文丨賈志飛

出品丨大V商業(yè)

國內(nèi)風(fēng)頭正勁的安踏，如今也面臨一個(gè)現(xiàn)實(shí)問題——在耐克和阿迪都開始反思自己的 DTC 策略時(shí)，安踏是否還要繼續(xù)堅(jiān)定推進(jìn)？

這個(gè)問題的背景是，安踏的增速也開始放緩了。

在業(yè)績快速增長的階段，DTC被視為推動(dòng)增長的重要方式，毛利率提高、品牌力增強(qiáng)，都能看見明顯效果。但當(dāng)增長開始乏力，DTC的角色也變得微妙起來。

它曾是功臣，現(xiàn)在會(huì)不會(huì)成為拖累？特別是當(dāng)耐克和阿迪公開將部分業(yè)績壓力歸因于DTC戰(zhàn)略執(zhí)行帶來的庫存和渠道問題時(shí)，安踏是否也需要重新思考這條路是否還值得全力投入。

▌1、安踏“二和八”，哪個(gè)更有前景？

谷歌前CEO施密特在《重新定義谷歌》中提到，經(jīng)營企業(yè)最重要的法則之一，是把80%的時(shí)間花在帶來80%收入的業(yè)務(wù)上。

這句話并不難理解，但安踏這家公司，似乎有些不同。

很多人在提到安踏時(shí)，更多關(guān)注的是迪桑特、可隆等新興品牌——這些品牌的營收增長率超過50%，但實(shí)際占整體營收的比例還不到20%。而安踏的主品牌和FILA，這兩大營收占比合計(jì)超過八成的核心業(yè)務(wù)，增長卻開始放緩。

近期安踏發(fā)布二季度運(yùn)營數(shù)據(jù)公告，從數(shù)據(jù)來看，安踏主品牌在2025年第二季度的零售金額同比僅錄得低單位數(shù)增長，上半年整體為中單位數(shù)增長。FILA第二季度增速為中單位數(shù)，上半年達(dá)到高單位數(shù)增長。但整體來看，兩大主力品牌的表現(xiàn)都比較平淡。

相比之下，其他新興品牌（不含狼爪）成為了增長主力。2025年第二季度，它們同比增長達(dá)到50%至55%，上半年更是達(dá)到60%至65%的高增長區(qū)間。這一趨勢(shì)并不是第一次出現(xiàn)。

拉長時(shí)間來看，早在2024年第三季度，F(xiàn)ILA作為過去幾年安踏體系中的“利潤?！?，營收就已經(jīng)出現(xiàn)了負(fù)增長，而主品牌安踏則實(shí)現(xiàn)了中單位數(shù)正增長。

FILA的頹勢(shì)，從2024年開始逐漸顯現(xiàn)。2024年第一季度，F(xiàn)ILA還能保持高單位數(shù)增長，但相比2023年雙位數(shù)的表現(xiàn)，已現(xiàn)疲態(tài)。到了6月底，安踏披露FILA上半年?duì)I收同比僅增長6.8%，不僅低于主品牌13.5%的增速，還在安踏體系中墊底。

FILA的表現(xiàn)明顯低于市場(chǎng)預(yù)期。業(yè)績公布后的第二個(gè)交易日，安踏股價(jià)大跌9%，并在接下來幾天持續(xù)走低。

▌2、DTC戰(zhàn)略進(jìn)入反思期

安踏和FILA的增長放緩，是不是和DTC戰(zhàn)略有關(guān)？這是一個(gè)值得關(guān)注的問題。

先看大環(huán)境。

體育用品市場(chǎng)這兩年是消費(fèi)品里少有的增長亮點(diǎn)。比如今年前五個(gè)月，體育用品社零增速達(dá)25.7%，而去年是15.2%，都遠(yuǎn)高于其他品類。說明整體市場(chǎng)氛圍是積極的。

但DTC這條行業(yè)策略，近兩年的“口碑”并不好。作為最早嘗試DTC的耐克和阿迪，過去兩年都開始反思這條路。這也引出一個(gè)疑問：安踏的增長放緩，是否也與DTC模式有關(guān)？

尤其是FILA的問題已開始顯現(xiàn)。今年年初，F(xiàn)ILA大中華區(qū)總裁姚偉雄卸任。除了年齡因素，也有業(yè)內(nèi)聲音認(rèn)為和FILA近兩年的業(yè)績表現(xiàn)有關(guān)。

