績效考核是什么？有人說是管理工具，有人說是考核手段。我說，績效考核是一種力量，是企業(yè)人與生俱來，并可以無限迸發(fā)的力量。這力量是企業(yè)新產品得以源源問世的內推力，是企業(yè)人茁壯成長的拉力，更是企業(yè)自身的發(fā)展力，是人的原力覺醒后產生的旺盛生命力。

在為企業(yè)進行戰(zhàn)略咨詢與管理推進中，我稱績效管理為“績效力”，并以“赤裸裸、能感知、可躍遷”的本質定義，來確立企業(yè)的績效體系，自以為是一次跨越。

二十世紀是績效考核發(fā)展創(chuàng)新的重要的時段，第三次工業(yè)革命后高新技術企業(yè)迅速發(fā)展，企業(yè)迫切需要更有效的方法來提高員工的積極性進而提高公司的整體績效。描述性評價、目標管理、關鍵績效指標、平衡計分卡、EVA考核法等越來越高效的績效考核工具正是在這一背景下先后應運而生。

而如今，無論是國際，還是國內，一系列的績效考核模式，其應用場景并不十分理想。被過度用于量化和制定物質激勵政策，那些應有的員工創(chuàng)造力和從公司愿景出發(fā)的行動力，被壓抑成了短視和小心翼翼的工作模式，甚至會觸發(fā)信任危機和不合理責任分攤。當績效考核標準被不斷分拆和量化，每個員工都在為細分的指標忙的焦頭爛額，在這種趨于短視的行動目標驅使下，員工長期被壓迫感籠罩，很難激發(fā)內在的動力和滿足感。

我們曾選擇30家高科技企業(yè)、300名企業(yè)高管，以企業(yè)與員工關系為題進行問卷調查，結果大跌眼鏡，在“關系本質”一欄中，竟有87.8%選擇了“交換關系”，選擇“主人翁”、“合作”、“家人”的不到15%。

再次證明了企業(yè)與員工關系的本質，也是商品經濟的本質。企業(yè)與員工的關系是交換關系，是商品等價交換。企業(yè)用工資、福利、成長機會交換員工的勞動成果，勞動成果就是員工售賣給企業(yè)的商品，員工拿勞動成果（售賣給企業(yè)的商品）來和企業(yè)去交換工資、福利、成長機會。彼此的交換，構筑了企業(yè)在商品經濟下生存、員工在商品經濟下成長的底線。

人的本質、企業(yè)的本質、企業(yè)與員工關系的本質，在“交換”的概念下，一切都是那么通徹。績效考核，如果以“交換”的認知底線出發(fā)都會變得清澈、簡潔、實效?！吧唐方粨Q”是績效考核赤裸裸的真理，是做好績效考核赤裸裸的坐標。失去這個坐標，任何目標、指標、數據、方法、方案都是蒼白無力的。因為它是從人性本質出發(fā)的，是企業(yè)的一條天理。

以“交換關系”定義績效考核，是一次企業(yè)管理的認知革命?？冃В瑹o論是作為商品，還是作為結果，都具有三個基本特性：有價值、能交換、可量化。

商品（績效）必須是明確的，不能是模棱兩可或含糊不清的。比如“優(yōu)化用戶服務意識”就不是一個明確的績效?？冃П仨毷强珊饬康?，可用于衡量的方法有基線法、里程碑法、正向度量法、負向度量法等，如用戶留存時間從60分鐘提升為80分鐘就是一個可衡量的商品（績效）。

設定績效時有一定的野心，但也要考慮可實現的，不能天馬行空設定一個無法實現的無意義績效。公司級績效要跟公司戰(zhàn)略對齊，部門級績效要跟公司績效對齊，個人績效要跟部門績效對齊，這樣才能確保全員績效實現。沒有時間限制，績效的制定就失去了意義，績效時限性體現在具體時間的設定上。

按照這樣的邏輯，企業(yè)中每一個人都有相應的“商品”。董事長的“商品”不是企業(yè)活著，而是股東的投資回報、政府的稅收、員工的生存與成長；總經理的“商品”不是完成董事會的委托，而是企業(yè)的利潤，企業(yè)沒有利潤，總經理就沒有商品。財務總監(jiān)的“商品”不是賬務清楚，而是企業(yè)的現金流；人力資源總監(jiān)的商品不是招聘、考核、培訓，而是公司合格并優(yōu)秀的員工；銷售總監(jiān)的“商品”不是營銷方法和市場努力，而是訂單并拿到應收款......

赤裸裸的“交換關系”、可感知的商品觀，將績效變得簡單有效。人，作為一個富有追求的“精神體”，在底線問題清晰后，一定會有更高的、更美好的向往，尋去更富有的精神滿足，我常常用中國古語“倉廩實而知禮節(jié)、衣食足而知榮辱”來解釋這個現象與過程。如果企業(yè)績效沒有“交換關系”這個底線，那么知禮節(jié)、知榮辱的崇高精神就是建在虛無與假象中，是不可能實現的。

這個關系如何轉換，員工的層次如何躍遷？任正非從心理學的角度分析勞動者欲望的五個層面，認為華為正是抓住了人的五個欲望，企業(yè)才獲得成功。第一層面是物質的饑餓感；第二層面是安全感；第三層面是成長的愿望與野心；第四層面是成就感；第五層面是使命主義。任正非的思想體現了馬斯洛需求層次論，在他看來企業(yè)績效管理遵循的是人性和欲望的邏輯，激發(fā)欲望，控制欲望。人的欲望不斷提高的過程，也是人的境界不斷躍遷的過程。

我在為企業(yè)咨詢策劃服務中，經常引導企業(yè)采用在日本非常成熟的工具——“勞動者欲望指數”，強調對不同階段的員工，以不同的商品要求，把績效重構建落到實處。企業(yè)員工的勞動欲望共計依次分為七個層次：基本生存、團隊認可、收入提高、職務提高、自我價值實現、為企業(yè)做貢獻、為社會做貢獻。

越往上走，物質追求越低，越往上走精神追求越高。同時，得到的物質回報越往上走越高，當一個人越追求精神的時候，其得到的物質回報可能會越高。另外，越往上走能力越高，因此，越往上走能夠得到的回報也越高。提高員工的勞動欲望是提高員工能力的重要條件，更是提高績效管理、創(chuàng)造員工商品能力的關鍵。

有了勞動欲望的合理引導和激發(fā)，員工對于績效（創(chuàng)造商品）會存在一定內在興趣，可以轉化為很好的學習與分享能力，在企業(yè)發(fā)揮潛在價值。如果企業(yè)的價值（績效考核的標準）能夠被員工個人能力和商品取代，簡單的物資激勵能夠換成對員工長期發(fā)展的持續(xù)關注，管理者的重點放在發(fā)掘員工的學習能力、分享能力和協(xié)作能力上，可以避免金錢等獎勵機制帶來的短期效能依賴感，進而從長遠角度提高組織的活力和動力，績效（商品）就這樣悄悄地促使著人向更高精神境界躍遷。