“從長期看，周期并不會抹去機(jī)會，它只會重新分配給更合適的人?！边@是RET睿意德創(chuàng)始人張家鵬在多次內(nèi)部分享中強(qiáng)調(diào)的觀點。在地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入冰點、服務(wù)商普遍收縮之際，RET睿意德卻選擇在被認(rèn)為“紅海已盡”的寫字樓代理市場逆勢入局，并迅速以黑馬姿態(tài)實現(xiàn)突破，為行業(yè)交出一個“低谷中重構(gòu)價值路徑”的樣本。

近日，鳳凰網(wǎng)對RET睿意德進(jìn)行專題報道，深度解讀這家中國商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域長期保持前瞻洞察的服務(wù)機(jī)構(gòu)，如何在市場信心最弱之時，以結(jié)構(gòu)性判斷與專業(yè)能力實現(xiàn)逆周期生長。

2025年上半年的北京，寫字樓市場表面平靜，暗潮涌動。市場空置率在30%的邊緣搖擺，原本活躍在樓宇之間的代理人已經(jīng)消失了一批。很多離開公司的顧問被動創(chuàng)業(yè)，但都成交寥寥；回扣依然盛行，最多的能拿走一大半。一位資深從業(yè)者苦笑：“你說這個行業(yè)的人現(xiàn)在有多難?！?/p>

市場需求少了，舊機(jī)制在坍塌——人不再被賦能、成交不再可控、平臺不再可信。寫字樓代理，這一曾經(jīng)被譽為城市資源配置“最后一公里”的服務(wù)體系，正在經(jīng)歷拐點。

而在所有人都在尋找“怎樣熬過去”的辦法時，有人卻選擇了進(jìn)入。RET睿意德，這家每年服務(wù)300+零售地產(chǎn)項目的行業(yè)領(lǐng)跑者，于2024年正式宣布進(jìn)入寫字樓租賃與投資交易領(lǐng)域，并在當(dāng)年驚艷開局，以突出成交表現(xiàn)沖入行業(yè)頭部。他們?yōu)楹卧谶@個最不看好的時間點切入一個被標(biāo)簽為“混亂、低效、內(nèi)耗”的行業(yè)？又是如何迅速取得耀眼成績？

在RET睿意德位于華貿(mào)中心的辦公室中，張家鵬向我們闡述了他的見解：“并非這個行業(yè)本身存在問題，而是這個行業(yè)的運作機(jī)制已無法適應(yīng)如今的客戶、顧問與交易方式。對我們而言，進(jìn)軍寫字樓行業(yè)并不僅僅是業(yè)務(wù)線的擴(kuò)展，更像是一場針對‘一個古老行業(yè)’的重構(gòu)實驗?！彼鶐ьI(lǐng)的RET睿意德團(tuán)隊，正嘗試用一套從組織結(jié)構(gòu)、制度設(shè)計到顧問成長方式的全新系統(tǒng)，來回答這個問題：如果這個行業(yè)重新開始，它會長成什么樣子？

三十年“外資路徑”式微，商業(yè)地產(chǎn)代理公司機(jī)制陷入“代謝危機(jī)”

中國的寫字樓代理行業(yè)，從誕生起就是一套移植體系的產(chǎn)物。起初，第一代跨國企業(yè)進(jìn)入中國市場，外資代理行也隨之入駐，并將歐美成熟的“經(jīng)紀(jì)人自治”模式直接引入。但這種模式的移植存在明顯缺陷。歐美的經(jīng)紀(jì)人體系依賴于三大前提——成熟的行業(yè)協(xié)會監(jiān)管、穩(wěn)定的市場節(jié)奏以及擁有專業(yè)教育背景的顧問人才。然而，在中國，這些條件幾乎都不具備。市場環(huán)境和人力資源的雙重缺失，使得這種模式在中國市場嚴(yán)重水土不服，導(dǎo)致原本應(yīng)是“高信任協(xié)作型”的平臺，變成了“無協(xié)同、個體化”的游擊體系；原本應(yīng)是“結(jié)構(gòu)透明”的撮合機(jī)制，變成了“信息封閉、黑箱分配”的灰色空間。如果將幾家外資行從進(jìn)入中國至今視為一個閉環(huán)周期來計算利潤，即便是經(jīng)歷了地產(chǎn)行業(yè)最高亢的時期，也沒有任何一家實現(xiàn)盈利，在中國業(yè)務(wù)并沒有“跑通”。

