來源：市場資訊

（來源：華夏基石e洞察）

01

PDCA的特點

PDCA循環(huán)的研究起源于20世紀(jì)20年代，有“統(tǒng)計質(zhì)量控制之父”之稱的休哈特引入了“計劃一執(zhí)行一檢查”（plan-do-see，PDS）的雛形，后來戴明將PDS進一步完善為“計劃一執(zhí)行一檢查一處理”（plan-do-check-act，PDCA）這樣一個質(zhì)量持續(xù)改進模型。

PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)，其中，計劃包括方針和目標(biāo)的確定以及活動計劃的制訂；執(zhí)行是指具體運作，實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容；檢查是指總結(jié)執(zhí)行計劃的結(jié)果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題；處理是指就檢查的結(jié)果而言，對成功的經(jīng)驗加以肯定，并予以標(biāo)準(zhǔn)化，對于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié)，以免重犯。對于沒有解決的問題，應(yīng)提交給下一個PDCA循環(huán)去解決。

PDCA循環(huán)有如下三個特點：

1.大環(huán)帶小環(huán)。如果把整個企業(yè)的工作作為一個大的循環(huán)，那么各個部門、小組還有各自小的循環(huán)，就像一個行星輪系一樣，大環(huán)帶動小環(huán)，一級帶一級，有機地構(gòu)成一個運轉(zhuǎn)的體系。

2.階梯式上升。PDCA循環(huán)不是在同一水平上循環(huán)，每循環(huán)一次，就解決一部分問題，取得一部分成果，工作就前進一步，水平就提高一步。到了下一次循環(huán)，又有了新的目標(biāo)和內(nèi)容，更上一層樓（見圖1）。

圖1 PDCA循環(huán)過程

3.科學(xué)管理方法的綜合應(yīng)用。PDCA循環(huán)將以質(zhì)量管理七種工具為主的統(tǒng)計處理方法以及工業(yè)工程中工作研究的方法，作為進行工作和發(fā)現(xiàn)、解決問題的工具。PDCA循環(huán)的四個階段又可細分為八個步驟，每個步驟的具體內(nèi)容和所用的方法如下表所述。

表 循環(huán)的步驟與方法

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海爾集團的PDCA管理法

海爾集團嫻熟地采用PDCA管理法來實施銷售任務(wù)的計劃、組織和控制。每年年終，集團商流、各產(chǎn)品本部根據(jù)本年度的銷售額完成情況，結(jié)合各產(chǎn)品的發(fā)展趨勢及競爭對手分析等信息，制訂下一年度的銷售計劃，然后將這一計劃分解至全國11個銷售事業(yè)部。

銷售事業(yè)部部長根據(jù)各工貿(mào)公司上年的完成情況、市場狀況分析等信息，再將銷售額計劃分解至各工貿(mào)公司。工貿(mào)公司總經(jīng)理將任務(wù)分解至各區(qū)域經(jīng)理，由他們將任務(wù)下達至區(qū)域代表，區(qū)域代表將自己的銷售額任務(wù)分解至所管轄的營銷網(wǎng)絡(luò)。

同時，海爾還從時間維度上進行分解：年度計劃分解至月度，月度計劃分解至每日。這樣，處于管理層的每位管理者都可以對下屬每日的工作狀況進行監(jiān)督并及時糾偏，最終控制每一個具體網(wǎng)點。海爾集團在新產(chǎn)品開發(fā)、新品上市等所有方面都遵循PDCA管理方法。這種做法可以保證“人人都管事，事事有人管”，避免出現(xiàn)管理的真空。

PDCA管理法應(yīng)用于每日的事務(wù)管理，就形成了獨具海爾特色的OEC日清體系。每個人均處于相應(yīng)的崗位上，每一崗位均有不同的職責(zé)，并分配相應(yīng)的指標(biāo)，員工的激勵直接與指標(biāo)掛鉤。

指標(biāo)又可分為主項指標(biāo)、輔項指標(biāo)以及臨時任務(wù)指標(biāo)等。每個人在當(dāng)日晚上分析一天的各項任務(wù)完成情況，并找出差距原因及糾偏辦法，以使今后的工作質(zhì)量得到提高，由此構(gòu)成了持續(xù)不斷的改進過程。員工在做完當(dāng)日總結(jié)后，對明日工作作出計劃，然后將ОEC日清表交給主管領(lǐng)導(dǎo)，由主管領(lǐng)導(dǎo)進行審核控制并對下屬的當(dāng)日工作進行評價和激勵。

