邁入千店門檻，對樸大叔拌飯而言真正的考驗或許才剛剛開始。

這是《數(shù)讀100個品牌Ⅱ》系列的第16篇文章。

每一次商業(yè)浪潮的起落，都并非偶然，作為最忠實的“記錄者”，透過數(shù)據(jù)，我們看到品牌背后的商業(yè)密碼，見證市場、行業(yè)的變革與成長。

2025，品牌數(shù)讀年度系列專題《數(shù)讀100個品牌》開啟第二季，我們將關(guān)注更多新興品牌、熱門賽道，以更廣闊的視角、更深入的分析、更精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)商業(yè)的未來。

作者 | 王梓旭

編輯｜童潔

頭圖來源｜視覺中國

近期，樸大叔拌飯宣布其門店總數(shù)突破千家，成為繼米村拌飯之后，該品類中又一個沖破千店大關(guān)的品牌。

樸大叔拌飯去年擴張迅猛，新增近800家門店為千店做好了鋪墊，然而進入2025年，從現(xiàn)有情況看，樸大叔拌飯的開店速度已有放緩跡象。

由此，一個更根本性的問題擺在了臺面，通過加盟以極快的速度催生出千店規(guī)模，其運營體系的建設(shè)，能否跟上規(guī)模擴張的腳步？在千店之后，又有哪些問題亟待樸大叔拌飯去解決？

1

今年開店速度放緩

支撐樸大叔拌飯“千店敘事”的，是其在2024年堪稱“狂飆”的擴張速度。

據(jù)品牌數(shù)讀梳理，樸大叔拌飯在2023年時全年新增門店僅有21家，而到了2024年，這新增門店數(shù)快速上升至784家。可以說，當(dāng)前近千家的門店規(guī)模，幾乎完全由這一年的增量奠定。

到了2025年，樸大叔的開店速度相比去年已明顯放緩，截至6月上旬新增門店為183家。而其在7月初官宣的“千店”，有分析認為則很可能將部分“即將開業(yè)”的門店計入在內(nèi)。將階段性的擴張成果進行集中展示，并以此為節(jié)點舉辦慶典活動，是連鎖品牌常見的營銷策略。

在連鎖產(chǎn)業(yè)專家、和弘咨詢總經(jīng)理文志宏看來，這是必然的選擇。他分析道：樸大叔拌飯擴張速度的放緩，一方面是受到了今年整個餐飲加盟市場趨于冷靜的宏觀環(huán)境影響；另一方面，更關(guān)鍵的或許是品牌內(nèi)部的戰(zhàn)略反思。

“去年的爆發(fā)式增長，很可能也讓品牌方意識到，過快擴張的背后是新開門店存活率未及預(yù)期的現(xiàn)實，因此需要主動降速，將戰(zhàn)略重心從追求數(shù)量轉(zhuǎn)向強化質(zhì)量，著力于夯實運營和供應(yīng)鏈等內(nèi)功。”

上述數(shù)據(jù)或許能佐證這一判斷，在近兩年半的時間里，樸大叔拌飯在高速拓店的同時，累計關(guān)閉的門店也已接近140家。文志宏總結(jié)道：因此，主動降速著力于夯實運營和供應(yīng)鏈等內(nèi)功是必然的選擇。

在發(fā)布會上，樸大叔拌飯也喊出了在3-5年內(nèi)將門店擴展至3000家的目標(biāo)。對此，文志宏進一步指出了其中潛藏的挑戰(zhàn)。

他認為，對于一個以特許加盟為核心的龐大體系而言，“強化內(nèi)功”與“再度加速”是兩個存在內(nèi)在張力的戰(zhàn)略方向。前者要求總部將資源與重心放在存量門店的運營提升和精細化管理上；而后者則需要強大的招商能力和市場拓展速度。

“同時推進這兩個目標(biāo)，對任何連鎖企業(yè)都是一場巨大考驗。如何平衡好穩(wěn)與進的節(jié)奏，避免在修復(fù)現(xiàn)有問題的同時，又因新的擴張而制造出更多問題，這將是決定其3000家門店目標(biāo)能否健康實現(xiàn)的關(guān)鍵所在?！?/p>

2

選址差異化競爭

重點布局下沉市場

同為拌飯賽道的千店級品牌，樸大叔拌飯與米村拌飯卻在門店擴張上，走出了一條截然不同的道路。

如果說米村拌飯的策略更傾向于在高線城市“穩(wěn)扎穩(wěn)打”，那么樸大叔拌飯則是向更廣闊的下沉市場要規(guī)模。這一點，從線機城市分布中可以得到清晰的印證。

數(shù)據(jù)顯示，樸大叔拌飯在一線及新一線城市的門店數(shù)僅占到總數(shù)的兩成出頭，其中一線城市門店數(shù)僅占約6%。

其門店主要店數(shù)分布在在二線（占到總數(shù)超過1/4）和三線城市（占到總數(shù)約3成的），兩者合計超過總門店數(shù)的一半。相較于一線城市高昂的運營成本，以及競爭對手的卡位，樸大叔拌飯選擇了先在下沉市場中建立規(guī)模。