姚偉雄曾提到，國內(nèi)市場(chǎng)消費(fèi)分級(jí)趨勢(shì)明顯，整體進(jìn)入存量競(jìng)爭(zhēng)，品牌之間逐漸走向零和博弈。

在這樣的背景下，安踏的DTC戰(zhàn)略就更值得討論。

DTC（Direct-to-Consumer）最早2007年提出，耐克在2017年正式推進(jìn)，國內(nèi)的安踏則從2020年開始改革。其核心是品牌繞過經(jīng)銷商，直接觸達(dá)消費(fèi)者。這并不是新概念，很多零售品牌一直在強(qiáng)調(diào)與消費(fèi)者的直接溝通。但DTC的關(guān)鍵在于，把渠道掌握在品牌手中，不再依賴分銷體系。

DTC對(duì)應(yīng)的是傳統(tǒng)的經(jīng)銷模式，品牌將商品批發(fā)給經(jīng)銷商，經(jīng)銷商負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐匿N售等工作。

還可以進(jìn)一步簡化來區(qū)別兩種模式，DTC就是自營、就是京東，傳統(tǒng)的經(jīng)銷商模式就是淘寶式。

DTC會(huì)帶來什么？

1）、DTC會(huì)帶來毛利率的顯著提高

一雙終端零售價(jià)為1000元的鞋子，假如成本300元，在傳統(tǒng)的分銷體系下，品牌方以約500元的批發(fā)價(jià)將產(chǎn)品賣給渠道商，后者再以1000元的零售價(jià)賣給消費(fèi)者。這樣，品牌方每雙鞋的毛利為200元，毛利率為40%。

而在DTC模式下，品牌通過自有門店或電商平臺(tái)直接面向消費(fèi)者銷售，以1000元的價(jià)格售出，省去了中間商的加價(jià)環(huán)節(jié)，毛利達(dá)到700元，毛利率高達(dá)70%。

DTC不僅帶來更高的利潤空間，也讓品牌掌控終端定價(jià)權(quán)、獲取用戶數(shù)據(jù)、提高客戶復(fù)購率，形成正向循環(huán)。對(duì)于已經(jīng)具備一定品牌力的企業(yè)而言，DTC是一種能顯著優(yōu)化盈利能力和運(yùn)營效率的戰(zhàn)略路徑。

2）、DTC幫助企業(yè)和品牌對(duì)消費(fèi)者的數(shù)據(jù)更加熟悉

幫助品牌直接掌握消費(fèi)者數(shù)據(jù)，建立更深入的用戶理解。在傳統(tǒng)分銷體系中，消費(fèi)者行為數(shù)據(jù)主要掌握在渠道商手中，品牌很難了解終端購買者是誰、為什么買、買了之后如何使用。

然而在DTC模式下，消費(fèi)者通過品牌自營門店或官方電商下單，品牌可完整獲取包括用戶畫像、購買頻次、偏好品類、價(jià)格敏感度、甚至瀏覽路徑在內(nèi)的第一方數(shù)據(jù)。

這些數(shù)據(jù)不僅有助于優(yōu)化庫存和商品策略，更能精準(zhǔn)投放營銷、提升復(fù)購率，并指導(dǎo)產(chǎn)品研發(fā)。

例如Lululemon會(huì)基于線上消費(fèi)者對(duì)某款瑜伽褲的反饋調(diào)整面料或剪裁，從而加快產(chǎn)品迭代。這種“數(shù)據(jù)反哺業(yè)務(wù)”的能力，成為DTC模式下品牌競(jìng)爭(zhēng)力提升的關(guān)鍵一環(huán)。

相比于僅依賴第三方平臺(tái)流量的做法，DTC讓品牌真正“擁有”了用戶資產(chǎn)。

說了兩個(gè)DTC的好處，那么副作用是什么呢。

3）、就是經(jīng)銷商的數(shù)量減少，經(jīng)銷商過去在推動(dòng)去庫存方面非常有作用，而且經(jīng)銷商數(shù)量減少，企業(yè)的促銷等都由自己承擔(dān)。

從財(cái)務(wù)報(bào)表的結(jié)構(gòu)看，DTC模式的影響可以被清晰拆解出來。按照基本的利潤公式：收入-成本=毛利潤，毛利潤-各項(xiàng)費(fèi)用=凈利潤。當(dāng)品牌從傳統(tǒng)經(jīng)銷模式轉(zhuǎn)向DTC，自然會(huì)發(fā)生兩大關(guān)鍵變化：

