據(jù)媒體報(bào)道，當(dāng)零售巨頭們忙著收縮戰(zhàn)線、裁撤大區(qū)時(shí)，山姆中國(guó)卻反其道而行之——2025年5月，它揮刀砍向自己最核心的華東市場(chǎng)，將原有的6個(gè)大區(qū)重組為7個(gè)，新設(shè)江蘇、浙江兩大區(qū)，同時(shí)取消原東區(qū)建制。

這一刀，砍得果決，也砍得耐人尋味：年銷破千億、門店數(shù)激增的山姆，為何要在此時(shí)主動(dòng)“割肉”？

銷售額前十門店

竟無(wú)江浙滬？

截至2025年5月，山姆中國(guó)六大區(qū)總計(jì)管理56家門店，單個(gè)大區(qū)年銷售額可達(dá)百億級(jí)。上海市場(chǎng)即將迎來(lái)第7家門店——金橋店，揚(yáng)州、張家港、無(wú)錫等地的新店也已排上日程。

一個(gè)刺眼的數(shù)據(jù)卻暴露了山姆的隱憂：2024年銷售額前十門店中，竟無(wú)一家來(lái)自江浙滬！業(yè)績(jī)最好的蘇州金雞湖店，僅位列全國(guó)第十一位。

為何華東市場(chǎng)“叫好不叫座”？

答案藏在山姆的舊架構(gòu)里。

調(diào)整前，江蘇、浙江部分地區(qū)被劃入東區(qū)，而上海、安徽及部分浙江城市則歸上海區(qū)管理。這種“交叉管理”模式，在門店數(shù)量較少時(shí)尚能維持，但隨著華東門店密度急劇增加（僅上海就有6家店，即將開(kāi)第7家）。

圖示：山姆會(huì)員店中國(guó)大區(qū)調(diào)整前后對(duì)比 圖來(lái)源：即時(shí)劉悅。

問(wèn)題暴露無(wú)遺：江蘇消費(fèi)者想買山姆的瑞士卷，可能要聽(tīng)上�？偛康闹噶�；浙江會(huì)員的投訴，可能要繞道東區(qū)協(xié)調(diào)。效率低下、決策遲緩，直接導(dǎo)致區(qū)域管理效能不足。

山姆的解法，從“交叉管理”到“精細(xì)化運(yùn)營(yíng)”。

拆分！江蘇區(qū)獨(dú)立，涵蓋安徽合肥；浙江區(qū)獨(dú)立，直面市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)；北區(qū)將江西南昌、湖南長(zhǎng)沙劃歸中區(qū)，管理半徑更合理。

這一刀，砍掉了冗余的層級(jí)，砍出了清晰的權(quán)責(zé)。山姆的邏輯很簡(jiǎn)單：華東市場(chǎng)太大，消費(fèi)者需求太細(xì)分，一刀切的管理模式行不通了。

緣由一是區(qū)域市場(chǎng)細(xì)分理論。江浙滬三地，消費(fèi)者口味不同、購(gòu)買力不同、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境也不同。江蘇人偏愛(ài)大包裝糧油，浙江人鐘情進(jìn)口生鮮，上海人則對(duì)會(huì)員服務(wù)要求極高。

山姆通過(guò)拆分大區(qū)，將市場(chǎng)細(xì)分為更小的單元，才能因地制宜地制定策略，提升市場(chǎng)滲透率。

二是組織扁平化理論。原東區(qū)與上海區(qū)的交叉管理，導(dǎo)致信息傳遞慢、決策鏈條長(zhǎng)。調(diào)整后，江蘇區(qū)、浙江區(qū)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，決策權(quán)下放，一線門店能更快響應(yīng)市場(chǎng)變化。比如，揚(yáng)州新店開(kāi)業(yè)時(shí)，江蘇區(qū)可直接調(diào)配資源，無(wú)需層層上報(bào)。

金橋店與張家港店的“速度與激情”。

上海金橋店，作為上海第7家店，預(yù)計(jì)2025年底開(kāi)業(yè)。若按舊架構(gòu)，其籌備需協(xié)調(diào)東區(qū)與上海區(qū)，流程繁瑣；而新架構(gòu)下，上海區(qū)可獨(dú)立推進(jìn)，效率倍增。

再看張家港店，作為全國(guó)第三個(gè)縣市級(jí)門店，其選址、選品、營(yíng)銷策略，均可由江蘇區(qū)根據(jù)本地需求定制，避免“一刀切”的尷尬。

拆分大區(qū)，短期內(nèi)或許會(huì)帶來(lái)磨合成本，但長(zhǎng)期來(lái)看，這是山姆從“規(guī)模擴(kuò)張”向“效率提升”轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵一步。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還在為庫(kù)存周轉(zhuǎn)率發(fā)愁時(shí)，山姆已通過(guò)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，將每一份資源都用在刀刃上。當(dāng)其他零售商還在為會(huì)員增長(zhǎng)焦慮時(shí)，山姆已通過(guò)本地化服務(wù)，讓江浙滬的消費(fèi)者感受到“專屬感”。

