原創(chuàng) 韜略哥

星巴克大規(guī)模降價了，25年來頭一次。

冰搖紅莓黑加侖從31元降到26元，白桃星冰樂從41元砍到35元.......6月10日，星巴克啟動了入華25年來首次大規(guī)模價格調(diào)整，不過降價品類局限在數(shù)十款非咖類飲品，降價幅度在2-6元。

降價背后，是星巴克在中國市場被瑞幸等國產(chǎn)茶飲逼到墻角的現(xiàn)實。

比如，2025年第一季度瑞幸營收88.65億元，同比增長41.2%，而星巴克中國營收為7.397億美元（約合人民幣54億元），同比增長5%。不管是營收規(guī)模還是增速，瑞幸都超過了星巴克中國。

更扎心的是，星巴克最近竟然在考慮“賣身”。6月11日，星巴克CEO布萊恩·尼科爾透露可能出售中國業(yè)務(wù)部分股權(quán)。據(jù)媒體報道，已有眾多潛在買家表現(xiàn)出興趣。6月23日，《第一財經(jīng)》報道高瓴資本擬收購星巴克中國業(yè)務(wù)。

又是大降價又是要“賣身”，星巴克究竟怎么了？

01

數(shù)字戰(zhàn)場：財報里的生死時速

用財報數(shù)字解剖商業(yè)戰(zhàn)爭，比任何經(jīng)過粉飾的故事更直接，但也足夠殘酷。

除了前面說的營收，凈利潤方面今年一季度瑞幸達(dá)到5.25億元，而2024年同期凈虧損8320萬元。星巴克全球凈利潤暴跌50.3%至3.84億美元，中國區(qū)雖未公布具體利潤，但“利潤率兩位數(shù)增長”的含糊表述，反而透著一股心虛。

差距更明顯的是門店數(shù)量。

一季度瑞幸狂開1743家店，總數(shù)突破24000家，而星巴克中國門店僅7758家，不到瑞幸的1/3。這背后藏著一個簡單粗暴的商業(yè)邏輯：當(dāng)品牌憑借龐大的門店數(shù)量創(chuàng)造規(guī)模效應(yīng)，也在稀釋對手出現(xiàn)在消費者眼中的概率。

門店數(shù)量占據(jù)上風(fēng)的同時，瑞幸單個門店的表現(xiàn)也比星巴克出色。今年一季度，瑞幸自營門店同店銷售增長率達(dá)到8.1%，而星巴克中國的同店交易量的增長率為4%。

值得一提的是，這是星巴克中國一年以來同店銷售的首次正增長，此前已連續(xù)四個季度下滑。

此前，星巴克還暫停了2025財年業(yè)績指引，似乎顯露出對業(yè)績增長的不自信。

這一次，星巴克試圖用降價挽回頹勢，但市場反應(yīng)兩極分化。

長沙某星巴克店員稱，降價以后帶動了整體銷量，冰搖紅梅黑加侖和紅茶拿鐵都賣爆了，尤其是紅梅黑加侖賣斷貨。但上海多家門店反饋銷量沒有明顯變化，非咖類飲品也沒有供不應(yīng)求。

一位星巴克消費者吐槽：“最常點的拿鐵一分沒少，降的都是我不喝的果飲，而且直降5塊？降了個寂寞?！?/p>

有業(yè)內(nèi)人士表示，星巴克的非咖啡飲料不算很強，市面上替代品太多了。降價要是沒擴展到咖啡品類上，想讓整體銷量賣得更好，效果可能不會太明顯。

這次降價，被視為星巴克內(nèi)外交困下的無奈之舉。那么，星巴克究竟面對著怎樣的壓力？

02

星巴克的壓力：內(nèi)外交困

時間倒回2020年，誕生僅三年瑞幸因為財務(wù)造假差點涼涼。不得不說，這件事讓中國品牌在世界上遭遇了一次“信任危機”。

這幾年瑞幸能翻身，也不是啥神仙操作，說白了就是利用了錯位競爭——星巴克在性價比、輕資產(chǎn)運營和下沉市場上不占優(yōu)勢，而瑞幸專挑這些地方發(fā)力。在對手的強勢沖擊和內(nèi)部的變革不佳之下，星巴克背上了沉重壓力。

首先說價格。

咖啡定價不是數(shù)字游戲，而是心理戰(zhàn)?，F(xiàn)在大家錢包緊，星巴克30~40的平均客單價勸退了不少打工人，而瑞幸的15-20元的定價，切中眾多打工人“要品質(zhì)但不想太貴”的咖啡剛需。