如今，中國經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)力量已經(jīng)發(fā)生變化。外資逐漸收縮，國企、本土民企和新興互聯(lián)網(wǎng)公司成為城市辦公市場的主力軍，外資公司的品牌光環(huán)也隨著中國經(jīng)濟(jì)的崛起快速祛魅。外資客戶需求減少，平臺賦能能力下降。而更深層次的問題，是外資代理行原有層級制架構(gòu)下的高成本分?jǐn)偰Ｊ揭央y以持續(xù)。在業(yè)務(wù)機(jī)會減少，顧問成長受限，收入顯著降低的趨勢下，更使得團(tuán)隊內(nèi)卷化加劇。在這個轉(zhuǎn)折點上，多數(shù)從業(yè)者仍受限于表面的感知，認(rèn)為行業(yè)只是在“減速”，卻未意識到是“舊邏輯的徹底失效”。

為什么是RET睿意德，憑什么重塑行業(yè)結(jié)構(gòu)？

如果不是因為RET睿意德這兩年在北京寫字樓市場突然頻繁出現(xiàn)，很多人仍會將其停留在“中國最大零售地產(chǎn)服務(wù)商”的固有印象中。從最初為SKP、華潤、龍湖等商業(yè)運營商及地標(biāo)項目提供顧問與招商服務(wù)，到深入城市更新、文旅商業(yè)、非標(biāo)商業(yè)等新興領(lǐng)域，這家公司一直是這個垂直行業(yè)的絕對領(lǐng)導(dǎo)者。

在RET睿意德看來，寫字樓代理并不等于“項目撮合”，而是“組織問題的空間表達(dá)”。也就是說，它并不是一門靠“談下租金”就能交付的生意，而是一場系統(tǒng)解決“企業(yè)與空間關(guān)系”的服務(wù)過程。在進(jìn)入寫字樓領(lǐng)域之前，他們已經(jīng)深刻參與過“城市商業(yè)的系統(tǒng)升級”：從區(qū)域商業(yè)到文旅集群，從消費場域的場景創(chuàng)新到業(yè)態(tài)協(xié)同重塑。所有這些經(jīng)驗，本質(zhì)上都積累了一種稀缺能力：如何用結(jié)構(gòu)性方式理解人的流動、組織的決策與城市空間之間的關(guān)系。而這，恰恰是當(dāng)前寫字樓代理行業(yè)最缺乏的一部分。

當(dāng)大部分代理公司還在用“客戶線索”來衡量顧問能力時，RET已經(jīng)開始訓(xùn)練顧問具備“企業(yè)在成長路徑分析”、“辦公成本財務(wù)測算”、“政策匹配與產(chǎn)業(yè)導(dǎo)入邏輯”等能力。他們甚至將每一個選址項目當(dāng)作一個“組織與空間的聯(lián)合設(shè)計任務(wù)”來進(jìn)行評估：

• 這個項目是否真的匹配企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展路徑？
• 是否具備多周期的空間可成長性？
• 是否能幫助企業(yè)在新的城市區(qū)位中建立協(xié)同節(jié)點？

而這樣的體系構(gòu)建，顯然不是臨時拼湊的?！白鰧懽謽沁@件事，并不算是我們的‘新業(yè)務(wù)’。它更像是我們理解空間商業(yè)的自然延伸?！盧ET睿意德創(chuàng)始合伙人索珊說。而所有這些，都源自一個更本質(zhì)的信念——市場不缺中介，但缺愿意搭建可信結(jié)構(gòu)的顧問系統(tǒng)。

從Broker到Partner，夯實顧問價值的五個支點

RET睿意德定義寫字樓顧問的角色不再是“成交推動者”，而是“組織設(shè)計共創(chuàng)者”。這一轉(zhuǎn)變，源于對客戶真實決策結(jié)構(gòu)的深刻理解。他們不再按項目分工，而是按“結(jié)構(gòu)能力模塊”來設(shè)定顧問參與方式。包括提前識別企業(yè)未來戰(zhàn)略路徑，模擬辦公成本與財務(wù)適配、設(shè)計交易結(jié)構(gòu)與退出機(jī)制，并提供政策解讀與區(qū)域?qū)氩呗浴?/p>