OEC管理法的主要理念是“堅持兩個原則，最大限度地對待兩種人”，即堅持閉環(huán)原則，堅持優(yōu)化原則，最大限度地關(guān)心員工的生活，最大限度地滿足用戶的需求。所謂閉環(huán)原則，指凡事要善始善終，都必須遵循PDCA循環(huán)，而且是螺旋上升。

所謂優(yōu)化原則，指根據(jù)木桶理論，找出薄弱項，及時整改，提高全系統(tǒng)的水平。在一個企業(yè)的運營過程中，必然存在著許多環(huán)節(jié)，只要找出制約企業(yè)經(jīng)濟效益提高的某一關(guān)鍵環(huán)節(jié)，把首要矛盾解決了，其他矛盾就可以迎刃而解。

張瑞敏說，海爾生產(chǎn)線每天要產(chǎn)出幾萬臺家電產(chǎn)品，我們不能考慮出了問題如何處理，而要追求不出任何問題。OEC管理法把質(zhì)量互變規(guī)律作為基本思想，堅持日事日清，積沙成塔，使員工素養(yǎng)、企業(yè)素質(zhì)與管理水平的提高寓于每日工作之中，通過日積月累的管理進步，使生產(chǎn)力諸要素的組合與運行達到合理優(yōu)化的狀態(tài)，不增加投入就可使現(xiàn)實生產(chǎn)力獲得盡可能大的提高，從而令管理收到事半功倍的效果。

02

PDCA績效管理循環(huán)與管理者的基本功

PDCA循環(huán)是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序，但它同樣適用于企業(yè)的績效管理?？冃Ч芾淼倪^程從制訂績效計劃開始到績效改進結(jié)束，這本身就是一個PDCA循環(huán)。

1.PDCA績效管理循環(huán)

（1）制訂績效計劃（P）。制訂績效計劃的主要任務(wù)是由管理者與員工共同確定各個層級所要達到的績效目標(biāo)，以及衡量這些目標(biāo)實現(xiàn)情況的標(biāo)準(zhǔn)。而這一切要有一個前提，那就是企業(yè)有清晰的戰(zhàn)略和目標(biāo)，這樣管理者與下屬才能基于企業(yè)的整體目標(biāo)確定各個層級為實現(xiàn)這一目標(biāo)所需作出的貢獻。

績效計劃的制訂始于企業(yè)的最高層，他們依據(jù)企業(yè)的使命與戰(zhàn)略提出公司級目標(biāo)；然后最高層與部門主管一起將公司級目標(biāo)分解到各個部門，形成部門級目標(biāo)；部門主管再與下屬主管和員工一起確定各個員工的目標(biāo)。

在一些咨詢公司為企業(yè)制訂的績效計劃中，一般還會同時設(shè)置基本目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo)，基本目標(biāo)是員工在正常的努力水平下可以實現(xiàn)的目標(biāo)，員工完成基本目標(biāo)就可以拿到基本的業(yè)績獎勵，完成挑戰(zhàn)目標(biāo)則相對較難，只有少數(shù)付出極大努力的員工能夠做到，當(dāng)然由此帶來的獎勵也更加豐厚。

制訂績效計劃時，管理者必須與員工充分溝通，就其未來一段時間內(nèi)應(yīng)該履行的工作職責(zé)、各項任務(wù)的重要性等級和授權(quán)水平、關(guān)鍵績效指標(biāo)的衡量、可能遇到的障礙及解決的方法、需要提供的幫助等一系列問題進行交流，并達成共識。

這一目標(biāo)既不是人力資源部下達的任務(wù)，也不是直線經(jīng)理的主觀命令，而是基于員工的崗位，就公司對員工的績效期望和員工個人的發(fā)展期望在管理者與員工之間達成的一致承諾。

管理者在為下屬設(shè)定目標(biāo)時需要注意遵循SMART原則。

（2）績效溝通與輔導(dǎo)（D）。在績效溝通與輔導(dǎo)階段，管理者需要與下屬經(jīng)常溝通，對員工實現(xiàn)目標(biāo)的過程進行輔導(dǎo)，與員工定期回顧進展，對員工的表現(xiàn)予以反饋，接受員工的詢問與請求，并與員工一起分析現(xiàn)狀與目標(biāo)的差距，找到彌補差距、實現(xiàn)目標(biāo)的具體措施。當(dāng)出現(xiàn)嚴(yán)重影響目標(biāo)實現(xiàn)的情況時，還需要管理者與下屬通過協(xié)商修訂當(dāng)初設(shè)定的目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)。

