五兄弟齊心創(chuàng)業(yè)，三鄉(xiāng)鎮(zhèn)起家的家具廠終成千億房企；如今大哥退居二線，董事會只剩陳卓林一人苦撐危局。

近日，雅居樂集團一紙公告宣布創(chuàng)始人陳卓雄由執(zhí)行董事調任非執(zhí)行董事，標志著這家曾經的“華南五虎”之一徹底告別家族治理時代。

據接近雅居樂的知情人士透露，“此次調任可能是身體原因”，并強調各業(yè)務線管理層無變化，影響有限。

從2013年陳卓賢率先退出，到2023年陳卓賢、陸倩芳相繼辭任，再到如今陳卓雄淡出權力核心，陳氏五兄弟用十余年時間完成了從創(chuàng)業(yè)到離場的完整歷程。

當創(chuàng)始人身影逐漸隱去，雅居樂能否在職業(yè)經理人團隊帶領下走出債務泥潭？

創(chuàng)始人陸續(xù)離場

雅居樂董事會的“去家族化”進程已持續(xù)十余年。陳卓雄的退出讓陳氏兄弟的“退出史”再添濃墨重彩的一筆。

現年68歲的陳卓雄作為五兄弟中的老大，自2005年起擔任雅居樂執(zhí)行董事，長期分管雅生活和環(huán)保板塊。

此次調任后，他僅保留雅生活聯席主席職務，而雅居樂董事會僅剩陳卓林和兩名職業(yè)經理人。這意味著，自1992年創(chuàng)業(yè)以來首次形成“創(chuàng)始人完全退出管理層”的格局。

這場持續(xù)十余年的權力交接，始于2014年的董事會改組。當時，雅居樂將陳卓賢、陳卓喜、陳卓南調任非執(zhí)行董事，引入黃奉潮等職業(yè)經理人。

這一舉措表面上是“去家族化”改革，實則源于陳卓林2014年被監(jiān)視居住引發(fā)的信任危機。之后，陳卓賢、陸倩芳臨危受命主持大局，但風波平息后，二人再度回歸非執(zhí)行董事身份。

2023年，退出步伐加速。陳卓賢因違規(guī)向兒子輸送資金被港交所制裁，最終選擇徹底辭任。12月，陸倩芳緊隨其后辭去相同職務。

目前，陳氏家族信托仍持有雅居樂24.53億股股份，但決策權已完全移交職業(yè)經理人團隊。

這種“股權保留、管理放手”的模式，既延續(xù)了家族對企業(yè)的影響力，又試圖通過專業(yè)化運營重塑市場信心。

然而，從2024年5月債務違約到2025年財報被出具“無法表示意見”，雅居樂的困境表明，單純的管理層更迭并未解決根本問題。

陳氏兄弟的黃金時代

1985年，陳卓林在中山創(chuàng)辦時代家私廠，憑借“港式設計+規(guī)模化生產”迅速打開市場。

1992年住房制度改革的東風，讓陳氏兄弟敏銳捕捉到房地產機遇。他們以中山雅居樂花園為起點，首創(chuàng)“港澳客戶定制化開發(fā)”模式，將嶺南園林與港式物業(yè)管理結合，迅速在珠三角站穩(wěn)腳跟。

2005年香港上市時，雅居樂市值突破200億港元，成為首批登陸國際資本市場的內地房企之一。

真正改寫雅居樂命運的是2006年的戰(zhàn)略決策——進軍旅游地產。在海南圈下1.5萬畝清水灣地塊，支付地價僅24.18億元，平均樓面地價僅242元/平方米。

2008年，雅居樂以52.83億元向摩根士丹利出售項目30%股權，地價折合1761元/平方米，較購入價翻了7倍多。2009年開盤當年銷售額即達64億元，到2014年上半年累計銷售450億元，多次問鼎中國單盤銷冠。

清水灣的秘密在于“滾動開發(fā)”模式。巨額投資并非一次性投入，而是分期分批進行，用第一批回籠資金開發(fā)第二批。這個項目不僅帶來現金流，更將雅居樂帶入高毛利時代——2010年集團毛利同比猛增89%至93億元。