他們不叫自己“Broker”，而更傾向于自稱“企業(yè)顧問”。這不是噱頭，而是整個業(yè)務(wù)邏輯的轉(zhuǎn)向。傳統(tǒng)的寫字樓服務(wù)被他們重新拆解成五種能力的集合：

• 客戶獲取能力——能夠識別并進(jìn)入企業(yè)決策層，提前理解組織未來三年的空間需求，而非項目啟動后的末端被動介入。
• 項目挖掘與定制匹配能力——不依賴流通中的“掛牌房源”，而是借助研究與客戶網(wǎng)絡(luò)提前掌握潛在供應(yīng)。
• 交易結(jié)構(gòu)設(shè)計能力——為客戶定制租期結(jié)構(gòu)、財務(wù)模型、退出機(jī)制，兼顧使用效率與資本效率。
• 組織協(xié)同與流程加速能力——理解客戶內(nèi)部決策結(jié)構(gòu)，幫助多個部門對齊邏輯、加速定案。
• 政策匹配與落地能力——不只是“看樓”，而能拆解城市政策紅利，協(xié)助客戶爭取空間之外的資源支持。

“顧問不是‘我有樓’就行的角色，而是‘我能讀懂你’的合作者?！?這是RET睿意德高級合伙人朱毓敏說的一句話。她曾參與數(shù)十個逾萬平米的客戶選址，贏得了一個又一個客戶的高度信任?！皩Ψ讲皇且粋€‘中介’，他們要的是一個愿意替他們跑在問題前面的人?！彼缡钦f。

重構(gòu)組織體系，打造顧問成長與協(xié)作的新范式

“人不是天生就能成為顧問的”這是RET睿意德在內(nèi)部培訓(xùn)第一天就會強(qiáng)調(diào)的一句話。在這家公司看來，當(dāng)前寫字樓行業(yè)最大的誤解之一就是——把顧問當(dāng)作一種“靠資源堆起來的個人能力”，而不是一種可被系統(tǒng)化訓(xùn)練的職業(yè)路徑。他們的邏輯反而更接近麥肯錫、鏈家甚至奇績創(chuàng)壇這些組織性極強(qiáng)的“人才養(yǎng)成體系”：用機(jī)制賦能人，而不是讓人去填補(bǔ)機(jī)制的失敗。

從“老帶新”到“任務(wù)制”：一套新型顧問成長模型

傳統(tǒng)代理行常采用的“師徒制”，本質(zhì)上是將經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為口口相授的單人技巧。這種方式低效、不可復(fù)制，且容易造成“只學(xué)會技巧、不理解結(jié)構(gòu)”的人才斷層。而RET睿意德搭建的，是一個類似咨詢公司風(fēng)格的“任務(wù)型協(xié)作機(jī)制”。顧問從進(jìn)入團(tuán)隊的第一天起，就被明確分配在真實的客戶項目上，通過“角色搭配+階段目標(biāo)+復(fù)盤反饋”的閉環(huán)模型進(jìn)行實戰(zhàn)型培養(yǎng)：

• 初級顧問主要不是跟著人“跑單”，而是承擔(dān)項目中的某一職責(zé)，如信息采集、初步財務(wù)測算或政策研究；
• 每一項目結(jié)束后，全團(tuán)隊強(qiáng)制進(jìn)行結(jié)構(gòu)化復(fù)盤——不僅回顧得失，還需在“知識庫”中固化經(jīng)驗；
• 核心崗位設(shè)有“雙通道晉升”：管理線與專業(yè)線并行，避免“非得帶人才能升職”的路徑依賴。

“我們不鼓勵‘帶單大神’，我們更鼓勵‘體系合作者’。”RET睿意德高級合伙人朱毓敏表示。在她看來，一個項目的成功，不是靠一個人拼命“盯死”，而是靠團(tuán)隊之間的專業(yè)協(xié)作完成解法補(bǔ)位。

分傭制度也要升級：從“誰簽單誰拿錢”到“團(tuán)隊共創(chuàng)共贏”