績效目標(biāo)確定之后，管理者的主要任務(wù)就是與員工保持及時、有效的雙向溝通，并對員工進行持續(xù)不斷的績效輔導(dǎo)，幫助員工提高工作能力，朝預(yù)期的方向前進。通過溝通，管理者可以幫助員工不斷發(fā)現(xiàn)并及時解決工作中的問題，以便對員工完成目標(biāo)的過程進行控制；能夠適時地為員工提供必備的資源，幫助員工更加高效地工作；溝通也有利于員工表達對工作的想法，激發(fā)員工的創(chuàng)造性和主動性。

持續(xù)溝通的另一個重要作用在于，當(dāng)外部環(huán)境、公司經(jīng)營或者員工個人在完成目標(biāo)的過程中出現(xiàn)重大問題時，可以及時地調(diào)整績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，以減小員工的挫折感和工作壓力，讓員工始終保持工作激情。

管理者還需要對員工完成業(yè)績的過程進行記錄。記錄員工績效過程有利于在考核時做到“沒有意外”。這里所稱的沒有意外，是指在考核反饋面談時，管理者和員工對考核結(jié)果都不會感到意外，一切都在雙方預(yù)料之中，所有被考核的內(nèi)容都在溝通與輔導(dǎo)的過程中進行了認(rèn)真細致的交流，并做了詳細的記錄，這使得績效考核的結(jié)果更加公平、公正，更具說服力。

此外，在進行績效溝通時，管理者如果能夠明確地闡述工作事項的具體信息，對于員工正確認(rèn)識自己的績效狀態(tài)、深入理解績效行為和認(rèn)真做好績效改進，都會有更加直接的幫助。

（3）績效評估（C）。在目標(biāo)任務(wù)結(jié)束時，管理者根據(jù)最初設(shè)定的目標(biāo)及其標(biāo)準(zhǔn)對下屬的工作進行總體評價，并將最終的評價結(jié)果反饋給下屬，同時與下屬一起就目標(biāo)完成情況進行總結(jié)分析。如果沒有完成目標(biāo)，則與下屬一起分析失敗的原因；如果目標(biāo)完成得超出預(yù)期，或者完成了當(dāng)初看上去難以完成的目標(biāo)，同樣要分析成功的原因，并與整個團隊分享成功經(jīng)驗。

管理者只有通過這一反饋與分析的過程，才能實現(xiàn)下屬與整個團隊業(yè)績的不斷改進。管理者是績效評估與反饋階段的責(zé)任主體。在規(guī)定的績效評估時間內(nèi)，管理者應(yīng)根據(jù)員工的業(yè)績目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)完成情況，對員工的績效進行公平、公正的評價，并確立員工的績效等級。

（4）反饋與改進（A）。這是PDCA循環(huán)的關(guān)鍵，因為在此階段要解決存在的問題，總結(jié)經(jīng)驗和吸取教訓(xùn)。該階段的重點在于修訂標(biāo)準(zhǔn)，包括技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和管理制度。沒有標(biāo)準(zhǔn)化和制度化，就不可能使PDCA循環(huán)轉(zhuǎn)動向前。將績效考核結(jié)果反饋給員工也是管理者的主要任務(wù)，這要求管理者將員工的績效評估結(jié)果通過績效面談和激勵的形式反饋給員工。

對已被證明的有成效的措施，要進行標(biāo)準(zhǔn)化，制定成工作標(biāo)準(zhǔn)，以便以后執(zhí)行和推廣。通過績效反饋，管理者需要幫助員工更加清楚地認(rèn)識自己的表現(xiàn)，并就員工在績效方面存在的不足提出改進意見，與員工一起擬訂相應(yīng)的績效改進計劃、培訓(xùn)計劃、晉升計劃等，幫助員工合理地規(guī)劃職業(yè)生涯，為進一步提升員工工作能力和業(yè)績指明方向，確保員工在下一個績效管理的PDCA循環(huán)中做得更好。

2.管理者的基本功

人力資源管理體系是一個責(zé)、權(quán)、利、能四位一體的管理系統(tǒng)，管理者在績效管理中應(yīng)具備相應(yīng)的技能。新奧集團從績效管理的PDCA循環(huán)出發(fā)，將這些技能總結(jié)為管理者的16項基本功。

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新奧集團基于PDCA循環(huán)的管理者基本功

管理基本功是由新奧集團職業(yè)發(fā)展中心牽頭，公司上下共同探索總結(jié)出的一套基礎(chǔ)管理操作體系，其核心內(nèi)容就是做好基礎(chǔ)管理工作。新奧的管理基本功由16門課程構(gòu)成，分別涵蓋了管理PDCA四個階段的16項內(nèi)容（見圖2）。

