范疇。也就是我所說的“管理的功夫在管理之外”。

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總結(jié)

我們討論了許多有效的話題，效率確實(shí)是困擾我們的關(guān)鍵因素之一。然而，我們需要明確，追求效率并不等同于一味追求效率至上。

在談?wù)撚行Ч芾頃r(shí)，我的前提是既要追求過程中的效率，同時(shí)也要保持長(zhǎng)期主義視角下的成功。因此，我們應(yīng)避免將有效管理誤解為僅僅追求效率至上的目標(biāo)。

如果只關(guān)注效率，便容易將人簡(jiǎn)化為達(dá)成目標(biāo)的工具，進(jìn)而導(dǎo)致工具理性的盛行。這種理性會(huì)異化人際關(guān)系，帶來問題。這是我想表達(dá)的第一個(gè)觀點(diǎn)。

第二個(gè)觀點(diǎn)，多年來，我一直堅(jiān)持管理者不僅應(yīng)該閱讀管理學(xué)的書籍，還應(yīng)該廣泛涉獵社會(huì)學(xué)、人文學(xué)科，甚至是經(jīng)濟(jì)和理科方面的知識(shí)。

雖然我們不一定需要深入研究，但了解基本概念并與相關(guān)專家交流是很有益的。因?yàn)槲覀兊恼J(rèn)知和思考是基于一定的建構(gòu)，我們對(duì)世界、事件和人物的理解都是建立在這些建構(gòu)之上的。

因此，通過增加學(xué)科知識(shí)和多元視角，我們對(duì)世界的理解和洞察可能會(huì)發(fā)生變化，從而產(chǎn)生不同的理解。看似下了許多笨功夫，實(shí)則能更有效地達(dá)成目標(biāo)。

我所講的有效管理并非功利主義或效率至上的理念，而是以人為本，關(guān)注人的價(jià)值，并以人文精神為基礎(chǔ)，致力于為客戶創(chuàng)造價(jià)值的有效管理。

說明：發(fā)布并不意味著我們贊同其觀點(diǎn)，只為多一個(gè)視角看待問題，部分信息和圖片無法核準(zhǔn)，如涉權(quán)益，煩請(qǐng)聯(lián)系，我們將迅速處理，謝謝！有融資需求請(qǐng)加微信（FA_rzj），為方便備注，申請(qǐng)好友時(shí)請(qǐng)發(fā)送（姓名·城市·公司·職務(wù)）

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