巔峰時期的2010年，清水灣單盤貢獻99億元銷售額，占雅居樂全年業(yè)績的30%。這種依賴程度在中國一線開發(fā)商中極為罕見。

2018年，對于雅居樂而言是具有里程碑意義的一年。這一年，雅居樂預售金額達1026.7億元人民幣，成功躋身千億陣營。

隨后，多元化戰(zhàn)略的實施進一步拓寬了增長空間：雅生活2018年分拆上市，市值一度突破500億港元；環(huán)保集團通過收并購形成350萬噸/年危廢處置能力，在福建、江蘇等地市占率超10%。

這一時期的雅居樂，堪稱家族企業(yè)治理的典范。五兄弟分工明確：陳卓林統(tǒng)籌戰(zhàn)略，陳卓雄把控質量，陳卓賢分管區(qū)域，陳卓喜、陳卓南負責供應鏈管理。

這種“兄弟齊心”的模式，既避免了家族內耗，又通過專業(yè)化分工提升效率。2012年，陳氏兄弟以355億元身家登上福布斯中國富豪榜，成為民營房企的標桿人物。

家族命運的轉變

然而，近年來，隨著房地產行業(yè)進入深度調整期，雅居樂也面臨著諸多挑戰(zhàn)。2024年，雅居樂集團錄得約172億元的股東應占虧損，虧損額同比擴大約25%。

2024年5月14日，雅居樂公告承認2020票據利息違約，標志著這家曾以“零違約”自詡的房企正式陷入流動性危機。

截至2025年6月，其境外債務規(guī)模達39.57億美元，境內債21.5億元，而現金儲備僅71.89億元，凈負債率攀升至103.6%。

這種困境的形成，既是行業(yè)周期下行的結果，也暴露了雅居樂戰(zhàn)略選擇的深層矛盾。

首先是多元化戰(zhàn)略的失衡。盡管雅生活在物業(yè)管理行業(yè)排名前列，但環(huán)保、教育等板塊貢獻有限。

2024年，物業(yè)發(fā)展、物業(yè)管理、其他業(yè)務營收占比分別為61.3%、31.4%、7.3%，環(huán)保業(yè)務幾乎未單獨披露數據。

這種“地產依賴癥”在行業(yè)下行時被無限放大——2025年上半年，雅居樂預售金額同比暴跌65.8%，均價跌破萬元。

其次是債務管理的失策。為維持“零違約”聲譽，雅居樂在2022-2023年間不惜低價配股、變賣雅生活股權套現。

這種“拆東墻補西墻”的做法雖暫時緩解壓力，卻導致核心資產流失。2024年，其被迫以3.1億令吉虧本出售馬來西亞項目，錄得4.31億令吉虧損。

最后是戰(zhàn)略執(zhí)行的脫節(jié)。職業(yè)經理人團隊雖提出“135”同心多元戰(zhàn)略，強調“地產主業(yè)+協(xié)同發(fā)展”，但實際執(zhí)行中仍面臨資源分散問題。

面對困局，雅居樂正試圖通過“債務重組+戰(zhàn)略收縮”雙線突圍。2025年6月，其與境外債權人啟動談判，計劃搭建現金流測算模型并模擬清算，目標年底前達成重組方案。

境內方面，廣東證監(jiān)局已要求其加強應收款催收，并通過政府回購計劃處置資產。與此同時，管理層正推動“以折扣為主導”的銷售模式，實施全員減薪以降低成本。

然而，這些措施能否奏效仍存疑。從行業(yè)對比看，碧桂園、融創(chuàng)已爭取到75%債權人支持重組方案，而雅居樂因缺乏優(yōu)質資產抵押，談判進展緩慢。

更關鍵的是，市場信心重建需要時間——截至7月15日，雅居樂股價跌至0.47港元，市值不足24億港元，較2018年峰值縮水超90%。

如今，陳氏兄弟的身影逐漸淡出，雅居樂的命運已不再系于家族情懷，而是取決于職業(yè)經理人團隊能否在債務重組、戰(zhàn)略聚焦、管理提效等方面實現突破。

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