這兩年，星巴克也不得不低頭降價。據(jù)《南方都市報》統(tǒng)計，星巴克中國已經(jīng)連續(xù)十個財季出現(xiàn)降價。

雖然星巴克用降價吸引更多消費者，但又出現(xiàn)了一個新的矛盾——品牌人設(shè)的崩塌。那些曾經(jīng)愿意花35元買杯星巴克拿鐵的白領(lǐng)，圖的不僅是咖啡口味，還有手握星巴克紙杯的“社交貨幣”。如今降價反而讓老用戶覺得不高級了，新用戶還是嫌貴，兩頭不討好。

如果說價格讓星巴克失去了部分消費者，那么笨重的運營模式讓其擴張變得緩慢。

此前，星巴克最明顯的標(biāo)簽就是它在家庭和工作之外的“第三空間”——200平米的大店、位于黃金地段、環(huán)境輕松舒適。這是星巴克品牌力的核心，但也意味著高昂的租金和運營成本。而瑞幸主打20平米的快取店模式和“線上點單+自提”，所以門店擴張的速度非常快。

反觀星巴克，在線上線下的操作上頻頻翻車。之前星巴克也搞數(shù)字化運營，上線了外賣業(yè)務(wù)以及“在線點、到店”的“非咖”模式，但是私域社群卻沒有瑞幸玩的溜，APP和社群活躍度沒有跟上，轉(zhuǎn)化率自然差點意思。

這兩年星巴克還減少了部分門店的座椅，結(jié)果得罪了一幫老顧客。星巴克新CEO布萊恩·尼科爾去年上任后，趕緊推行“重返星巴克”戰(zhàn)略，一方面把座椅重新裝回去，另一方面搞溫馨裝修，想用“家的感覺”拉回人心。

過去星巴克主要聚焦在一二線城市，但咖啡市場的增量卻是在下沉市場。

麥肯錫發(fā)布報告稱，預(yù)計到2030年中國個人消費規(guī)模將達(dá)到65.3萬億元，超66%的增長來自于包括三線及以下城市、縣鄉(xiāng)市場在內(nèi)的下沉市場，咖啡存量中的增量更是出現(xiàn)在下沉市場。

觀研天下數(shù)據(jù)顯示，2023年三線及以下城市咖啡館覆蓋率僅為30家/百萬人，三四線城市在線門店數(shù)量與店均年交易額同增，成為咖啡店數(shù)量增長主要引擎。

星巴克此前的門店主要集中一二線城市，而瑞幸則在三線以下城市投入了更多精力。窄門餐眼數(shù)據(jù)顯示，瑞幸三線及以下城市門店的占比為33.19%，用“農(nóng)村包圍城市”找到突破口，再次給星巴克造成壓力。

近兩年，星巴克也在深入下沉市場。2024財年，星巴克中國新增166個縣級市場，跟前一年比幾乎翻倍，如今已經(jīng)將門店覆蓋至超1000個縣級市場，但下沉市場的占比仍不如瑞幸。

更扎心的是，下沉市場對星巴克“第三空間”的需求遠(yuǎn)弱于一二線城市?？h城消費者更傾向于將咖啡視為功能性飲品，而非社交場景的載體。這使得星巴克在下沉市場既難復(fù)制一線城市的溢價能力，又無法在價格上與瑞幸正面抗衡。

這些年，星巴克經(jīng)營壓力變大是因為既要端著高端架子，又要跟對手在價格戰(zhàn)里打滾，還被老套路拖后腿。不過，這番壓力不僅僅是瑞幸?guī)淼摹?/p>

03

咖啡戰(zhàn)爭進入亂紀(jì)元，星巴克面臨十面埋伏

放眼未來，星巴克的對手早就不只是瑞幸。

艾媒咨詢數(shù)據(jù)顯示，2023年中國咖啡行業(yè)市場規(guī)模已達(dá)6235億元，預(yù)計2025年將突破萬億元大關(guān)，到2029年更將攀升至1.39萬億元。在這個龐大的萬億市場中，一個由蜜雪冰城、喜茶、奈雪的茶等新茶飲品牌組成的“聯(lián)盟”正在改寫游戲規(guī)則。

前不久在港上市的蜜雪冰城，以4.6萬多家的門店總數(shù)越過星巴克，成為全球門店數(shù)量最多的餐飲連鎖品牌。跟海外門店不多的瑞幸相比，蜜雪冰城海外門店數(shù)量達(dá)到4895家，占比超過10%。

有人會問，蜜雪冰城跟星巴克/瑞幸的顧客是同一類人嗎？能搶走它們的蛋糕嗎？

的確，星巴克和瑞幸跟蜜雪冰城的目標(biāo)消費者存在差異。但是，蜜雪冰城的作用并不是去搶奪對方的蛋糕，而是能阻礙對方挖掘增量。

蜜雪冰城大陸門店中有57.4%位于三線及以下城市，“農(nóng)村包圍城市”的策略玩的比瑞幸玩還溜。當(dāng)星巴克和瑞幸互相掀起價格戰(zhàn)、爭奪下沉市場時，蜜雪冰城已帶著4元的美式殺進下沉市場，用更極致的低價和更密集的網(wǎng)點攔截它們增量用戶。

