2025年2月，國內(nèi)水果連鎖零售巨頭#百果園發(fā)布盈利預(yù)警公告，公告稱其2024財年預(yù)計虧損3.5億至4億元，同比由盈轉(zhuǎn)虧，創(chuàng)下自2019年公開財務(wù)數(shù)據(jù)以來的首次年度虧損。其門店數(shù)量也從2023年底的6081家銳減至5116家，一年關(guān)店近千家。曾經(jīng)的“水果貴族”為何突然急速墜落？其背后又折射出怎樣的消費變遷？

百果園的墜落軌跡

2001年，來自農(nóng)村的#余惠勇手握400元在深圳創(chuàng)辦了百果園，開啟了其命運的逆襲之路。次年7月28日，百果園第一家門店悄然開業(yè)，首日創(chuàng)下1.8萬元銷售額，單月銷售額更是突破了40萬元。余惠勇驗證了其針對城市中產(chǎn)主打品質(zhì)水果的商業(yè)可行性，于是他的野心逐漸膨脹，開始謀建一個龐大的水果店連鎖計劃。

對于余惠勇的計劃，一些人并不看好，他們認(rèn)為“這么大一個品類世界上沒有，一定不符合商業(yè)本質(zhì)?！钡嗷萦聟s認(rèn)為，“既然全世界都沒有，干成了不就成世界老大了嗎？”

于是，余惠勇劍走偏鋒，針對中產(chǎn)家庭，主打高品質(zhì)水果。他不僅引進(jìn)日本晴王葡萄、馬來西亞貓山王榴蓮等小眾高端水果，還對產(chǎn)品根據(jù)大小、甜度等指標(biāo)分成不同等級，一時間，百果園的高價水果成了送禮場景的社交貨幣，也實實在在地切中了中產(chǎn)家庭對品質(zhì)生活的消費升級需求。尤其是百果園“不好吃三無退貨”“水果切洗服務(wù)”等服務(wù)，更是讓百果園在中產(chǎn)家庭群體口碑不斷攀升。

在余惠勇“員工加盟商化，加盟商員工化”的政策推動下，百果園連鎖門店迅速擴(kuò)張，截至2020年末，百果園的終端門店數(shù)超過4600家，會員超7000萬人，營收突破百億大關(guān)。2023年1月16日，百果園在香港正式掛牌，市值沖到百億以上，躋身為中國最大的水果零售企業(yè)，風(fēng)光無限。

2024年以后，百果園進(jìn)入“水逆期”，其高端水果銷售占比開始急劇下降，導(dǎo)致其毛利率不足11%，難以支撐利潤，實現(xiàn)首次虧損。另一面，百果園加盟商門店大規(guī)模流失，一年關(guān)店近千家。究其原因還是客單價下降，門店利潤不足以支撐店鋪租金與員工工資。

“質(zhì)價比優(yōu)先”與“再生活化”

百果園的困境不是孤例，像#lululemon，#始祖鳥、#艾高等中產(chǎn)標(biāo)配的服飾品牌，被大量平替品牌擠壓，銷售一度受挫。公開信息顯示，奢侈品銷量在過去一年暴跌了25%。相反，山姆超市的服裝區(qū)卻持續(xù)火爆；二手腕表市場也迎來難得的繁榮。這背后傳遞出的信號已經(jīng)非常明顯，中產(chǎn)階級消費觀正從“炫耀性消費”轉(zhuǎn)向更務(wù)實的“質(zhì)價比優(yōu)先”。

另外，在教育、醫(yī)美等傳統(tǒng)中產(chǎn)支出領(lǐng)域也出現(xiàn)了明顯的降級現(xiàn)象。中產(chǎn)人士最愛的冰球課程人均從每周5節(jié)減少至3節(jié)，原來中產(chǎn)最鐘愛的醫(yī)美項目也從萬元的熱瑪吉轉(zhuǎn)向千元光子嫩膚，“砍大項、保剛需”成為中產(chǎn)們的新共識。一名上海家長坦言：“過去報班不問價，現(xiàn)在每一筆支出都要算回報率。”

吳曉波《2023新中產(chǎn)白皮書》顯示，68.4%的中產(chǎn)將“性價比”作為首要考量，55.9%追求實用主義。另一面，拼多多、1688等平臺滲透率攀升，“平替”搜索量增長200%。這種變化被學(xué)者成為“再生活化”——剝離品牌溢價，回歸商品使用價值本質(zhì)。其實這就是經(jīng)濟(jì)下行之下，中產(chǎn)群體開始消費降級的客觀表現(xiàn)。

水果零售的道與術(shù)

百果園的急速下墜，本質(zhì)是其戰(zhàn)略定位和市場趨勢背離的必然結(jié)果。盒馬“日日鮮”水果價格低于百果園30%，叮咚買菜損耗率僅5%（百果園為15%），山姆則憑借9億元補(bǔ)貼將車?yán)遄邮蹆r壓至進(jìn)貨價以下。百果園的“社區(qū)店”模式在即時配送與低價沖擊下，護(hù)城河蕩然無存。

當(dāng)消費者用腳投票拒絕溢價，當(dāng)山姆以“會員制+供應(yīng)鏈”重構(gòu)零售邏輯，當(dāng)拼多多撕下“低價低質(zhì)”標(biāo)簽，對于百果園而言，與其哀嘆“中產(chǎn)不再買單”，不如躬身自問：自己到底是否為用戶創(chuàng)造了真正的價值？