來源：第三只眼看零售 作者：張思遙

“山姆會員店能做的事情，我們也能做。”這是每個本土零售企業(yè)發(fā)力會員店業(yè)態(tài)初期的共同想法。但真正試水之后，參與者才發(fā)現(xiàn)困難重重。

近期，北京盒馬X會員店世界之花店公告稱將于2025年7月31日停止?fàn)I業(yè)，至此北京盒馬X會員店全部關(guān)停，全國門店僅存3家。盒馬官方表示將用線上“云享會”升級原有盒馬X會員店和盒馬云超，可見線下會員店擴張基本叫停。

同樣關(guān)閉多家門店的企業(yè)還有被物美收購的麥德龍會員店。有消費者在社交網(wǎng)絡(luò)平臺上反饋，部分麥德龍會員店也開始重新對非會員顧客開放，顧客只需簡單注冊為免費會員即可進店購物。這意味著付費會員店與普通麥德龍門店混淆，被挖來操盤麥德龍會員店的原山姆會員店高級副總裁陳志宇也于2024年7月離職。

至此，仍然表明將推進會員店業(yè)務(wù)的規(guī)?；髽I(yè)只有高鑫零售。高鑫零售執(zhí)行董事兼大潤發(fā)首席執(zhí)行官沈輝曾在2024年9月表示找到了一條中國本土化會員店的發(fā)展之路。M會員店會以長三角為重點深耕區(qū)域，搶占縣級市等下沉市場，從而滿足具有會員店消費需求但未被觸達的區(qū)域消費者。

不過，大潤發(fā)M會員商店商品負(fù)責(zé)人佘咸平不久前空降至永輝超市任職副總裁兼首席商品官?？紤]到今年年初阿里巴巴集團公告向與德弘資本出售所持高鑫零售全部股權(quán)，合計占高鑫零售已發(fā)行股份的78.7%。高鑫零售再次易主，戰(zhàn)略持續(xù)性及業(yè)務(wù)走向即面臨考驗。

那么，以單店盈利模型跑通、能夠規(guī)模化復(fù)制、整體現(xiàn)金流良性運轉(zhuǎn)這三個因素考量，現(xiàn)階段的本土?xí)T店沒有成功者。在北京開出4家倉儲會員店的fudi會員店暫未展開跨區(qū)域擴張。

《第三只眼看零售》認(rèn)為，面對被山姆會員店培養(yǎng)起來的付費會員制市場，本土零售企業(yè)卻在探索會員店業(yè)務(wù)上折戟，在一定程度上顯示出中國零售企業(yè)的共性問題。

一是在長期重資產(chǎn)投入和短期收益中如何選擇？盈利指標(biāo)和投入方向是否能堅持5-10年不變，對決策層來說壓力巨大；

二是會員費收入、商品毛利、后臺費用如何選擇？都想賺就意味著付費會員制超市的模型無法成立；

三是當(dāng)新業(yè)務(wù)與成熟業(yè)務(wù)出現(xiàn)左右手互博，企業(yè)能否真正讓會員店業(yè)務(wù)獨立運轉(zhuǎn)，也是一位會員店業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人談到的典型掣肘。

沒想清楚先動手

在不少本土零售企業(yè)看來，想清楚再動手，即沒有時間，也沒有動力。尤其是在以規(guī)?；癁橄鹊碾A段，“高速上換輪胎”是能夠激發(fā)操盤團隊腎上腺素的做法。

盒馬X會員店即立項于這一階段，當(dāng)時的盒馬團隊基本不用考慮資金來源和短期盈利。原盒馬X會員店首任總經(jīng)理蔡榮鴻曾告訴《第三只眼看零售》，“那時的時代背景是消費升級，盒馬的商業(yè)判斷是會員制是最有效的用戶篩選和服務(wù)邏輯。而其中一個前提是必須商品獨立。立項的直接原因是我們發(fā)現(xiàn)，2019年前后，盒馬有43%的用戶和山姆會員店重疊。這意味著我們的對手不是叮咚買菜、永輝超市或者樸樸超市。因此需要果斷采取策略，當(dāng)時的想法是用對方的邏輯跟他打。”