零售行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，從來(lái)不是比誰(shuí)開(kāi)店多，而是比誰(shuí)活得久、活得好。

一年開(kāi)8家店還不夠？

當(dāng)零售行業(yè)還在為“開(kāi)快店”還是“開(kāi)好店”爭(zhēng)論不休時(shí)，山姆中國(guó)卻用一組數(shù)據(jù)打了所有人的臉——2025年原計(jì)劃開(kāi)8家店，實(shí)際可能更多。

但更讓人驚訝的是，這家年銷千億的巨頭，一邊瘋狂擴(kuò)張，一邊卻主動(dòng)拆分大區(qū)，砍掉冗余架構(gòu)。這波“既要規(guī)模又要效率”的操作，究竟藏著什么玄機(jī)？

山姆的擴(kuò)張速度，堪稱“狂飆”。2025年新店名單中，嘉興店、合肥店、武漢江岸店已順利開(kāi)業(yè)。中山店、深圳寶安店、揚(yáng)州店、張家港店、無(wú)錫店、上海金橋店等，預(yù)計(jì)將于下半年陸續(xù)開(kāi)業(yè)。尤其是張家港店，作為全國(guó)第三個(gè)縣市級(jí)門店，預(yù)計(jì)年內(nèi)開(kāi)業(yè)，直接捅破了倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店“只盯一線城市”的天花板。上海即將迎來(lái)第7家店，揚(yáng)州、無(wú)錫的新店也已排上日程——這哪里是開(kāi)店？分明是在華東市場(chǎng)“插旗圈地”！

但狂飆的代價(jià)，是管理壓力的指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)。

按照零售業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)大區(qū)管7-8家店最合理，可山姆在華東的門店數(shù)早已突破這個(gè)極限。原東區(qū)同時(shí)管江蘇、浙江部分地區(qū)，管理半徑大到離譜——江蘇消費(fèi)者想投訴，可能要等上海總部的批復(fù)；浙江門店想調(diào)貨，可能要繞道東區(qū)協(xié)調(diào)。效率？早就被冗長(zhǎng)的流程拖垮了！

舉個(gè)例子，原東區(qū)曾負(fù)責(zé)南京、蘇州、杭州三地的門店。南京會(huì)員抱怨生鮮配送慢，蘇州店長(zhǎng)申請(qǐng)促銷活動(dòng)，杭州客服處理客訴——所有問(wèn)題都要匯總到東區(qū)總部，再分派給不同團(tuán)隊(duì)。結(jié)果呢？南京的生鮮問(wèn)題拖了三天才解決，蘇州的促銷活動(dòng)錯(cuò)過(guò)了黃金檔期，杭州的客訴處理被會(huì)員吐槽“像擠牙膏”。這樣的管理，能撐起山姆的千億野心嗎？

破局之道，是砍掉“規(guī)模陷阱”。

山姆的解法，是“壯士斷腕”——拆分大區(qū)！江蘇獨(dú)立成區(qū)，浙江單獨(dú)運(yùn)營(yíng)，北區(qū)剝離江西、湖南劃歸中區(qū)。

這一刀砍下去，效果立竿見(jiàn)影：江蘇區(qū)可以專注南京、蘇州、無(wú)錫的本地化需求，浙江區(qū)能深耕杭州、寧波、溫州的市場(chǎng)特點(diǎn)，北區(qū)則能集中資源服務(wù)京津遼核心城市。管理半徑小了，決策快了，效率自然就上來(lái)了！

這便是，規(guī)模經(jīng)濟(jì)與效率驅(qū)動(dòng)的“平衡術(shù)”。

一是規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論——開(kāi)店多了，采購(gòu)成本降了，但管理成本也漲了。拆分大區(qū)，就是避免“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”的陷阱，讓規(guī)模擴(kuò)張與效率提升同步走。

二是效率驅(qū)動(dòng)理論——零售競(jìng)爭(zhēng)，拼到最后就是效率。山姆通過(guò)優(yōu)化架構(gòu)，讓每個(gè)大區(qū)都能快速響應(yīng)市場(chǎng)，比如上海區(qū)能獨(dú)立決定金橋店的開(kāi)業(yè)策略，江蘇區(qū)能針對(duì)張家港縣市級(jí)市場(chǎng)定制選品。這種效率，才是山姆穿越周期的底氣。

拆分大區(qū)后，山姆的擴(kuò)張不再是“野蠻生長(zhǎng)”，而是“精準(zhǔn)滴灌”。上海第7家店、揚(yáng)州無(wú)錫新店，都能在更高效的管理體系下快速落地。而張家港這樣的縣市級(jí)門店，更能通過(guò)本地化運(yùn)營(yíng)，挖掘下沉市場(chǎng)的潛力。

山姆的這波操作，不僅破解了“規(guī)模陷阱”，更給零售行業(yè)上了一課：擴(kuò)張與效率，從來(lái)不是二選一，而是可以兼得的“雙螺旋”。

零售行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，早已不是“誰(shuí)開(kāi)店多誰(shuí)贏”的粗放時(shí)代。

這場(chǎng)“華東會(huì)戰(zhàn)”