從地域分布來看，樸大叔拌飯以華東為主、輻射南方的策略，與在北方重倉的米村拌飯形成了一定的地理分野。據(jù)品牌數(shù)讀梳理，樸大叔拌飯總部所在地江蘇省以160家門店高居榜首，廣東（107家）、河南（91家）等人口大省緊隨其后。

值得一提的是，依靠加盟商的力量樸大叔拌飯完成了對內(nèi)地市場的覆蓋，共進入31個省份、直轄市，不過其在四川、貴州、海南等地門店均為個位數(shù)。

在具體的開店策略上，樸大叔拌飯的打法與米村拌飯也有一定相似性。樸大叔拌飯聯(lián)合創(chuàng)始人、CEO劉大治在接受媒體采訪時曾透露品牌采用“37開”策略，即30%的門店位于街鋪，70%的門店進駐商場，明確了購物中心是其獲取客流的主戰(zhàn)場。

據(jù)贏商大數(shù)據(jù)顯示，以全國27城5萬方以上主要購物中心為統(tǒng)計范圍，樸大叔拌飯的門店主要傾向在中檔及大眾化的商場開店，開在這兩檔商場門店占到了其商場店的超過9成。

此外，B1層是其第二大選擇，主要用于捕獲美食廣場及地鐵出入口處尋求便捷、高性價比的流量型消費者。

總的來說，樸大叔拌飯的選址本質(zhì)上是，通過聚焦腰部商場，嚴(yán)控單店模型，最大限度地追求可復(fù)制性與擴張速度。

這種模式在成就規(guī)模的同時，也幾乎注定了其戰(zhàn)略上的取舍，它在一定程度上放棄了高線城市布局，而在具體的市場競爭中，也要直面“南有群雄，北有米村”的挑戰(zhàn)格局。

3

千店之后的難題

然而，邁入千店門檻，對樸大叔拌飯而言并非可以高枕無憂，真正的考驗或許才剛剛開始。

高速擴張帶來的管理半徑擴大、激烈的市場競爭以及品類自身的發(fā)展局限，都構(gòu)成了其持續(xù)發(fā)展必須面對的考題。

首先，最核心的挑戰(zhàn)來自于運營能力的補齊。文志宏指出，“拌飯品類的產(chǎn)品壁壘相對有限，真正的競爭核心在于供應(yīng)鏈效率和門店運營能力?！?/p>

他認為，樸大叔拌飯采用的常規(guī)加盟模式雖有利于快速擴張，但對門店運營的把控相比米村拌飯的“合伙人制”相對較弱，單店盈利能力可能面臨更大挑戰(zhàn)。

劉大治也曾在采訪中坦言，任何品類在高速發(fā)展期都會經(jīng)歷2至3年的“極度內(nèi)卷”。樸大叔拌飯試圖給出的應(yīng)對方案是進行多維度的差異化打法，例如計劃在今年推出產(chǎn)品3.0版本和全新的二代品牌形象。

然而，對于一個擁有千家加盟店的龐大體系而言，品牌形象的更新和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，或許是相對容易執(zhí)行的“表面”功夫。

真正的考驗在于，這些舉措能否穿透到每一家門店的運營末端，從根本上提升加盟商的盈利能力和總部的品控管理水平，其成效仍有待市場檢驗。

其次，是日益白熱化的市場競爭。在拌飯賽道內(nèi)部，除了強大的對手米村拌飯，市場上還存在眾多同類品牌，更廣闊的視角下，各類中式米飯快餐都在爭奪消費者的有限選擇。正如文志宏所說，這種競爭既來自同品類的貼身肉搏，也來自其他快餐巨頭的跨界擠壓。

最后，是品類自身發(fā)展的“天花板”問題。文志宏告訴品牌數(shù)讀，拌飯作為一個細分品類，市場空間可觀，未來達到五千甚至萬店規(guī)模并非不可能。但他同時提醒，其鮮明的韓式風(fēng)味標(biāo)簽，相較于普適性的中式米飯快餐，在全國市場的口味適應(yīng)性上或存在一定局限。

這意味著，當(dāng)樸大叔拌飯的規(guī)模達到一定體量后，如何突破風(fēng)味帶來的局限，進行產(chǎn)品線的創(chuàng)新與拓寬，將是其能否打開第二增長曲線的重要課題。

通過加盟，讓樸大叔拌飯在短時間內(nèi)實現(xiàn)了規(guī)模擴張。然而，這種以速度為導(dǎo)向的擴張策略，也為其帶來了運營管控、單店盈利能力和品控均質(zhì)化等一系列挑戰(zhàn)。品牌近期放緩擴張并計劃進行產(chǎn)品與形象的升級，可以看作是對這些內(nèi)在壓力的直接回應(yīng)。

因此，如何有效彌補高速發(fā)展下產(chǎn)生的運營短板，將已經(jīng)形成的規(guī)模優(yōu)勢真正轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的經(jīng)營優(yōu)勢，是其在達到“千店”這一體量后，必須審慎面對并解決的核心課題。

參考資料：

《樸大叔拌飯CEO劉大治：市場足夠大 聯(lián)合做強細分品類》，中國質(zhì)量新聞網(wǎng)

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