第一，收入端上升、毛利潤提高。原本讓渡給經(jīng)銷商的批發(fā)折扣（通常是終端零售價(jià)的30%-50%）變成了品牌自收，這使得收入基數(shù)提高，毛利潤也隨之?dāng)U大。

但與此同時(shí)，費(fèi)用端的壓力也隨之而來。在經(jīng)銷模式下，門店租金、導(dǎo)購薪資、渠道運(yùn)營、促銷活動(dòng)等支出多由經(jīng)銷商承擔(dān)；而轉(zhuǎn)向DTC之后，這些“隱性成本”開始計(jì)入品牌方自身的銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用之中，導(dǎo)致費(fèi)用總額顯著上升。

因此，是否能實(shí)現(xiàn)更高的凈利潤，關(guān)鍵在于品牌自身的“費(fèi)用利用效率”：

如果品牌在營銷投放、坪效管理、用戶轉(zhuǎn)化等方面的能力強(qiáng)于經(jīng)銷商，單位費(fèi)用能帶來更高產(chǎn)出，那么凈利潤反而會(huì)優(yōu)于過去；反之，如果效率低于經(jīng)銷商，那盡管毛利變高，凈利反而可能被壓縮。

▌3、安踏的DTC模式下，加盟商反而更多了？

耐克和阿迪正是DTC策略下失利的兩家巨頭。

耐克的上一任總裁唐若修因?yàn)镈TC策略導(dǎo)致被開掉。尤其是Foot Locker以及眾多小零售店這些渠道遭受到耐克的背刺，成為了耐克渠道失利的核心原因。

唐若修在離職前的反思中提到，耐克過去多年來過度重視DTC，為了自己的商店和網(wǎng)站而排斥批發(fā)商的做法“太過分了”。

另外一家因?yàn)镈TC戰(zhàn)略遭受到損失的是阿迪，新CEO古爾登上任后嘗試和經(jīng)銷商修復(fù)關(guān)系，并喊出“和合作伙伴一起賺錢”。

阿迪達(dá)斯的批發(fā)業(yè)務(wù)在2024年第三季度財(cái)報(bào)中同比增長13%，高于DTC業(yè)務(wù)7%的增長。2024年全年，阿迪達(dá)斯批發(fā)業(yè)務(wù)同比增長25%，而DTC銷售增長15%。

安踏的DTC為什么要比耐克阿迪做的還好，從目前來看。

其中幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)不能忽視。

一個(gè)是安踏DTC開始于2020年，這一年中國線下遭受到重挫，導(dǎo)致安踏和經(jīng)銷商收回門店的過程，幾乎是歷史最容易的時(shí)刻。

第二是2020年FILA門店數(shù)為2000多家，經(jīng)過幾年的直營測(cè)試，F(xiàn)ILA幾乎為安踏主品牌帶來了完整的模式驗(yàn)證。

FILA成為了DTC雛形的最好的試驗(yàn)田，當(dāng)年FILA中國門店只有50多家，安踏可以用較小的成本進(jìn)行零售實(shí)驗(yàn)。

結(jié)果是，還不錯(cuò)。

所以，我們看安踏，幾乎形成了安踏帶FILA，F(xiàn)ILA帶可隆的這樣的一個(gè)老帶新，新帶小的模型。

老業(yè)務(wù)為新業(yè)務(wù)的測(cè)試輸血，新業(yè)務(wù)提供了增長的可能，等新業(yè)務(wù)成長起來，再次為更新的業(yè)務(wù)輸血。

第三也是最重要的，DTC的核心是企業(yè)和經(jīng)銷商誰的費(fèi)用利用率更高，所以二者不是互斥的，在一線城市等商業(yè)集中度高的地區(qū)可以采用共存的方式。

實(shí)際上，安踏DTC模式的門店中，經(jīng)銷門店數(shù)量一直高于直營店。

比如說，根據(jù)安踏公告2020年到2024年期間涉及DTC改造的安踏品牌（不含kid）的總門店數(shù)分別為3600/6000/5100和5400家,其中直營店的數(shù)量分別為2100/3120/2244和2376家，DTC模式下的加盟店則為1400、2880、2856和3024家，加盟店的數(shù)量不僅多，增速也比直營店快。

所以，安踏的DTC，一開始就沒有拋棄加盟商。