即便星巴克和瑞幸的價格戰(zhàn)打的再狠，也跟不上蜜雪冰城，因為后者的核心收入來自向加盟商賣原料，本質(zhì)是B2B供應(yīng)鏈公司。這種模式讓蜜雪冰城的門店越多，供應(yīng)鏈成本越低，形成“規(guī)模碾壓成本”的循環(huán)——瑞幸雖然數(shù)字化能力強，但原料仍需外部采購，星巴克重資產(chǎn)直營更無法復(fù)制這套邏輯。

相比瑞幸，危機感更強的是星巴克。喜茶、奈雪的茶等茶飲品牌都推出咖啡品類，而且也有很多時尚簡潔或者古色古香的大店，星巴克“第三空間”的優(yōu)勢在被沖淡。

現(xiàn)在的中國飲品市場，早已不是咖啡與茶飲涇渭分明的年代，而是“萬物皆可卷”的修羅場。星巴克真正的危機，是發(fā)現(xiàn)自己連戰(zhàn)場邊界都看不清了。

當(dāng)然，這也是傳統(tǒng)咖啡巨頭在群雄交戰(zhàn)中必然經(jīng)歷的陣痛。不過，星巴克中國最近選擇出售部分股權(quán)的操作讓很多人看不懂了，是決定“長痛不如短痛”嗎？

04

透視股權(quán)出售背后的深層矛盾

在6月11日星巴克透露可能出售中國業(yè)務(wù)部分股權(quán)后，引起很多熱議，也吸引了很多買家。

根據(jù)《第一財經(jīng)》6月23日的報道，高瓴資本近日參與了星巴克中國區(qū)的反向管理層路演，表達(dá)了對收購星巴克中國業(yè)務(wù)的興趣。此次路演還吸引了凱雷投資、信宸資本等多家投資機構(gòu)參與。據(jù)了解，目前交易結(jié)構(gòu)尚未敲定。星巴克中國業(yè)務(wù)估值約為50至60億美元，由高盛擔(dān)任獨家財務(wù)顧問，該交易預(yù)計將持續(xù)到2026年。

此前彭博社報道，關(guān)于股權(quán)出售，星巴克公司已與私募股權(quán)公司、科技公司和其他公司進行了接觸。根據(jù)媒體報道，目前最有可能出手的買家分為兩類：一類是國際私募巨頭（比如高瓴資本、KKR、方源資本、太盟投資），另一類是本土產(chǎn)業(yè)集團（比如華潤集團、美團）

為什么私募機構(gòu)想買？像高瓴資本、KKR、方源資本、太盟投資這些投資公司，都是消費領(lǐng)域的“老司機”，幫助過大量消費品牌提升價值。如果入股星巴克，可能會用供應(yīng)鏈優(yōu)化、品牌升級等招數(shù)，讓星巴克變得更“能打”。

產(chǎn)業(yè)集團能帶來什么？華潤集團手里有“萬象城”這種高端商場資源，能幫星巴克拿下黃金地段的店面。美團的優(yōu)勢在線上，它的外賣配送網(wǎng)絡(luò)和龐大用戶，能幫星巴克提升配送效率和速度，以及提升會員體系和營銷能力。

當(dāng)然了，以上都是猜想。星巴克中國股權(quán)出售還沒有敲定，有可能不出售，有可能出售對象不是以上的企業(yè)，一切答案都還要交給時間。

出售股權(quán)，本質(zhì)上折射出星巴克中國市場與全球戰(zhàn)略之間的矛盾——面對眾多本土品牌的強勢競爭，星巴克中國需要靈活、低價、本地化的競爭邏輯，但這與其全球范圍內(nèi)強調(diào)減少折扣、維護高端形象、聚焦核心體驗的新戰(zhàn)略存在沖突。

其實，出售股權(quán)引入本土伙伴或獨立運營，或許能賦予星巴克中國業(yè)務(wù)更大自主權(quán)，降低管理內(nèi)耗。當(dāng)年麥當(dāng)勞中國出售股份給中信，部分原因也是因為本土化團隊經(jīng)營更能適應(yīng)本土市場。

自然界最終能夠生存下來的，并非最強壯者，也非最聰慧者，而是最能適應(yīng)變化的物種。

達(dá)爾文的箴言在咖啡江湖不斷應(yīng)驗。

這場咖啡競賽沒有終局，唯一的確定是：能活下來的品牌不是最貴的，也不是最便宜的，而是最能適應(yīng)這片土地生存法則的。