浙江
《美浪》獲悉，日前，資生堂集團公布了2025年第一季度財報。從直觀數據來看，資生堂交出了一份看似還不錯的財報。
凈銷售額同比下滑8.5%，但營業(yè)利潤扭虧為盈，歸屬于母公司股東的凈利潤達到37億日元。
繼去年連續(xù)多個季度承壓之后，資生堂在2025年第一季度實現扭虧，算是開了個好頭。
不過，表面回暖背后，依然是資生堂集團持續(xù)調整與重組的結果：核心營業(yè)利潤同比減少27.2%，中國與旅游零售板塊同比下滑13.6%。
高端護膚需求疲軟，醉象品牌銷售驟降超過六成。在多個業(yè)務面臨壓力的同時，資生堂通過組織合并、費用控制和品牌聚焦勉強維持了盈利模型。
這場短暫的回暖，尚未明確指向長期增長，卻已顯露出資生堂在周期中尋求“自救”的路徑。
一季度盈利，資生堂交卷
在外部消費尚未明顯復蘇的背景下，資生堂的盈利并不直接來自銷量恢復，而更多依靠內部結構調整。
財報數據顯示，本季度，集團核心營業(yè)利潤同比下滑27.2%，為83億日元，但其經營基礎依然脆弱，現金回流能力未徹底修復。
來自資生堂
對資生堂來說，這場財務回穩(wěn)，是靠“節(jié)流”而非“開源”實現的。
報告期內，中國與旅游零售板塊收入同比下降13.6%，其中線下百貨渠道持續(xù)疲軟、高端護膚品需求低迷是主因。醉象品牌下滑超60%，成為拖累北美業(yè)績的關鍵變量。
與此同時，資生堂在多個市場推動成本優(yōu)化與效率改革：通過提前退休計劃降低人力支出，提升數字營銷的效率，集中資源于核心品牌。
來自資生堂
在日本本土市場，這一策略尤為顯著，盡管銷售因渠道庫存調整有所下滑，季度期內銷售額為742億日元（約36億元人民幣），但憑借組織結構優(yōu)化與生產力提升，核心利潤率從7.2%躍升至15.3%。
營收減少但利潤回升，顯示出資生堂當前更傾向于“保底式運營”而非追求高速增長。
即便在日本這樣傳統(tǒng)優(yōu)勢市場，增長也更多源自成本優(yōu)化而非市場擴容。某種程度上說，資生堂正在用一套低風險模型熬過周期，但這并不等于擺脫周期。
重組當口，資生堂自我更新
在扭虧的同時，資生堂的另一場深刻調整也正同步展開。
今年第一季度起，資生堂正式對中國與旅游零售業(yè)務實施運營和管理架構重組，合并為“中國與旅游零售業(yè)務”新板塊，由梅津利信統(tǒng)籌管理。
外界認為，這項架構整合不僅是應對中國消費恢復不及預期的權宜之計，更是資生堂在全球業(yè)務層面一次帶有轉型意味的主動出牌。
根據資生堂中期“2025-2026行動計劃”，中國與旅游零售已被列為“重建可持續(xù)盈利”的優(yōu)先戰(zhàn)場。
但從數據來看，中國市場當前依舊承壓。一季度，中國與旅游零售收入為750億日元，同比下滑103億日元，是所有區(qū)域中跌幅最顯著的板塊之一。
財報指出，高端護膚需求仍低迷，百貨等傳統(tǒng)渠道不振，對SHISEIDO等品牌形成實質性影響；與此同時，旅游零售端的中國境外消費未見明顯回暖，海南免稅市場更呈現出流量與單筆客單“雙低”的困境。
不過，這一板塊也并非全線失守。以CPB和NARS為代表的高端品牌，在婦女節(jié)等節(jié)點的電商銷售仍有一定增長，但本品牌SHISEIDO資生堂則受線下渠道疲軟拖累，業(yè)績明顯“遇冷”。
盡管由于旅游零售業(yè)務低迷導致資生堂中國業(yè)績大幅下滑，資生堂仍然強調已通過降低固定成本和提高營銷投資效率，對盈利情況進行修復。
總體來看，在新架構下，資生堂品牌端的策略執(zhí)行與渠道管理趨于一體，也意味著資生堂正在試圖打破“線上線下”“本地游客與出境客”的傳統(tǒng)劃分，以更貼近亞洲消費者行為的方式重構區(qū)域運營邏輯。
品牌資產的整理同樣在加速。一季度，集團提出將80%以上的營銷預算投入至“Core 3”及“Next 5”重點品牌，前者包括SHISEIDO、Clé de Peau Beauté與NARS，是資生堂當下的營收主力；后者如怡麗絲爾、防曬與香水，則被視為下一輪增長蓄水池。
值得注意的是，被集團寄予厚望的醉象品牌（Drunk Elephant）在美洲市場出現了斷崖式下滑，一季度同比下降超過60%，成為資生堂全球業(yè)務中最大“失速項”。
截至目前，資生堂已確認將重整該品牌產品線，并著手美洲區(qū)門店精簡與團隊換血，以圖在2026年之前扭轉虧損。
與之對應，美洲區(qū)首席執(zhí)行官Ron Gee已于4月辭任，職位暫由EMEA負責人Alberto Noé代理。此舉亦被視為資生堂重構管理體系、整合內外部資源的開端。
從架構到品牌，從渠道到人事，資生堂這場自救遠未結束。在周期性壓力之下，這種高度集中式的“資源重配”策略，既是保守的過冬方案，也是在為新一輪增長奠基。
資生堂不靠“奇跡”
就目前而言，架構重組完成只是起點，資生堂真正的挑戰(zhàn)，是如何在全球市場高度波動的背景下，建立一個更具韌性的盈利模型。
一季度財報中，資生堂集團表示當前仍維持對2025財年的全年預期：凈銷售額同比小幅增長、核心營業(yè)利潤目標365億日元。
為了支撐這一目標，資生堂并未押注短期反彈，而是期望通過“深蹲式”的結構優(yōu)化在全局層面鋪開改革。
報告期內，全球成本結構改革已實現70億日元減支效果，核心動作包括采購地本地化、生產基地調整、庫存前置、定價優(yōu)化與固定費用壓縮等。
這一邏輯也延伸至最具壓力的美洲板塊。在經歷連續(xù)幾個季度下滑后，集團已將美洲定為“改革優(yōu)先區(qū)”，由EMEA區(qū)CEO Alberto Noé兼任該區(qū)域負責人，主導重建任務。
醉象品牌將在2024年Q2至Q4陸續(xù)推出新品，提出以“多點位重新鏈接消費者”；NARS則通過底妝類目創(chuàng)新和地區(qū)專屬限量系列強化品牌價值。
與此同時，資生堂美洲業(yè)務正在圍繞品牌架構、制造效率與組織文化，推進更深層的“成本治理”——目標是在2026年前將核心營業(yè)利潤由負轉正。
在CPB、SHISEIDO等品牌的推動下，2025年下半年集團表示預期可實現約10%的銷售同比提升，試圖在核心品牌新品落地的節(jié)奏中搶回增長主動權。
對資生堂來說，這種近似于“持倉”的戰(zhàn)略路徑，在某種意義上也反映出它對新周期的認知：當下不以求快為要，而是用集中、集約的方式，延長耐力，等待趨勢反轉。
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