當(dāng)時，山姆會員店還未加速，因此盒馬X會員店認(rèn)為一定要快。但商業(yè)競技的殘酷性在于，如果規(guī)模換來了市場，當(dāng)時的一切決策都能找到合理性。但如果戰(zhàn)略難以持續(xù)，先期投入也會成為后期復(fù)盤的問題。

第一個問題是，本土?xí)T店沒有想清楚消費者為什么到店。據(jù)了解，蔡榮鴻在盒馬X會員店每一批次的員工培訓(xùn)總結(jié)中都會提問，“消費者明明可以在家里等著30分鐘送貨上門，為什么要開車半個多小時，（店內(nèi)）走上一萬步，到店里把商品自己扛回家？”

這個問題其實是問，會員店的價值是什么？

當(dāng)前業(yè)界統(tǒng)一的答案是好商品。包括盒馬X會員店、M會員店、麥德龍會員店開店初期，都上架了參考山姆會員店商品結(jié)構(gòu)的大單品。但后期來看，僅有商品完全不夠。線上等全渠道極大降低了消費者獲得各類商品的門檻，山姆會員店也有不少門店黃牛代購搶生意。

“如果我可以從山姆代購那買到商品（分裝），不用付會員費，還可以避免大規(guī)格吃不完。我什么還要到店？”一位會員店業(yè)態(tài)負(fù)責(zé)人表示。也就是說，店內(nèi)服務(wù)體驗與商品同等重要。但不計投入之下，商品或許相對好復(fù)制，服務(wù)卻不是一日之功。

比如說，麥德龍的商品供應(yīng)鏈能力在國內(nèi)市場屬于頭部。但黑貓投訴上對于麥德龍會員店的消費體驗投訴卻有不少，涉及會員退費難、用戶積分信息被扣除、食品質(zhì)量安全等問題。

第二個問題是，本土零售企業(yè)決策層無法持續(xù)投入會員店業(yè)務(wù)?！兜谌谎劭戳闶邸妨私獾?，以改造店為例，不算商品和人力，一家盒馬X會員店先期投入開店成本在6000萬左右，需要一個億以上的資金支持。

山姆會員店的投入更高。如果以山姆會員店自建單體物業(yè)來看，投入成本為數(shù)億元，且回本周期極長。“客觀來看，山姆會員店1996年進入市場，雖然培養(yǎng)周期較長，但當(dāng)時處于消費增長期?，F(xiàn)在的消費環(huán)境已經(jīng)很難支持零售企業(yè)做長達十幾年的重資產(chǎn)投入。”蔡榮鴻分析稱。

這也與企業(yè)做會員店業(yè)務(wù)的最終訴求有關(guān)，是做生意？做資本？還是做什么？

就拿盒馬來說，盒馬創(chuàng)始人侯毅前期是想把盒馬做成一個超級APP入口，因此推出了盒馬鮮生、盒馬鄰里、盒馬mini、盒馬X會員店、盒馬里等多種業(yè)態(tài)。在這一時期，盒馬X會員店承擔(dān)的是吸引高端客群，對抗山姆會員店職能。

后期，阿里巴巴對于盒馬有融資IPO需求，但當(dāng)資本市場表現(xiàn)不佳，快速盈利、自負(fù)盈虧就成了盒馬的當(dāng)期KPI。至此，砍掉長線投入，且難以盈利的盒馬會員店業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)為線上運營盒馬云享會，也就不難理解。

模仿處處是問題

在操盤層面之下，會員店落地中遇到的問題遠比想象中更多。

企業(yè)決策層通常會從山姆會員店或其他頭部企業(yè)挖來相關(guān)負(fù)責(zé)人落地會員店業(yè)務(wù)。但這些負(fù)責(zé)人大多是以離職收場。一位零售高管對此評價稱，“這不是說誰能不配位，而是一個涉及企業(yè)架構(gòu)、新老融合、團隊培養(yǎng)以及利益格局博弈的系統(tǒng)性問題。”