山姆如何逆風(fēng)翻盤？

當(dāng)所有人都在說(shuō)“倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店在華東卷瘋了”時(shí)，山姆中國(guó)卻用一份尷尬的成績(jī)單打了自己的臉——2024年銷售額前十門店，竟無(wú)一家來(lái)自江浙滬！這片中國(guó)最富庶的市場(chǎng)，為何成了山姆的“軟肋”？

華東市場(chǎng)的火藥味，濃得嗆人。

Costco 在中國(guó)開(kāi)的 7 家店，6 家扎堆江浙滬；M 會(huì)員店則靠著大潤(rùn)發(fā)的供應(yīng)鏈，在無(wú)錫、揚(yáng)州等下沉市場(chǎng)瘋狂開(kāi)店。

而山姆呢？門店數(shù)量雖多，但蘇州金雞湖店拼死拼活才擠進(jìn)全國(guó)年銷榜第 11 位，與 Costco 上海店的火爆相比，黯然失色。

再現(xiàn)山姆的“華東困局”。

舉個(gè)例子，蘇州金雞湖店，其周邊 3 公里范圍內(nèi)正面臨 Costco 和大潤(rùn)發(fā) M 會(huì)員店的激烈競(jìng)爭(zhēng)。周邊3公里內(nèi)受到 Costco 和大潤(rùn)發(fā)M會(huì)員店的競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)。

消費(fèi)者吐槽：“山姆的瑞士卷好吃，但盒馬的榴蓮千層更新鮮；Costco的牛肉便宜，但M會(huì)員店停車不要錢！”更扎心的是，這家店2024年銷售額雖破10億，卻連山姆全國(guó)前十都進(jìn)不去——管理效能的短板，暴露無(wú)遺。

對(duì)手也是件件殺招：

Costco的打法，是“降維打擊”。上海2家店、蘇州1家店、杭州1家店……每一家都選在山姆周邊3公里內(nèi)，用“低價(jià)爆品+全球供應(yīng)鏈”搶客。

而M會(huì)員店呢？照搬大潤(rùn)發(fā)的“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)術(shù)，在揚(yáng)州、常州等山姆暫未布局的城市，用“199元會(huì)員費(fèi)+大潤(rùn)發(fā)供應(yīng)鏈”快速收割下沉市場(chǎng)。

山姆破局，從“被動(dòng)挨打”到“主動(dòng)變革”。

怎么破？山姆的答案是——拆分大區(qū)，把管理權(quán)下放！江蘇區(qū)獨(dú)立后，可以針對(duì)蘇州、南京的“高知中產(chǎn)”定制選品，比如增加進(jìn)口紅酒、有機(jī)食品的占比；浙江區(qū)則能主攻杭州、寧波的“潮流家庭”，推出聯(lián)名潮玩、設(shè)計(jì)師家居。

更重要的是，拆分后的大區(qū)能更靈活地應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)——比如Costco在南京開(kāi)店，江蘇區(qū)可以3天內(nèi)調(diào)貨、降價(jià)、推促銷，而不用等上�？偛颗鷱�(fù)。

山姆的調(diào)整，暗合兩大商業(yè)邏輯。

一是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論——當(dāng)對(duì)手都在卷價(jià)格、卷速度時(shí)，山姆選擇卷“組織效率”。通過(guò)拆分大區(qū)，它實(shí)現(xiàn)了差異化競(jìng)爭(zhēng)：Costco 有低價(jià)，但山姆有本地化服務(wù)；M會(huì)員店有下沉優(yōu)勢(shì)，但山姆有供應(yīng)鏈深度。

二是變革管理理論——山姆的變革，不是“頭痛醫(yī)頭”，而是“預(yù)判未來(lái)”。它知道，華東市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)只會(huì)更激烈，唯有主動(dòng)變革，才能從“應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)”升級(jí)為“引領(lǐng)變革”。

山姆的“華東革命”，才剛剛開(kāi)始。

拆分大區(qū)后，山姆在華東的打法會(huì)更兇悍。江蘇區(qū)可能會(huì)在蘇州、無(wú)錫推出“縣市級(jí)門店2.0版”，用更小的面積、更精的選品搶占下沉市場(chǎng)；浙江區(qū)或許會(huì)和杭州亞運(yùn)會(huì)、烏鎮(zhèn)戲劇節(jié)聯(lián)名，打造“文化+零售”的新場(chǎng)景。而這一切的底氣，都源于組織架構(gòu)的升級(jí)——當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還在為“如何活下去”發(fā)愁時(shí)，山姆已經(jīng)想著“如何定義未來(lái)”。

零售行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，從來(lái)不是“零和游戲”。山姆中國(guó)這一刀，砍掉了冗余的層級(jí)，砍出了效率革命，更砍出了一條“從跟隨到引領(lǐng)”的新路。在這條路上，沒(méi)有“躺贏”的捷徑，只有“刀刃向內(nèi)”的勇氣。而這，或許正是山姆在華東市場(chǎng)“掉隊(duì)”后，依然能逆風(fēng)翻盤的終極密碼。

來(lái)源：職業(yè)零售網(wǎng)

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