圖2 新奧集團管理基本功的16門課程

首先是Р階段的五項內(nèi)容?！霸妇芭c目標(biāo)管理”是指在集團戰(zhàn)略的大前提下，各企業(yè)和部門需要明確各自的分戰(zhàn)略和努力的愿景，明確各階段的工作目標(biāo)。為了實現(xiàn)各階段目標(biāo)需要進行“活動管理”，活動一般分為例行活動和專項活動兩種。例行活動是部門工作自主化的基礎(chǔ)，專項活動則是例行工作之外的非周期性工作?！胺止す芾怼眲t解決這些活動由誰來完成的問題。接下來，這些工作員工應(yīng)該怎樣做，做到什么程度，就需要“流程管理”和“標(biāo)準(zhǔn)管理”。

其次是D階段的五項內(nèi)容，即保證員工按照流程與標(biāo)準(zhǔn)完成各項活動，這就需要利用“小組學(xué)習(xí)”的方法，實現(xiàn)“從用人干工作到用工作育人”的轉(zhuǎn)變。在各項工作實施過程中，保證工作效率和工作質(zhì)量則需要“跟催管理”“項目化管理”“時間管理”。為了展現(xiàn)企業(yè)的良好形象，同時給員工提供良好的工作氛圍，需要實施“環(huán)境管理”。

其次是C階段的兩項內(nèi)容，即對工作進展的檢查、溝通。工作過程中的決策討論等需要采取會議形式，這就需要“會議管理”。執(zhí)行過程中的工作成果等信息的收集記錄需要“記錄管理”。

最后是A階段的四項內(nèi)容，即對實施過程中發(fā)現(xiàn)的問題、反思中找出的問題、記錄中分析出的問題要進行正確處置，這就需要“反思與問題處理”。為了使各項工作不斷改進創(chuàng)新，需要“創(chuàng)意管理”。為了促進員工成長，保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，要求有規(guī)范的“績效管理”。企業(yè)或部門要不斷總結(jié)、積累與推廣工作過程中的成果案例，需要“成果案例管理”。

在這16項管理基本功的實際推行過程中，新奧集團不斷調(diào)整和完善課程體系，逐漸增加了團隊建設(shè)、有效溝通、習(xí)慣管理、學(xué)習(xí)型組織等內(nèi)容。

03

PDCA績效管理循環(huán)中的溝通

績效管理既是對績效實現(xiàn)的結(jié)果進行管理，更是對績效實現(xiàn)的過程進行管理，在這一過程中，溝通發(fā)揮著重要作用，并貫穿績效管理的始終。從管理者與下屬一起確定績效目標(biāo)開始，到目標(biāo)實現(xiàn)過程中的績效反饋與績效差距分析，再到目標(biāo)評價階段的失敗原因分析與成功經(jīng)驗分享，溝通無處不在。

在與下屬進行溝通之前，管理者需要明白一點，那就是：溝通成功與否首先取決于下屬對溝通信息的接受程度，這些信息是不是他們可以理解的，是否符合他們的價值觀，以及是不是他們所期待的。

基于此，管理者要想與下屬進行有效溝通，就需要去了解下屬，了解他們的工作現(xiàn)狀、長處和短處、未發(fā)揮的潛力和極限以及他們的需要和希望，然后才能根據(jù)下屬的期望與其進行交流。

信任也是下屬接受管理者信息的一個原因。建立并維持與員工的相互信任，是一位成功的管理者所必須做到的。有許多方式可以建立信任，最直接明了的一種就是公平公正地對待下屬，在下屬完成目標(biāo)后肯定其價值。此外，管理者應(yīng)對下屬表現(xiàn)出關(guān)心，做到言行一致，并對下屬在企業(yè)中的發(fā)展表現(xiàn)出足夠的重視。

選擇合適的地點、合適的時間進行溝通尤為重要。在與下屬進行溝通時，無論在何地，都要確保溝通環(huán)境適合交流，雙方都有充足的時間，不會受到來自外界的干擾。如果溝通環(huán)境達不到以上條件，可以設(shè)法改變環(huán)境或者干脆先取消溝通安排。

溝通一定是雙向的，所以管理者在溝通時不能只是說，還要傾聽。管理者要鼓勵下屬說話，在傾聽的過程中挖掘?qū)Ψ降南敕ㄒ约案杏X。在傾聽時，管理者要注意表現(xiàn)出恰當(dāng)而肯定的面部表情，通過自己的身體語言表明對下屬談話內(nèi)容的興趣。

要經(jīng)常性地點頭，并輔以目光接觸，避免出現(xiàn)看手表、翻報紙等隱含消極情緒的動作。在下屬尚未說完之前，不要輕易打斷，一定要鼓勵他講出問題所在。與下屬核實你已掌握的信息，務(wù)必聽清楚并準(zhǔn)確理解員工反饋的所有信息。