僅就會員店業(yè)務(wù)操盤手角色來說，現(xiàn)階段能挖出來的人選通常是在頭部企業(yè)中負(fù)責(zé)某一職位。例如陳志宇早先出身于阿里巴巴，后來全面負(fù)責(zé)中國山姆會員店電子商務(wù)，包含中國山姆會員店自營APP、山姆京東旗艦店業(yè)務(wù)、山姆微信業(yè)務(wù)。但全面操盤麥德龍會員店業(yè)務(wù)，還涉及線下門店運營、商品、供應(yīng)鏈、團隊、品牌等多個層面。

“誰也不是什么都懂，但從0到1和站在成熟體系上做業(yè)務(wù)還是不一樣的。”上述高管表示。

一方面，外企架構(gòu)設(shè)置決定了某一業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人通常只能接觸到相關(guān)范疇。例如商品負(fù)責(zé)人不管運營，HR負(fù)責(zé)人不會接觸商品。這意味著一位業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人成為整體操盤手之后，需要較長時間的磨合才有可能推行實質(zhì)性決策。但企業(yè)留出的時間是有限的，而且，現(xiàn)有機制也限制了操盤手跳出來。

就拿選品來說，一些企業(yè)操盤手會表示每周參與選品會。但這種由品類采購報給采購總監(jiān)再到商品負(fù)責(zé)人以及業(yè)務(wù)一把手的金字塔式選品結(jié)構(gòu)，意味著一把手接觸到的商品仍然是被篩選過的。

“有篩選就會有利益，這是人性的問題?！币晃粫T店業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人告訴《第三只眼看零售》。

另一方面，新老團隊博弈也是本土?xí)T店企業(yè)需要解決的問題?！兜谌谎劭戳闶邸妨私獾?，盒馬X會員店就曾經(jīng)面臨和盒馬鮮生博弈的問題。前者做付費會員制，但消費者在部分節(jié)點會發(fā)現(xiàn)盒馬鮮生的同款商品比盒馬X會員店還便宜。這不僅會影響消費者的會員價值判斷，也會影響會員品牌信任。

而品牌信任，恰好是付費會員制商超最核心的資產(chǎn)。就像業(yè)界有觀點認(rèn)為，胖東來其實就是一家不收會員費的會員店，他的目標(biāo)客群對他具有高度信任，胖東來也將進貨價、毛利標(biāo)識清楚，讓消費者可以“無腦信任”下單。

在這背后，是賣場放棄了與消費者“博弈”，即賺取合理的利潤，為消費者提供更好、豐富和具備性價比的產(chǎn)品。而不是想辦法去提升毛利，賺更多的錢。

“我認(rèn)為會員店門店團隊?wèi)?yīng)該是背對消費者，面向總部來代表身后的消費者爭取利益。比如說發(fā)現(xiàn)門店商品有問題，價格沒有優(yōu)勢，就應(yīng)該找總部提要求。但大多數(shù)時候，還是唯上論占上風(fēng)。”蔡榮鴻曾表示。

他認(rèn)為，本土?xí)T店其實沒有經(jīng)驗可以照抄。中國的山姆會員店與美國也有差異，抄下來就會發(fā)現(xiàn)連50分都很難達到。反倒是走自己的路，會有成功可能。

這一點在一定程度上也為本土?xí)T店發(fā)展留出了窗口。例如表示在2025年要展開跨區(qū)域擴張的fudi會員店是把生鮮作為特色。據(jù)了解，fudi會員店的生鮮銷售占比達到50%，其中跟竟品存在重疊的商品最多20％左右，

fudi董事長王興水就表示，“中國本土倉儲會員店品牌要真正發(fā)展起來，需要的不是在外資會員店品牌模式基礎(chǔ)之上改良調(diào)整，而是要顛覆式的重新定義。fudi會員店的策略是場景再定義，包括顏值即正義、輕量化消費和本土化選品，以本土化理念應(yīng)對競爭與挑戰(zhàn)?！?/p>

- 完 -