在業(yè)內(nèi)長期沿用的代理公司機(jī)制中，顧問收入基本遵循“誰帶單誰拿傭”的邏輯。這種機(jī)制在早期階段能激發(fā)積極性，但也容易帶來協(xié)作失衡、信息壁壘與團(tuán)隊內(nèi)卷。RET睿意德選擇做出調(diào)整：在確保高分成的基礎(chǔ)上，設(shè)立“協(xié)作獎勵池”與“知識反哺積分”，用于獎勵那些不以簽單為導(dǎo)向、卻在項目推進(jìn)中承擔(dān)重要角色的成員。更重要的是，平臺分成比例最高可達(dá)70%，但前提是——顧問必須貢獻(xiàn)項目過程中的“結(jié)構(gòu)化資產(chǎn)”，如：

• 客戶需求界定方法；
• 市場數(shù)據(jù)采集的結(jié)構(gòu)化；
• 成功談判的關(guān)鍵路徑復(fù)盤；
• 對政策導(dǎo)入的可借鑒策略。

這不是一套簡單的“干多少給多少”，而是一套推動團(tuán)隊建立“知識生產(chǎn)+行為共創(chuàng)”文化的薪酬模型。朱毓敏形容這套機(jī)制時說：“一個顧問的價值不是成交那天決定的，而是他愿不愿意把自己做過的事，反復(fù)打磨成別人也能用的路徑?！?/p>

什么是平臺賦能？RET睿意德的答案是“讓好顧問留下來”

RET睿意德定義寫字樓代理是“一個專家型服務(wù)組織”，專業(yè)人是其中的絕對核心。而平臺機(jī)制的核心使命，不是替人干活，而是讓“那些真正服務(wù)客戶的人能夠留下來”，如此才能持續(xù)創(chuàng)造客戶的滿意。在過去幾年，代理行人員動蕩，很多優(yōu)秀顧問流向自由市場。但他們中的大多數(shù)最終并未形成穩(wěn)定產(chǎn)出，反而在失去結(jié)構(gòu)支持后迅速邊緣化?！拔覀冇^察到，自由顧問最大的問題是：缺少一個可以反復(fù)訓(xùn)練、持續(xù)學(xué)習(xí)、系統(tǒng)支持的生態(tài)?！睆埣淫i表示。于是，RET睿意德在平臺建設(shè)上投入的不只是“品牌背書”或“項目分發(fā)”，而是從三件事做起：

• 顧問專屬知識系統(tǒng)
• 所有行業(yè)研究、政策解讀、項目案例、談判模版、客戶管理工具都系統(tǒng)化整理在平臺知識庫中，并實時更新。

• 定期協(xié)同式復(fù)盤機(jī)制
• 每周一次團(tuán)隊級“項目拆解會”，由主導(dǎo)顧問復(fù)盤流程、談判關(guān)鍵點與結(jié)果反饋，全員參與評論、補(bǔ)充與共建。

• 成長型文化營造
• 拒絕“英雄主義”的個人崇拜文化，更鼓勵“過程的透明分享、失敗的共同承擔(dān)與案例的集體記憶”。

在這一系統(tǒng)下成長起來的顧問，不是靠“抓到客戶、砍下租金”來贏得尊重，而是靠“能為客戶搭建解決問題的路徑圖”來獲得信任?！癛ET睿意德做寫字樓，看似是在做一單單的生意，而實際上是在建一套職業(yè)的“再社會化機(jī)制”。我們的競爭者，不是傳統(tǒng)中介機(jī)構(gòu)，而是一個已經(jīng)無法托舉信任與成長的行業(yè)平臺機(jī)制?！盧ET睿意德高級合伙人周雷亞表示。

從理念到實現(xiàn)，他們?nèi)绾我詣?chuàng)新成果引發(fā)行業(yè)聚焦？

2024年，團(tuán)隊在北京市場完成了超過10萬平方米的交易規(guī)模，在行業(yè)中穩(wěn)居TOP之列。而在眾多項目中，最具象征意義與儀式感的，則是長江商學(xué)院北京總部的購置案。此次已經(jīng)是客戶第五次選址，前幾次都因為種種原因沒有最終落定。RET睿意德接到委托，并沒有急于推薦項目，而是先基于客戶需求，組織內(nèi)部專家舉行了一次戰(zhàn)略澄清工作坊：對長江商學(xué)院而言，這棟樓究竟意味著什么？是品牌形象的展示窗口？教研活動的空間載體？校友交流的重要場所？還是具備長期價值的資產(chǎn)配置？RET睿意德對客戶需求做出了澄清與定義，并從近百個標(biāo)的中選擇了幾個針對性資產(chǎn)，并從30多個維度進(jìn)行了初步深入調(diào)研，之后形成了給客戶的報告。在后續(xù)的推進(jìn)過程中，從政策分析、問題解析到政府協(xié)調(diào)等方面，團(tuán)隊都快速準(zhǔn)確響應(yīng)，最終用時僅6個月即完成了這個約14億的大宗交易?！癛ET睿意德所展現(xiàn)出的專業(yè)性與多維判斷能力，是我們最終達(dá)成交易的關(guān)鍵支撐?！表椖客瓿珊?，長江商學(xué)院相關(guān)負(fù)責(zé)人給予高度評價。