除此之外，管理者在溝通中還需要注意兩個關(guān)鍵事項：地位平等和信息對等。地位平等是指在溝通過程中，管理人員應(yīng)該尊重員工，把員工當(dāng)作該領(lǐng)域的專家，并注意傾聽員工的看法。這樣才能得到最全面的信息，溝通內(nèi)容也才容易為員工接受。

訓(xùn)斥、指責(zé)或者批評等溝通方式則是大忌。信息對等是指在溝通前，管理人員和員工對溝通事項要有清晰全面的了解，而且管理人員對員工個人以及其工作情況要非常熟悉，這樣的溝通才會有效。

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新奧集團基于PDCA循環(huán)的績效溝通

在新奧集團看來，績效管理過程中的溝通可以改善及增進考核者與被考核者之間的關(guān)系，分析、揭示、確認(rèn)被考核者的強項及弱點，幫助被考核者善用強項及改進弱點，明晰被考核者發(fā)展及培訓(xùn)的需要，反映被考核者現(xiàn)階段的工作表現(xiàn)，為被考核者訂立下階段的目標(biāo)，作為日后工作表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。

在新奧集團，績效管理PDCA各個階段主要有以下溝通內(nèi)容：

P階段的溝通。該階段的溝通重點是目標(biāo)與承諾，關(guān)鍵是讓員工自我承諾，原則上要達成共識。溝通內(nèi)容包括績效目標(biāo)本身、實施措施和實現(xiàn)目標(biāo)所需的支持三個方面。

就目標(biāo)制定進行溝通，防止了主管硬派任務(wù)、員工被動接受的情況，員工對工作目標(biāo)作出承諾，對自己確定的目標(biāo)的認(rèn)可度就會大大提升。通過確定實施措施和實現(xiàn)目標(biāo)所需的支持，可以讓員工感受到主管的幫助，增強他對完成目標(biāo)的信心。

D階段的溝通。該階段的溝通重點是隨時隨地、隨人隨事的溝通和糾偏，關(guān)鍵是溝通要及時和有依據(jù)，其原則是“可以錯在事上，不可錯在心上”。溝通方式可以是例會、正式交流、非正式交流、例行檢查、文件匯報等。溝通內(nèi)容包括員工關(guān)鍵節(jié)點溝通、員工問題溝通和方法途徑溝通。

• 員工關(guān)鍵節(jié)點溝通：在決定目標(biāo)完成的關(guān)鍵節(jié)點、關(guān)鍵路徑上，主管需要適時進行監(jiān)督和溝通，查看員工的進度和結(jié)果如何。

• 員工問題溝通：當(dāng)下屬在目標(biāo)完成過程中出現(xiàn)問題、困難時，主管要幫助下屬分析原因，解決困難和問題。

• 方法途徑溝通：主管要對員工實現(xiàn)目標(biāo)的手段進行監(jiān)督，防止員工為達到目的不擇手段，采取短視的甚至危害企業(yè)長遠利益的行為。

新奧集團在這一階段的溝通依據(jù)的是員工的表現(xiàn)，要求管理者做到及時、具體、真誠地表揚和提醒，并且要使用“表揚/提醒記錄表”，隨時記錄相關(guān)的內(nèi)容，為月底的綜合評價和績效面談提供依據(jù)。

C階段的溝通。該階段的溝通重點是員工考核排序與績效面談，面談的原則是以提問為主。溝通在主管對員工的績效評估打分結(jié)束后進行。溝通內(nèi)容包括三方面，一是本次評估結(jié)果說明，以及員工完成/未完成目標(biāo)的原因分析；二是員工個人發(fā)展計劃，只有得到個人發(fā)展的牽引，員工才有意愿持續(xù)改進工作；三是個性化問題，這方面主要體現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心下屬，并能夠及時提供幫助或解決問題，最后形成工作改進計劃。

A階段的溝通。該階段的溝通重點是改進計劃的落實，關(guān)鍵是注重未來，原則是保證每天進步一點點。溝通方式為例會、正式/非正式交流、例行檢查、文件匯報等，溝通時間貫穿目標(biāo)完成的全過程。溝通內(nèi)容側(cè)重于員工的績效改進情況。

對反饋面談中員工自身欠缺的因素，或者不適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)完成方式，主管在績效改進過程中要跟進監(jiān)督，看看員工是否采取了措施予以糾正并創(chuàng)造性地提高。在一定的時間節(jié)點，對員工改進的情況進行評估，讓員工看到自己存在的差距和不足。

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