幾乎同一時期，在CBD核心區(qū)，一場極具挑戰(zhàn)的任務(wù)悄然展開：富士通北京總部的辦公租約即將到期，競相爭搶這一優(yōu)質(zhì)客戶，甚至有服務(wù)商為了贏得委托而做出不切實際的過度承諾。面對激烈的競爭局面，RET睿意德高級合伙人朱毓敏深知，唯有真正站在客戶角度、提供務(wù)實可行的解決方案，才能打破僵局、贏得信任。她帶領(lǐng)團(tuán)隊第一時間深入分析客戶的業(yè)務(wù)需求和運營邏輯，迅速完成了包括企業(yè)戰(zhàn)略解讀、搬遷成本測算以及目標(biāo)樓宇租金對比等在內(nèi)的多項關(guān)鍵研究。通過系統(tǒng)梳理和數(shù)據(jù)推演，團(tuán)隊得出一個清晰結(jié)論：從綜合成本、辦公連續(xù)性及效率保障等多維度考量，續(xù)租現(xiàn)有辦公樓比搬遷更具優(yōu)勢——盡管對于RET睿意德來說，續(xù)租服務(wù)費只有搬遷的一半甚至更低，朱毓敏依然堅定地向客戶提出了續(xù)租建議。項目圓滿完成后，富士通特別出具了一封高度評價的服務(wù)推薦函，明確表示：“對服務(wù)成果高度滿意，真誠推薦RET睿意德企業(yè)服務(wù)團(tuán)隊?！?/p>

這兩個案例，只是RET睿意德在北京市場“寫字樓重構(gòu)實驗”的一個成果縮影。在過去短短一年里，上海、深圳、武漢、福州等地接連傳來他們的關(guān)鍵成交消息。這些成績的亮點并不僅僅在于交易本身，而在于合作客戶——無論是新興經(jīng)濟(jì)獨角獸、百年外資企業(yè)，還是知識型組織，都切實感受到自身需求被深度理解，體驗到了真正意義上的專業(yè)化服務(wù)。正如一家正在與RET睿意德合作的大型律所主管合伙人所言：“在整個合作過程中，沒有人說‘帶你看看幾個樓’，而是每一個顧問都在扮演‘翻譯者’的角色，替我們將模糊的需求、復(fù)雜的限制、未知的變量拆解成一條可以執(zhí)行的路徑?！?/p>

終章：相信秩序，也相信顧問應(yīng)該被尊重

在舊中介代理模式中，顧問往往是被置于交易邊緣的“執(zhí)行者”——他的價值只在簽單那一刻被看見，此前的溝通、判斷、協(xié)同、思考統(tǒng)統(tǒng)被視作“成本”。而在RET睿意德體系下，顧問的價值反而體現(xiàn)在交易發(fā)生之前：客戶愿不愿意把核心信息告訴你？愿不愿意帶你進(jìn)入團(tuán)隊會議？愿不愿意讓你參與到核心決策中？

從零售商業(yè)到數(shù)字化轉(zhuǎn)型，再到投資與寫字樓服務(wù)，不少媒體將RET睿意德稱為行業(yè)的“顛覆者”。但張家鵬并不認(rèn)同“顛覆”這個標(biāo)簽?！斑@個詞太浮夸了，像是一時的激情?！彼f道，“我們想做的事，不是和誰爭一時之高下，而是構(gòu)建一個值得信賴、能夠托舉顧問尊嚴(yán)的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，最終用結(jié)果來證明：這是一個可以創(chuàng)造更大價值的好行業(yè)，其中的每個專業(yè)人能因正派和專業(yè)而倍受尊重?！彼f這話的時候，正是2025年盛夏，北京寫字樓市場還未回暖，許多傳統(tǒng)代理行仍在裁撤、整合與觀望中。